Projektmanagement mit System: Organisation Methoden Steuerung PDF
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Georg Kraus/Reinhold Westermann Projektmanagement mit System Georg Kraus/Reinhold Westermann Projektmanagement mit System Organisation Methoden Steuerung GABLER Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Kraus, Georg: Projektmanagement mit System : Organisation, Methoden, Steuerung / Georg Kraus; Reinhold Westermann. - Wiesbaden : Gabler 1995 NE: Westennann, Reinhold: Der Gabler Verlag ist ein Untemehmen der Bertelsmann Fachinformation. © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1995 Lektorat: Ulrike M. Vetter Softcover reprint of the hardcover 1st edition 1995 Das Werk einschlieillich alIer seiner Teile ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist oboe Zustimmung des Verlags unzuliissig und strafbar. Das gilt insbesondere fUr Vervielf:il tigungen, Obersetzungen, Mikroverfilmungen und die Ein speicherung und Verarbeitung in elektronischen System en. Hochste inhaltliche und technische Qualitat unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Verbreitung unserer Biicher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf siiurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die EinschweiBfolie besteht aus Polyiithylen und damit aus organi schen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch oboe besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daB solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Marken schutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Schrimpf und Partner, Wiesbaden ISBN-13: 978-3-409-18758-9 e-ISBN-13: 978-3-322-84144-5 DOl: 10.1007/978-3-322-84144-5 Vorwort Projektmanagement ist heute mehr als nur ein Modebegriff. In fast allen Untemehmen werden Projekte durchgefuhrt. Projektleiter sind dabei Manager auf Zeit, an die sehr hohe Anforderungen gestellt werden, denn ihre Aufgaben sind immer neu und kom plex. Eine besondere Schwierigkeit liegt zudem darin, daR die Projektleiter in der Regel nur einen ,,zusammengewiirfelten Hau fen" von Mitarbeitem zur Verfiigung haben, die aus verschiedenen Bereichen kommen, unterschiedliche Interessen verfolgen ("Poli tik" betreiben), meistens wenig Zeit fur die Projektaufgaben eriibrigen konnen und noch nicht als Team ,,funktionieren". Ein weiteres Problem liegt darin, daR Projekte meistens "ungeliebte Kinder" der Linienorganisation sind und auch so behandelt wer den. Schwierigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich mit allen bekannten Politik- und Machtfragen sind somit vorgezeichnet. Die Erfahrungen, die wir in Trainings- und Projektberatungssitua tionen in GroR- und Mittelbetrieben sammeln konnten, haben uns veranlaRt, das gesamte Spektrum des Projektmanagements zu beleuchten und unsere Erkenntnisse beim Bearbeiten von Projek ten niederzuschreiben. Dabei ist dieses Buch so angelegt, daR alle Projektbeteiligten, - Auftraggeber, - Projektleiter, - Teammitglieder, - Fiihrungskrafte aus der Linie und - Mitarbeiter aus der Linie, ihr Wissen vertiefen und Handlungsstrategien daraus ableiten konnen. Vorwort 5 Projektleiter und Teammitglieder suchen vielfach Orientierungshil fen, urn komplexe und wenig bekannte Aufgabenstellungen trans parenter machen zu konnen und urn sie besser zu beherrschen. Des weiteren mochten sie Techniken kennenlemen, die es ermog lichen, Projekte sicher und erfolgreich zu managen. In dies em Zusammenhang taucht haufig ein dritter Problemkom plex auf, hinter dem die Frage steht: Was konnen wir tun, wenn bei noch so perfekter Planung und Steuerung Projekte nicht zum gewtinschten Erfolg fuhren? Mit diesem Buch wollen wir: • methodische Hilfen fur die Projektdefinition geben, also Wege beschreiben, wie man von globalen und unkonkreten Vorga ben zu konkreten Projektauftragen kommt, • Methoden zur Projektplanung und -steuerung vorstellen, • der Frage nachgehen, was im Vorfeld organisatorisch getan werden kann, urn den Projekterfolg weitestgehend zu sichem, • aufzeigen, wie sich Politik- und Machtfragen und zwischen- menschliche Beziehungen auf den Projekterfolg auswirken. Projektmanagement wird zwar von fast allen Untemehmen als wichtige Organisations- und Managementform genannt, ist aber meistens nicht mit dem notwendigen Stellenwert verankert. Die vielen Unbekannten, mit denen man beim Projektmanagement leben muR, sind sicher ein Grund dafur, daR viele Manager diesem Thema sehr unsicher begegnen. Wir hoffen, dem Leser mit diesem Buch Beriihrungsangste gegen tiber dem Projektmanagement nehmen zu konnen und die Pro jektbeteiligten in ihrer Professionalitat zu untersttitzen. GEORG KRAUS REINHOLD WESTERMANN 6 Vorwort In ha Itsverzeichnis 1. Projektmanagement 11 Was ist ein "Projekt"? 11 Welche Projekttypen gibt es? 14 Was ist Projektmanagement? 15 Woher kommen die einzelnen Projektbeteiligten? 17 Was ist kennzeichnend fur "PM"? 18 Ganzheitliche Projektbetrachtung 20 Wieso braucht man Projektmanagement? 22 2. Projektorganisation 25 Permanente und temporare Projektorganisation 27 Aufbauorganisation 28 PM-Modelle in der Aufbauorganisation 30 Der Handlungsrahmen 32 Moglichkeiten zur Gestaltung des Handlungsrahmens 33 Reines Projektmanagement 39 Matrix-Projektmanagement 40 EinfluB-Projektmanagement 43 Projektauftrag 44 Der Weg zum Projektauftrag 44 Der Projektleiter als Auftragnehmer 45 Bestandteile des Projektauftrags 47 Projektauftrag und Projektrisiken 51 Ablauforganisation 53 Das Phasenmodell 53 Der Meilenstein als Motivationsinstrument 54 Der Meilenstein als Orientierungshilfe 56 Inhaltsverzeichnis 7 Der Meilenstein als Fiihrungsinstrument 58 Standardphasen und projektindividuelle Phasen __ 59 Projektstart und Projektende 61 3. Methoden des Proiektmanagements 63 Wie komme ich aus der Wolke? 63 Planungsmethode "Systemische Projektplanung" 65 Situationserfassung 67 Problemanalyse 70 Projektaufuagsmatrix 77 Realisierungsplanung 85 Projektstrukturplan 87 Terminplanung 93 Kostenplanung 116 4. Abwicklung und Steuerung 123 Aufgabenverteilung 123 Allgemeines 123 IMV-Matrix 124 Aktionsplan 125 Projektsteuerung/Projektcontrolling 126 Allgemeines 126 Arten der Projektkontrollen 129 Projekttrendanalysen 131 Anderungsmitteilungen 133 Dokumentation 135 5. Der Mensch im Proiekt 137 Unternehmenskultur und Projektarbeit 138 Auswirkungen von Projektarbeit auf die Unternehmenskultur 139 Projektarbeit versus Linienarbeit 140 Der Beteiligungsaspekt 142 Das Projektteam 144 Das Projektteam und die Organisation 146 8 Inhaltsverzeichnis ______ 148 Das Team als Motivationsansatz _________ 151 Interaktionen in Projektteams _________________________ 154 Der Projektleiter Rollen und Anforderungsprofil eines Projektleiters ____________ 155 Der Projektleiter als Bestandteil des Teams 165 Personalpolitische Aspekte 166 Personalauswahl und -entwicklung 167 Qualifizierung 168 Vergiitungl Anreize 170 6. Praxisprobleme bei der Proiektarbeit 173 Vorphase 173 Kontraktgestaltung 175 Anlagen, Bau- und Produktprojekte 175 Organisationsentwicklungsprojekte 177 Zusammensetzung des Projektteams 177 Planung von Projekten 179 Projektsteuerung/Koordination 181 Information 182 Veranderungen der Projektzielel des Projektauftrags __ 183 Budget/Ressourcen 184 ProjektabschlufS/Entlastung von Projektleiter und Team 184 1. Was kann Proiektarbeit hemmen? 187 Faz~ 191 Literatur 193 Stichwortverzeichnis 195 Die Autoren 199 Inhaltsverzeichnis 9 1 Projektmanagement Was ist ein "Projekt"? D er Zweck von Wirtschaftsuntemehmen ist die Leistungs ersteUung und -vermarktung. In der Regel edolgt dies in sich wiederholenden, standardisierten Routineprozessen, der sogenannten Linienarbeit. Die Linienorganisation von Unter nehmen ist auf diese Arbeiten zugeschnitten. Ihre Ausgestaltung zielt auf Optimierung (Arbeitsteilung und Spezialisierung) bekann ter Aufgaben und eingespielter Arbeitsweisen, urn ein marktge rechtes Kostenniveau zu erhalten. Neben den Routinearbeiten sind jedoch Innovationsprozesse fUr den langfristigen Edolg eines Untemehmens unabdingbar. Flir immer mehr Firmen werden innovative Vorhaben sogar zur Alltagsaufgabe. Innovationsaufgaben konnen eine einzelne Abteilung betreffen und von dieser selbst als Sonderaufgabe abgewickelt werden. Sie wird in den Unterstellungs-und BerichtsverhaItnissen und mit den Vedahrensweisen der Linienorganisation gesteuert. Projektmanagement 11 Viele Innovationsaufgaben erfordem aber eine von der Linienor ganisation, von den eingespielten Verfahrensweisen abweichende Vorgehensweise, weil sie mit besonderen Anforderungen verbun den sind. In diesem Fall handelt es sich urn Projekte. Die Anzahl von Projekten in den Untemehmen nimmt von Jahr zu Jahr zu. Man muB sich jedoch fragen, ob auch die Aufgaben im gleichen MaB angestiegen sind. Die Bezeichnung "Projekt" ist "in". Aufgaben, die noch vor kurzem "Linienaufgaben" waren, werden nun als Projekte bezeichnet. Man schmiickt sich gem mit dem Begriff Projekt. Achten Sie deshalb genau darauf, ob die jeweilige Aufgabe auch tatsachlich Merkmale eines Projektes aufweist. Auch wenn es noch so verfiihrerisch ist, eine Linienaufgabe als Projekt zu defi nieren, sollte dieser Begriff nur fur Aufgaben verwendet werden, die - neuartig sind, - zeitlich begrenzt, - komplex und - die Beteiligung mehrerer Stellen erfordem. Projekte miissen in einem Untemehmen immer etwas Besonderes sein. Projektarbeit ist gekennzeichnet durch iiberdurchschnittliches Engagement, und die Projektergebnisse bringen den Untemehmen auch entsprechende Know-how-Vorspriinge. Wenn ein Untemeh men jedoch die Auswahl von "Projekten" nicht begrenzt, verliert die Projektarbeit ihren besonderen Charakter. Das iiberdurch schnittliche Engagement in Projekten geht verloren, da die Pro jektarbeit nicht mehr als etwas Besonderes empfunden wird. Die Projektarbeit verwassert. Urn dies zu vermeiden, ist es wichtig, daB Untemehmen kIar abgrenzen, welche Aufgaben als Projekt abzuwickeln sind bzw. welche Aufgaben weiterhin als Routineauf gaben zu erledigen sind. Die Merkmale, urn Projekte zu identifi zieren, sind jedoch nicht immer ganz kIar zuordnenbar. Ab wann ist z. B. eine Aufgabe als komplex anzusehen? Ahnlich problema tisch ist die Neuartigkeit. Des weiteren stellt sich die Frage, wer denn nun entscheidet, ob eine Aufgabe als Projekt oder als Routineaufgabe abgewickelt werden solI. Hier kommt der Unter nehmensleitung eine Entscheidung zu. Durch das Festlegen von 12 Projektmanagement
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