Der Mensch im Merger: Erfolgreich fusionieren durch Zielorientierung, Integration, Outplacement

227 Pages·2002·4.712 MB·German

by  Dietrich Buchner (auth.), Dietrich Buchner (eds.)

Dietrich Buchner (Hrsg.)
Der Mensch im Merger
Dietrich Buchner (Hrsg.)
Der Mensch
im Merger
Erfolgreich fusionieren durch
Zielorientieru ng, Integration,
Outplacement
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
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1. Auflage Oktober 2002
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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 2002
Softcover reprint of the hardcover 1st edition 2002
Lektorat: Ulrike M. Vetter
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[SBN-13: 978-3-322-82422-6 e-[SBN-l3: 978-3-322-82421-9
00[: 10.1007/978-3-322-82421-9
Inhalt
Einleitung ............................................................................. 9
Teill: Integration ................................................................ 17
1. Der Rahmen fur PMI = Post Merger Integration ........ 19
Flugzeug oder Auto? ..................................................... 19
Visionen und Oberlebensangste .................................... 21
Merger, Fusionen und Integration .................................. 27
2. Herausforderungen fUr die Integration ...................... 31
Die Herausforderung ..................................................... 31
Die Konjunktur der Unterschiede ................................... 38
BrOcken: Neue Denkmuster fOr die Zukunft ................... 46
3. Die Integrationsschritte I -organisation ..................... 52
Die Organisation des Integrationsprozesses ................. 52
Kurzfristige Aufgaben .................................................... 56
Basis: Der gemeinsame Orientierungsrahmen .............. 59
Die Integration in 6 Schritten .......................................... 64
Zum Schluss .................................................................. 101
4. Ein Merger zu dritt: Fallbeispiel in 6 Schritten .......... 102
Schritt 1: Der "Sense of urgency" ................................... 104
SchriU 2: Eine Vision mit der ganzen Mannschaft .......... 107
Schritt 3: Das Redesign des Kundenprozesses als
Integration ................................................................ 112
Schritt 4: Das standige Commitment des
Managements .......................................................... 115
5
Schritt 5: Strukturieren und Trainieren: Die kurze
Umsetzungsphase ................................................... 117
Schritt 6: Von den Routinen zu VVV .............................. 125
Zum Schluss ................................................................... 126
Teilll: Orientierung ............................................................ 129
Zielvereinbarung - ergebnissichernde Unternehmens-
steuerung im Merger ......................................................... 131
Steuerungsmodelle ........................................................... 133
1. Die Ziele des Zielvereinbarungsprozesses ........... 134
2. Top down oder bottom up? ................................... 135
3. Der Zielvereinbarungsprozess als
Steuerungsinstrument ........................................... 139
4. Der Ablauf des Zielvereinbarungsprozesses ........ 142
5. Wohlgeformte Ziele ermoglichen eine bessere
Zielerreichung ....................................................... 146
6. ZEp® - Der Zielerreichungsprozess, ein
Instrument zur Konkretisierung und Validierung
wohlgeformter Ziele .............................................. 152
7. Das Anreizsystem - die "Gretchenfrage" fOr
Gerechtigkeit ......................................................... 155
8. Einwande und Hindernisse bei der EinfOhrung
eines Zielvereinbarungssystems ........................... 160
9. Ein geeignetes Zielmonitoring als Erfolgsgarant
konsequenten Handelns ....................................... 165
10. Schlusswort ......................................................... 168
Teillll: Outplacement ........................................................ 169
1. Outplacement-Beratung oder die Beratung zur
beruflichen Neuorientierung ....................................... 171
6
2. Definition und Urspriinge des Outplacement ............ 172
3. Was leistet die Beratung zur beruflichen
Neuorientierung? ......................................................... 174
Die Beratung des Auftraggebers .................................... 175
Die Beratung des Mitarbeiters ....................................... 176
Die Einzelberatung ................................................... 178
Exkurs: ExistenzgrOndung oder Anstellung .............. 205
Exkurs: ExistenzgrOndung oder Festanstellung ....... 211
4. Kosten und Nutzen von Outplacement-
MaBnahmen .................................................................. 215
Kosten des Outplacement .............................................. 216
Nutzen des Outplacement ............................................. 218
Nutzen fOr das Unternehmen ................................... 219
Nutzen fOr den Klienten ............................................ 222
5. Schlussbemerkungen .................................................. 223
Die Autoren ........................................................................ 229
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Einleitung
Vorn Opfer zurn Akteur
Allmahlich beginnt es in den M + A-Abteilungen zu dammem. Der
Erfolg eines Mergers, einer Akquisition oder eines Joint ventures ist
nicht mit der Unterschrift unter einen Vertrag abgeschlossen. Daran
gemessen waren alle Merger erfolgreich und alle Akquisitionen ein
Hit. Mit dem Vertrag beginnt die "Verschmelzung", der komplizierte
Prozess, den man "Merger, Fusion, Integration" nennt und der Unter
nehmen temporar und haufig auch dauerhaft krank macht: Kunden
und Markte werden vemachlassigt, weil man sich zu sehr mit sich
selbst beschaftigt, Top-Fuhrungskrafte und Know-how-Trager sind
besonders offen fiir Headhunter, solange sie keine Klarheit uber ihre
Zukunft haben. Die Menschen im Merger verpassen Zukunftschan
cen, weil sie sich in ihrer Unsicherheit an die "sichere" Vergangen
heit anlehnen, rUckwarts richten, defensiv werden.
Fusionierte Untemehmen sind anfallig. Das auBert sich in diskontinu
ierlichen Entwicklungen, Ruckschlagen, Umsatz- und Ergebniseinbu
Ben, die sich nicht als Integrationskosten erklaren lassen. Uns sind
nur wenige Fusionen bekannt, in denen sich die Geschafte in der
Nach-Merger-Zeit auch nur additiv positiv weiterentwickelt hatten,
von Synergien ganz zu schweigen. In haufigen Fallen gehen die Ge
schafte sogar absolut zurUck. Das alles hat etwas damit zu tun, wie
sich die Menschen im Merger verhalten oder gezwungen sind sich zu
verhalten:
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Wie lange z. B. braucht das neue Management-Team, der Mer
ger-Vorstand, urn sich "operativ einzuschwingen"? (Sind das
Tage, Wochen, Monate? Oder Jahre?)
Wie lange brauchen sie, urn ihre Strategien und Fiihrungsstruktu
ren wirksam zu machen?
Wie lange brauchen gemergte Untemehmen, bis sich ihre Pro
zesse, Systeme integriert haben?
Wie lange dauert es, bis die letzte Einheit integriert ist?
Wie lange ... ? Wie lange ... ? usw. Diese Liste ist beliebig: Zeit und
Tempo werden zu erfolgskritischen GroBen in jeder Hinsicht. Wiih
rend es vor zwei Jahrzehnten noch Jahre dauemdes revolutioniires
Zusammenwachsen gab, sind die Fusionsvorteile meist schon vorbei,
bevor die neuen "Gebilde" ihre volle Wirksamkeit realisieren. Das
Tempo bestimmt, ob Synergien umgesetzt werden konnen, und das
Tempo bestimmt die Integrationskosten. Schneller wird billiger und
effektiver.
Das Tempo bestimmt die Dispositionen und Leistungsorientierungen
der Mitarbeiter, die Fokussierung oder Fehlleitung von Energien, also
die produktiven, wertschopfenden Zeiten und die Zeiten der Ver
schwendung. Wie viel geht verloren durch Gemchte, gegenseitiges
Gerangel urn unklare Positionen, defensives, vergangenheitsorientier
tes Verharren auf "alten" Verfahren, Systemen und Kriterien und eine
starke Entwicklung von Lagermentalitiiten auf allen Ebenen! Schiit
zungen liegen durchaus bei mehr als 30 % der dispositiven Zeiten und
mehr als 10 % bei produktiven Zeiten.
Schnelle Klarheit - auch wenn diese spiiter korrigiert werden muss -,
schnelle Orientierung und schnelle Ressourcendimensionierung sind
gefragt. Man kann damber streiten, wie und unter welchen Bedingun
gen es sinnvoll ist, z. B. Personalanpassungen durch Beschiiftigungs
garantien fur Jahre hinauszuschieben. Oder weicht man damit der
Konsequenz des Mergers aus? Jeder mag so einen sicheren Arbeits
platz haben, aber fuhlt er sich dadurch sicherer? Wir haben in Ma-
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nagement- und Mitarbeiterbefragungen erfahren mussen, dass dem
nicht so ist. "In zwei Jahren bin ich zwei Jahre alter, doch ich weiB
nicht, was dann geschieht." Wenn ein Merger Konsequenzen haben
soIl - und jede andere Annahme ist kontraindiziert -, dann sollten
diese Konsequenzen schnell und systematisch gemanagt werden. Das
heiBt nicht hart und rUcksichtslos, aber es heiBt klar und respektvoll.
Was am meisten lahmt, ist Unklarheit und Orientierungslosigkeit.
"Merger sind fUr Mitarbeiter und insbesondere fur Fuhrungskrafte
keine guten Zeiten", so das Zitat eines Merger-Vorstands. "Sie sind
die Betroffenen, die Veranderten, die Entlassenen. Sie sind es, die die
Wunsche der Aktionare, der Vorstande und Aufsichtsrate, manchmal
auch der Egotrips von Einzelnen auszubaden haben."
"Bin ich drinnen oder drauBen?" ist die erste Frage, die sich Fuh
rungskrafie und Mitarbeiter stellen, und sie gilt es, moglichst schnell
zu beantworten. "Bin ich oben oder unten? Werde ich einen angemes
senen Job mit Perspektive haben oder nicht? Kann ich den Merger als
Akteur mitgestalten oder bin ich ein Merger-"Opfer"?" Die friihe
Klarung der Fuhrungsrollen und deren Besetzung, das (transparente)
Verfahren, die besten Manager zu identifizieren und sie in Positionen
zu bringen, bindet sie und zieht sie in den Gestaltungsprozess ein. Es
macht dann aber auch wenig Sinn, diejenigen, die ihre Fuhrungsjobs
verlieren, in Stellvertreterrollen aufzufangen. Es ist respektvoller und
kostengftnstiger, ihnen Wege zu ebnen, auBen neue Herausforderun
gen anzunehmen (z. B. durch Outplacement).
"Bin ich offen oder verschlossen? Wie verhalte ich mich sinnvoll
oder was ist die geeignete Spielregel fUr Integration?" Nichts wird
hiiufiger gefordert und gegen nichts wird hiiufiger verstoBen. Offen
heit und vertrauensvolles Zusammenwirken brauchen einen Rahmen
von gegenseitiger Erfahrung, von Sicherheit vor Verletzungen und
moglichst ein Klima von Lemen und Wissensaustausch. Ein solcher
Rahmen stellt sich nicht so schnell her, kann jedoch ungemein be
schleunigt werden.
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Der Mensch im Merger stellt sich diese Fragen immer wieder und so
lange, bis sie beantwortet sind. Damit fusionierte Untemehmen
schnelle Antworten finden, sind Instrumente dazu hilfreich, die aus
Erfahrungen in analogen Situationen entwickelt wurden. Selbst wenn
einige frisch fusionierte Untemehmen auf Vorerfahrungen in Sachen
Merger zuriickgreifen konnen, macht die Mehrzahl der Fusionspart
ner diese Erfahrung neu und zum ersten Mal. Und sie wiederholen
dann auch die Fehler, die andere bereits vorher gemacht haben.
Wir wollen mit diesem Buch einiges Wissen vermitteln und die dazu
gehorenden Instrumente vorstellen. Dazu haben wir folgende Schwer
punkte gebildet:
Integration, Orientierungen, Outplacement
Teil I beschiiftigt sich mit Erkenntnissen und Erfahrungen zum The
rna der Integration. Dietrich Buchner, der seinen ersten Merger vor
iiber 20 Jahren integrierte, bearbeitet u. a. die Fragen, was hiiufig
falsch gemacht wird, wie man sich darauf einstellt sowie welche
Schritte sich besonders gut fur die schnelle und tiefgreifende Integra
tion eignen.
Je nach Bodenhaftung kann fur das Top-Management die Dringlich
keit der Integration schnell abgehakt sein. Aus der Vogelperspektive
stellt sich mit der Grobstrukturierung und Besetzung der Top
Positionen die Integration als abgeschlossen dar. Der Rest sei Feinar
beit! Das ist Unsinn. Urn eine Integration zu managen, gilt es, die
Stimmung kontinuierlich zu verstehen, urn aktiv einwirken und be
schleunigen zu konnen. In der friihen Phase einer Integration kann
eine Fiihrungsmannschaft, insbesondere einzelne in herausragender
Position, schneller an Glaubwiirdigkeit verlieren, als es bewusst wird.
Damit es nicht zu Vertrauenskrisen kommt, muss Fiihrung sichtbar
werden. Dies geschieht durch klare Ziele, Strategien und damit durch
Orientierung und durch eine nahezu immer prasente Information,
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