Vertriebsoptimierung in Banken: Konzepte und Praxisbeispiele PDF
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Michael Spreiter (Hrsg.) Vertriebsoptimierung in Banken Michael Spreiter (Hrsg.) Vertriebsoptimierung in Banken Konzepte und Praxisbeispiele Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Ein Titeldatensatz für diese Publikation ist bei Der Deutschen Bibliothek erhältlich. Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 2000 Sotkover reprint of the hardcover I st edition 2000 Lektorat: Ulrike M. VetteriSusanne Kramer Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Fachverlagsgruppe BertelsmannSpringer. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzu lässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigun gen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeiche rung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. www.gabler.de Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Verbreitung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfo lie besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Satz: Fotosatz L Huhn, Maintal ISBN 978-3-322-90966-4 ISBN 978-3-322-90965-7 (eBook) DOI 10.1007/978-3-322-90965-7 Vorwort Im Bankgewerbe bekommt der Vertrieb im zunehmend härter wer denden Wettbewerb und im Kampf um Marktanteile eine immer wichtigere Rolle. Dabei ist das in dieser Branche zunächst einmal keineswegs selbstver ständlich. Vergleichsweise spät erhielt die Vertriebsorientierung bei Finanzdienstleistern ihre gegenwärtige Bedeutung. Noch bis in die 80er Jahre hinein war die Verkaufskultur in Bankfilialen durch eine ausgeprägte Passivität gekennzeichnet. Noch immer geläufige Aus drücke wie "Zinsen gewähren" oder "Kredit genehmigen" verdeutli chen diese Einstellung nur zu gut. Die Reaktion auf Kundenanträge reichte vor dem Hintergrund einer recht statisch und arbeitsteilig or ganisierten Angebotsstruktur aus, um zufrieden stellende Ergebnisse zu erzielen. Diese Situation hat sich dramatisch verändert, der auf Bequemlichkeit Bedachte mag das bedauern. Der Kampf um den Kunden ist voll ent brannt. Das Verbraucherverhalten ändert sich, wird immer an spruchsvoller und differenzierter. Auf der Angebotsseite sind drasti sche Veränderungen im Gange. Die Bankenbranche in Deutschland steht erst am Anfang eines Konzentrationsprozesses. Wettbewerber aus dem Ausland drängen im Zuge der Globalisierung auf den deut schen Markt. Daneben treten mit Non- und Near-Banks ganz neue Teilnehmer in den Wettbewerb ein. Die Optimierung der Vertriebsstrukturen wird dabei zu einem der zentralen Themen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder aus zubauen. Die Wahl der Vertriebskanäle oder - um aus Kundensicht zu sprechen - der Zugangswege stellt sich für jeden Anbieter neu. Neben dem klassischen Filialgeschäft sind durch die technische Entwicklung ganz neue Vertriebsformen entstanden, die Transaktionen unabhän gig von Zeit und Raum ermöglichen. Diese Vertriebsformen, wie zum Beispiel Call Center, Online-Banking oder Internet, gilt es nun, paral- Vorwort 5 lel oder integriert zu den bestehenden Vertriebsformen voranzutrei ben. Beachtlich ist in diesem Zusammenhang, dass gerade im Privatkun denbereich mehr und mehr Kunden alle Zugangswege zu ihrer Bank gleichzeitig nutzen möchten. Das Management des Multichannel-Ver triebs wird zur Herausforderung. Eine weitere in der Finanzdienstleistungsbranche zu beobachtende Entwicklung ist die Trennung von Produktion und Vertrieb. Im indus triellen Sektor schon lange vollzogen, ist diese für Dienstleister im All gemeinen und Banken im Besonderen noch recht neu. Heute jedoch gehört der Vertrieb von Drittprodukten über das eigene Vertriebsnetz nicht mehr länger zu den Tabus. Die Renaissance des Allfinanzgedan kens ist die Folge - allerdings unter anderen Vorzeichen, da der An satz heute in erster Linie auf die Vertriebsseite projiziert wird. In diesem Buch werden besonders innovative und erfolgreiche Ver triebsoptimierungsprojekte von Finanzdienstleistern beschrieben, die sich quer durch alle Anbieter- und Kundengruppen ziehen. Der größte Erfolgsfaktor für eine Vertriebsoptimierung ist das Vor handensein einer ausgeprägten Leistungs- und Servicekultur. Der Spaß am Verkauf und die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter zu vertriebs orientierten Persönlichkeiten stehen an erster Stelle. Ich wün sche mir, dass dieses Buch viel dazu beitragen kann. TESSEN VON HEYDEBRECK Mitglied des Vorstandes, Deutsche Bank AG 6 Vorwort Inhalt Vorwort _____________________ 5 Tessen von Heydebreck Teil 1 Die Neupositionierung des Privatkundengeschäfts __ 9 Vertriebsoptimierung im Privatkundengeschäft der Dresdner Bank 11 Heinz-Jörg Platzek Der Vermägensbetreuer als Motor des Vertriebs 31 Günther Teufel Seniorenmarketing einer Privatkundenbank 43 Uwe Behnisch Der Finanzshop als Mittel der Vertriebsintensivierung im Privatkundengeschäft 61 Klaus Röpke Teil 2 Spezialisierung und Potenzialausschöpfung im Geschäft mit Firmenkunden und Institutionellen 75 Der mobile Vertrieb im Firmenkundengeschäft 77 Karin-Brigitte Göbel Customer Relationship Banking - Die Neupositionierung des Firmenkundengeschäftes der Weberbank Berliner Industriebank KGaA 93 Rainer Effertz Mehrwert im Vertrieb - Das Betreuungs-und Beratungs- konzept der DG BANK für Kreditgenossenschaften 107 Marion PesterIStefan Nabben Globalisierung - Spezialfonds noch erfolgreicher managen und vermarkten 129 Michael Schrinner Teil 3 Was Banken zur Vertriebsoptimierung noch tun können 143 Verkaufsergebnisse steigern durch effektive Personalentwicklung 145 Michael Spreiter Vertriebsziele erreichen - Vergütung als Führungs- und Steuerungsinstrument 163 Martin von Hören Clienting mit Data-Warehouse- und Data-Mining- Technologien 181 Wolfgang Schwab Der Herausgeber 197 Die Autoren 197 8 Inhalt Teil 1 Die Neupositionierung des Privatkundengeschäfts Vertriebsoptimierung im Privatkunden geschäft der Dresdner Bank Heinz-Jörg Platzek Ende der 80er Jahre war die Ausgangssituation der Kreditinstitute in Bezug auf die Organisation des Vertriebs und die strategische Positio nierung des Geschäfts mit privaten Kunden ähnlich. Das traditionelle Vertriebskonzept aller Kreditinstitute im Privat kundengeschäft war vor allem durch die Philosophie "everything for everyone everywhere" gekennzeichnet. Für alle Privatkunden stand unabhängig von Geschäftsvolumen, Ertrag oder Potenzial in allen Filialen das komplette Leistungsangebot der Bank bereit. Eine Diffe renzierung der Kunden nach Bedürfnissen oder Einteilung in Kunden segmente fand kaum statt. Zielgruppengerechte Ansprache und be dürfnisorientierte Beratung waren nur vereinzelt feststellbar und erfolgten eher zufällig. Das Geschäft mit privaten Kunden wurde aus schließlich über das Filialnetz abgewickelt. Diese Betreuungskonzep tion führte zu erheblichen Fehlallokationen sowohl der personellen als auch der sachlichen Ressourcen, da zwischen den Kunden, deren Ertrags-, Volumens- und Kostenanteil am Gesamtgeschäft und der Be ratungsintensität deutliche Diskrepanzen bestanden. Die Filiale als Vertriebsstelle, in der das komplette Leistungsangebot nachgefragt werden kann, war somit in der traditionellen Form nicht mehr überle bensfähig. Im Bankenbereich gab es darüber hinaus keine klare Ausrichtung aller operativen Maßnahmen des Marketing auf eine eindeutig definierte strategische Positionierung des jeweiligen Kreditinstituts. Die Werbe maßnahmen aller Kreditinstitute zielten vor allem darauf ab, einen ho hen Bekanntheitsgrad im Vergleich zu den Mitbewerbern zu erzielen und über diesen Bekanntheitsgrad einen hohen Erinnerungswert zu er reichen. Dies ist der Dresdner Bank mit ihrer bekannten Imagekam- Vertriebsoptimierung im Privatkundengeschäft der Dresdner Bank 11 pagne "Das grüne Band der Sympathie" zweifellos gelungen. So nann ten noch 199540 Prozent aller Befragten, die sich an Dresdner-Bank Werbung erinnerten, als erste und spontane Assoziation das grüne Band der Sympathie und dies, obwohl die aktive Werbung mit diesem Slogan bereits 1989 eingestellt wurde. Dennoch beinhaltet die Werbe botschaft keine kaufrelevante geschäftsfeldspezifische Stärke der Bank im Privatkundengeschäft. Marktforschungsergebnisse machten deut lich, dass eine unveränderte Positionierung der Dresdner Bank als sym pathische Bank im Markt alleine nicht mehr ausreicht, da Sympathie nicht als kaufentscheidendes Kriterium angesehen wird. Die Dresdner Bank wurde von den Befragten zum einen als durchschnittlich sympa thisch, zum anderen aber als besonders kompetent im Wertpapierge schäft angesehen, was zum Beispiel dazu führte, dass die Beratungs kompetenz als Leistungskomponente von Kunden der Dresdner Bank höher bewertet wurde als von Kunden anderer Kreditinstitute. Veränderte Wettbewerbsbedingungen aus Anbieter- und Nachfragersieht Der Markt für Finanzdienstleistungen in Deutschland hat sich sowohl auf der Nachfrage- als auch auf der Anbieterseite elementar verän dert, was zu einem stärkeren Wettbewerb geführt hat. Auf der Nachfrageseite haben sich die Bankkunden in den letzten Jah ren, was ihre Erwartungen, ihr Verhalten und ihre Bedürfnisstruktur betrifft, stark emanzipiert. Die Kundenloyalität hat generell abge nommen, das heißt, der Kunde ist heute häufiger und schneller als frü her bereit, die Bankverbindung zu wechseln. Er tendiert dazu, sein Geldvermögen auf mehrere Kreditinstitute zu verteilen und auch neue Vertriebswege auszuprobieren sowie diese bei Zufriedenheit dauer haft zu nutzen. Auch das wachsende Durchschnittsalter der bundesdeutschen Bevöl kerung stellt die Banken vor neue Herausforderungen im Privatkun dengeschäft. So wird sich die Altersstruktur in Deutschland deutlich zugunsten älterer Menschen verschieben. Im Jahr 2010 werden be- 12 Heinz-Jörg Platzek
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