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Projektmanagement in der Praxis
Projektrnanagernent in der Praxis
Organisation, Formularmuster, Textbausteine
von
Claus Steinberg
2. Auflage
1994
in Zusanunenarbeit vonVDI-Verlag GmbH
Dusseldorf
und
Schaffer-Poeschel Verlag
Stuttgart
CIP-Titelaufnalune der Deutschen Bibliothek
Steinberg, Claus:
Projektmanagement in der Praxis : Organisation,
Formularmuster, Textbausteine / von Claus Steinberg. -
2. Auf}. - Dusseldorf: VDI-Veri. ; Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 1994
(Technik und Wirtschaft)
ISBN-13: 978-3-642-45759-3
© 1994 Schaffer-Poeschel Verlag fur Wirtschaft • Steuern • Recht GmbH
Softcover reprint of the hardcover 2nd edition 1994
VDI-Verlag GmbH, Dusseldorf
Satz (Abbildungen); In Medias Res Dieter Horn, Erdmannhausen
Gesamtherstellung: Franz Spiegel Buch GmbH, UIm
ISBN-13: 978-3-642-45759-3 e-ISBN-13: 978-3-642-45758-6
DOT: I 0.1 007/978-3-642-45758-6
Vorwort
Ausgehend von der Situation, daB bisher vorliegende Projekthandbticher meist nur
das theoretische Projektmanagement, d. h. das "Was" des Managements, darstellen,
stellt dieses Fachbuch im Gegensatz dazu auch das "Wie", also den zielorientierten
Lasungsweg, d. h. die Ablauforganisation mit den benatigten Arbeitsmitteln zu
einem erfolgreichen ProjektabschluB dar. Neben anderen interessanten Projekten
wurden ha.uptsachlich die in einem technologisch bedeutsamen Projekt des Kern
brennstoffkreislaufes gesammelten Erfahrungen und Erkenntnisse zu diesem Fach
buch zusammengefaBt. Es beinhaltet die erfolgreich erprobten und praxisgerecht
gestalteten Regelungen und Anweisungen zum Handeln.
Dieses technisch organisatorische KNOW HOW ist zwischenzeitlich in mehreren
branchenunterschiedlichen Projekten effizient und stabil eingefUhrt worden.
Dabei ist die Anwcndung nicht auf groBtechnische bzw. verfahrenstechnische oder
chemische sowohl innovative als auch stark genehmigungsabhangige Projektarten
beschrankt.
Das hier vorliegende Fachbuch gibt Ihnen einerseits einen Uberblick tiber das allge
meine Projektgeschehen, andererseits werden Sie im Regelfall mit seinen Anleitun
gen und Anregungen den Ihnen vorliegenden Anwendungsfall "Projekt" ergebnis
oricnticrt lasen.
Allen Freunden und Kollegen, die durch ihren EinfluB an dem Zustandekommen
dieses Buches mitgewirkt oder beigetragen haben, machte ich an dieser Stelle recht
herzlich danken.
Zum besscren Verstandnis der im Text folgenden Regelungen und BeschluBfassun
gen ist das "Modell-Projekt" in der Gliederung:
• Projekthistorie • Projektmodell
• Projektzeit • Projektorganisation
ausfUhrlicher als allgemein im Regelfall tiblich hier hervorgehoben.
Proj ekthistorie
Ais Gehurtsstunde des Projektes wird der AbschluB des Staatsvertrages von
Almelo/NL im Marz 1970 bezeichnet. Mit ihm wurde zwischen dem'Vereinigten
Kanigreich GroBbritannien, dem Kanigreich der Niederlande und der Bundesrepu
blik Deutschland die Zusammenarbeit beim Gas-Ultra-Zentrifugenverfahren
(GUZ-Verfahren) festgeschriebcn.
Projektzeit
In denJahren 1974 his 1978 erfolgten Standort untersuchungen fUr die Anlage in
der Bundesrepuhlik Deutschland. Parallel wurden in dieser Zeit technologische
v
Vorwort
Machbarkeitsstudien durchgefUhrt, Ergebnisse bewertet und Arbeits- bzw. An
lagenziele festgelegt.
Da das Betreiben einer industriellen GUZ-Anlage zur Urananreicherung das Betrei
ben einer kerntechnischen Anlage bedeutet, bzw. die Herstellung von Kernbrenn
stoff, bedarf es hierzu in der Bundesrepublik einer atomrechtlichen Genehmigung
nach § 7 Atomgesetz (AtG).
Unter Zugrundclegung dieses Sachverhaltes wurde im Marz 1978 der entspre
chende Antrag auf Errichtung und Betrieb einer Anlage mit einer Kapazitat
von 1000 t UTA/a I) an die damaligen nordrhein-westfalischen Ministerien fUr Ar
beit, Gesundheit und Soziales (MAGS) in Verbindung mit dem fur Wirtschaft,
Mittelstand und Verkehr (MWMV) gestellt.
Der Antrag stutzte sich auf einen 2bandigen Sicherheitsbericht, der alle wesentli
chen Sicherheitsaspekte abdeckte.
Aufgrund auBerst umfangreicher, bis ins kleinste Detail gehender Unterlagennach
forderungen muBte die als alles umfassend geplante (Teilerrichtungs-und Betriebs-)
Genehmigung schlieBlich in 7 Teilgenehmigungen aufgesplittet werden. Dabei
wurde die 100 % ige Anlagenkapazitat in zwei Bau-und Betriebsabschnitte von 40 %
und 60 % aufgeteilt.
Die bei § 7 AtG-Anlagen erforderliche Offentlichkeitsbeteiligung fand durch Of
fenlegung und Einsichtnahmemoglichkeit in den Sicherheitsbericht und das okolo
gische und andere Gutachten sowie in Form eines 2tagigen Erorterungstermins in
Gronau im Mai 1981 statt.
1m August 1985 wurde dieser erste Teil einer Produktionseinheit (erste Kaskade
der 1. von 3 Betriebseinheiten2) des ersten Bauabschnitts) in Betrieb genommen.
1m Mai 1988 wurde der erste Bauabschnitt abgeschlossen. Der Investitionsbe
darf betrug hierfUr rd. 600 MDM nach Kostenstand 10/79.
1m Dezember 1985 wurde der Antrag auf Errichtung des 2. Bauabschnitts
nach gleichem vorgenehmigtem Technologiekonzept an das zwischenzeitlich
allein zustandige Nordrhein-Westfalische Ministerium fUr Wirtschaft, Mittelstand
und Technologie (MWMT) in Form von technischen Detailunterlagen gestellt. FUI
diesen 2. Bauabschnitt ist nochmals ein Investitionsaufwand von rd. 400 MDM
nach dem Kostenstand von 04/85 notwendig.
1m April 1989 wurde die 4te Teilerrichtungsgenehmigung (TG) mit sofortigel
Vollziehbarkeit f"tir den Weiterausbau der Anlage durch das Ministerium fUt
Wirtschaft, Mittelstand und Technologie (MWMT) in Dusseldorf erteilt.
1) Erlauterung: 1000 t UTA/a sind ausreichend zur Versorgung von 6 KKW's vom Typ Biblis A (130(
MWe).
2) Betriebseinhcit: Zusammenfassung mehrerer Kaskaden zusammengeschalteter Zentrifugen zu eine:
Produktionseinhcit.
VI
Vorwort
Projektmodell
Das Projekt wurde in einem Bauherren-Modell abgewickelt.
Das fur Planung und Abwicklung angewandte Bauherrenmodell ist ein Phasen
modell und gliedert sich in Projektphasen3l:
• Grundlagenermittlung • "Point of NO RETURN"
• Vorplanung • Mitwirkung bei der Vergabe
• Entwurfsplanung • Abwicklung
• Genehmigungsplanung - Fertigung/Herstellung
• AusfUhrungsplanung - Montage/Errichtung
• Vorbereitung der Anfrage/Vergabe - Funktionstest
- Inbetriebnahme
Die Projektabwicklung war je nach Projektgewerk und Auftragnehmer verschie
den. So wurden z. B. zusammenhangend mehrere Projektphasen ebenso bei betei
ligten Industriearchitekten beauftragt wie Einzelphasen oder Teile (Leistungsphasen)
hieraus.
Insgesamt waren mehrere Industriearchitekten (INA) mit Planungs- und Abwick
lungsaufgaben betraut. Ein bestimmter Bereich - wo spezielles Know how und
F+ E-Erfahrungen wichtig sind - wurde vom Bauherrn selbst bearbeitet. Die Lei
stung der Architekten wurde durch den Bauherrn in Phasen gesteuert, das Gesamt
management lag damit auf seiner Seite.
Das Bauherren-Modell sah vor, daB fUr jede bei einem Industriearchitekten beauf
tragte Leistungsphase ein Leistungskatalog, ahnlich der Honorar-Ordnung fur Ar
chitekten und Ingenieure-Regelung vorlag, der die vertraglich zu erbringende Lei
stung in Grund- und besondere Leistungen unter Wertung der projektspezifischen
Gegebenheiten beschrieb und unterschied.
Aile Phasenergebnisse muBten vor der weiteren Bearbeitung in der Folge
phase durch den Bauherrn f"Ormlich testiert werden. Sowohl durch den Mit
arbeiter, der mit der fachtechnischen Fiihrung des Industriearchitekten beauftragt
war, als auch durch die Projektleitung.
Das Testat der Phasenergebnisse war eine Bestatigung dafUr, daB die Planung,
soweit erkennbar, "richtig und in Obereinstimmung mit den Vorgaben" durchge
fUhrt wurde. Die fachtechnische Verantwortung fur die Richtigkeit der Phasener
gebnisse selbst verblieb beim beauftragten Industriearchitekten.
Grundkonzept war, daB der Industriearchitekt mit Planung, Lieferanten
iiberwachung und in weitem Umfang mit Baustellenleitungstatigkeit be
auftragt war. Die Bestellung von Ausriistungen erfolgten durch den Bau-
3) Projcktphase: Begriffswahl ahnlich zur Honorar-Ordnung fUr Architekten und Ingenieure (-HOAI -).
VII
Vorwort
herrn - nach DurchfUhrung von Ausschreibung und Angebotsbewertung durch
den Industriearchitekten.
Dies war ein ganz elementarer Ansatz zur Minimierung der Projektkosten,
anders, gesagt: Es erfolgte keine "sehliisselfertigeU Besehaffung von Anlagenbe
reichen im Rahmen des Industriearchitekten-Vertrages.
Auch aus Grunden der Know-how-Sieherung, der Aufwandsminimierung, der
Kostenverfolgung und -zuordnung, der Begriindungen zu Mittelverwendungs
nachweisen wurde ein Bauherren-Phasenmodell unter Einschaltung von Industrie
architekten favorisiert. Die Bewertung ergab nachfolgende Vorteilspositionen:
• einschiitzbares und dadurch reduziertes Risiko beziiglich finanzieller Fehlinve
stition fUr die phasenweise Projektabwicklung
• eindeutig gegliederte Zustiindigkeiten beteiligter Organisationseinheiten
• definierte Vorgaben und Projektbeschreibungen zu Anlagen-und Projektstruk
turierung
• erhohte Projekttransparenz durch
- deutliche Arbeitsvereinfachung der mit der DurchfUhrung der Sachaufgaben
Beauftragten und
• wesentlich erhohte Qualitiit der Projektentscheidungen,
- der Projektstatus zu Terminen, Kosten, Leistungen und Kapazitatsbedarf fUr
Entscheidungs- und Arbeitsebenen war wesentlich einfacher zu erfassen, zu
steuern und konnte berichtigend verfolgt und ausgewertet werden.
Projektorganisation
Jedes Unternehmen hat eine eigene organisatorische Entwicklung und eine von
handelnden Personen gepragte Organisationsstruktur und -kultur. Ein Patent
rezept fur die richtige und vollstandige Definition der Handlungsweisen, der Erfor
dernisse und MaBnahmen kann es daher nicht geben.
Ocr durch den Bauherrn angestellte Vergleich ahnlicher Projektorganisationen
fUhrte zu dem Ergebnis, daB in der neu aufzubauenden Organisation einerseit5
Selbstverstandlichkeiten und andererseits die spezifischen Besonderheiten beim
Bauherrn wie z. B.
• die fachliche Beteiligung von Industriearchitekten mit allen Erfahrungen und gro
Bern Appetit auf Mehrkosten muBte gebandigt werden,
• der Einsatz einer minimalen Projektmannschaft auf Bauherren-Seite, da Uran
anreicherungsanlagen Unikate sind,
zu beriicksichtigen sind.
VIII
Vorwort
Dies flihrte schluBendlich dazu, daB in der neu aufzubauenden Organisation der
• funktionale Ablauf, die personelle Aufbauorganisation in eindeutig gegliederte
Zustandigkeits-und Verantwortlichkeitsbereiche im Planungs-, Errichtungs-und
Betriebszeitraum ebenso abzugrenzen ist
• wie Anwcndung und Nutzung von
- umfangreichem Fachwissen aus jahrelanger Erfahrung in Planung, Errichtung
und Betrieb von vergleichbaren Anlagen,
- erprobten und praxisgerechten Auslegungs- und Durchflihrungsvorschriften
sowie Richtlinien zu Planung, Errichtung und Betrieb der Anlagenteilc bzw.
der Bau-/ErschlicBungsobjekte,
- Erkenntnissen und Erfahrungen aus jahrelanger sicherer Betriebsfiihrung ver
gleichbarer Anlagen
zu organisieren ist.
Das Bauherrenmodell beinhaltet als weiteres wesentliches Element auch ein
Qualitatswesen im Sinne eines Total-Quality-Concepts4). Einerseits stiitzt es
sich auf cine ausreichende Unabhangigkeit cler ihr zugeorclneten fachkuncligen Mit
arbciter aus den Fachgcbieten:
• ErschlieBung • Verfahrenstechnik
• Hochbau • MSRE-Technik
• Betriebstechnik • Anlagensicherung
Andererseits stiitzt es sich auf die beschriebenen innerbetrieblichen Anweisungen
ZUI Regelung cler Zustandigkeiten und Verantwortlichkeiten sowie der Art uncl
Weise cler auszuflihrenden Tatigkeiten im Projekthandbuch in den Teilen
• Beschreibung cler Organistion in Aufbau und Ablauf
• Beschreibung cler Beschaffung einer nicht katalogma8igen Lieferung/Lei
stung
• Zusammenfassung von Auslegungs- und DurchHihrungsrichtlinien bzw.
-vorschriften flir die einzelnen Gewerke
• Zusammenfassung phasengeordneter Arbeitsmittel "Planung", "Abwicklung"
und "Betrieb"; ihre inhaltliche Regelaussage und Darstellung
• Anlcitung ZUI projektspezifischen Codierung von Bau- und Anlagenteilen
sowie der zugehorigen Dokumentation.
Die Anleitungen/Beschreibungen nehmen Bezug auf einschEigige Verordnungen
und Rcgclwerke, Auflagen und Forderungen offcntlich-rechtlicher Genehmigungs
und Aufsichtsbehordcn.
Mit ihnen wurde erreicht, daB einerseits der ausgewahlte organisatorische
Ablauf eingehalten und anclererseits dem immer wieder zu beobachtenden Ver-
4) Total-Quality-Concept (TQc) planing - doing - controlling - revision
IX
llimvort
such der individuellen Neuerstellung von Unterlagenarbeiten erfolgreich entgegengewirkt
wurde.
Durch diese straffe Reglementierung konnte die inhaltliche Aussagentiefe und formliche
Darstellung, Zusammenfassung oder Gliederung sowie Richtigkeit,Vollstandigkeit und Ab
gestimmtheit zu anderen Aussagen der am Projekt Beteiligten erreicht werden.
Die Erfassung und Auswertemoglichekiten der Ergebnisse wurde durch ein Dokumenta
tionswesen sichergestellt, das integraler Bestandteil des Qualitiitswesens ist (analog der
BMI-Richtlinie GMBI, Nr. 35 vom 30. Dezember 1981, fUr die Kernkraftwerke als techni
sche GroBprojekte).
Mit ihm wurde auch erreicht, daB die kommunikative und fachliche Zusammenar
beit aller am Projektgeschehen beteiligten Mitarbeiter wesentlich verbessert wurde.
Das Bauherren/Phasenmodell mit Industriearchitektenbeteiligung Ctihrte das Projekt
team zu dem Erfolg
• Inbetriebnahme der atomrechtlich zu genehmigenden Anlage auf den Tag ge-
nau, 15. August 1985.
• Einhaltung der Kosten (-8%!)
und das in der Bundesrepublik Deutschland, in der allzu haufig die Meinung vertreten wird,
daB die Aufgabe einer konsequenten Projektiibersicht mit Anlagen-, Ressourcen- und Pro
jektstrukturierung vernachlassigbar ist. Ihr steht die Meinung gegeniiber, daB mit der nach
traglichen technischen Optimierung, d.h. nach VertragsabschluB, mehr Geld verdient wer
den kann.
Hilden, im Mai 1994 Claus Steinberg
x
Inhaltsverzeichnis
Seite
Vorwort ....... . V
Abkurzungsverzeichnis . XXI
Litera turverzeichnis XXIII
Teil I
Grundlagen des Projektmanagements
1 Einf'rihrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1 Allgemeines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Inhalt und Vorgehen Projektmanagement-Organisation und
Trainings-Workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.1 Bestandsaufnahme und Strukturierung der bisherigen Projekte . 5
1.2.2 Projektmanagement-Konzeptionen und Workshopvorbereitung 6
1. 2. 3 Durchftihrung des Projektmanagement-Trainings-Workshops laut
vorbereitetem Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 6
1.2.4 Konkretisierung und schrittweiser Ausbau des Projektmanagements 8
2 Fachlich Beteiligte/Organisationseinheiten 8
2.1 Geschaftsftihrung/Geschaftsbereich 8
2.2 Marketing und Vertrieb 9
2.3 Projektleitung. . . . . . . . 9
2.4 Kaufmannischer Dienst 9
2.5 Technische Hauptabteilungen 10
2.6 Arbeitsmethoden und Qualitatssicherung 10
2.7 Abteilung Recht . . . . 11
2.8 Beschaffung/Einkauf. . 11
2.9 Externe Auftragnehmer 11
3 Die Aufgaben des Projektleiters . 12
3.1 Rahmenbeschreibung 13
3.2 Anlagenstrukturierung 14
3.3 Projektiibersichtsplan 17
3.4 Arbeitsmittel . . 17
4 Qualitatswesen 40
4.1 Grundsatze . . . 40
4.2 Qualitatsplanung 41
4.3 Qualitatskontrolle 42
4.4 Qualitatsrevision . 42
XI
