Vertriebscontrolling: So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn

236 Pages·2014·4.055 MB·German

by  Mario Pufahl (auth.)

Mario Pufahl
Vertriebscontrolling
So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn
5. Auflage
Vertriebscontrolling
Mario Pufahl
Vertriebscontrolling
So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn
5., durchgesehene Auflage
MarioPufahl
Karlsruhe,Deutschland
ISBN978-3-658-04386-5 ISBN978-3-658-04387-2(eBook)
DOI10.1007/978-3-658-04387-2
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benutztwerdendürften.
Lektorat:ManuelaEckstein
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Vorwort zur fünften Auflage
Controllinghatsichindenletzten Jahren–injüngsterVergangenheitbedingtdurchdie
schlechteWirtschaftslage–zueinerfestenInstitutionindenUnternehmenentwickelt.Man
wird kaum ein Unternehmen finden, das keine eigene Abteilung oder zumindest einen
Angestelltenhat,die/derfürdasControllingverantwortlichist.
DerBegriffControllingistallerdingssehrweitgefasst.DieAnforderungenindenUnter-
nehmensind–nichterstinjüngsterZeit–sokomplex,dasssichdasControllingdezentra-
lisierenmuss,umseineAufgabeerfüllenzukönnen.DerControllerwirdalseinBeifahrer
imAuto(Unternehmen)definiert,derdenFahrer(Manager)beimSteuerndesFahrzeugs
unterstützt. DerFahrerkonzentriertsichaufdasSteuer desFahrzeugsundaufdiemög-
lichen Reaktionen.Der Fahrersiehtinder RegelaufdieStraßeundachtet auf alles,was
aktuellimStraßenverkehrgeschieht.DieseAktivitätenverlangenseinevolleAufmerksam-
keit,damitkeinUnfallgeschiehtoderimschlimmstenFalleinTotalschadenentsteht.Der
FahrerkannseinenPlatznurverlassen,wenndasFahrzeuggestopptwirdunderausdem
Fahrzeugaussteigt.EristdahermitseinerTätigkeitdesFahrensvollausgelastetundkann
keineanderenTätigkeitenwieetwaKartenlesenverrichten.
DerBeifahreristfreieralsderFahrer.ErmusssichnichtaufdenaktuellenVerkehrkon-
zentrierenundkanndahernützlicheDingetun,diedenFahrerunterstützen.Erkanndem
FahrerübereineKartedenrichtigenWegzeigenoderhelfen,wennersicheinmalverfah-
renhat.DerBeifahrerkannzudemwährendderFahrtmehrhinterdemFahrzeugalsder
FahrerimRückspiegelerkennen,daseinBlickwinkelnichtsostarkwiederdesFahrersein-
geschränktist.LetztendlichkannderBeifahrerwährendderFahrtmitdemFahrerreden,
umihmMutzumachenodereinfacheinmaleinenanderenStandpunktzuvertreten.Kurz-
um,derBeifahrerkannvieleDingetun,diederFahreraufgrundseinerAufgabenichttun
kann.DieBefähigungzumBeifahrerhättederFahrerallerdingsauch,diebeidenmüssten
nurdieRollentauschen.
Dieses Beispiel macht deutlich, dass jeder Mitarbeiter seine Position und die damit
verbundenenAufgabenerfüllenmuss.DieUnternehmensleitunghateineFüllevonAuf-
gabenundbenötigtdaherdieHilfevonanderenMitarbeitern,umdieGesamtaufgabezu
meistern.DieVertriebsleitunghilftderUnternehmensleitung,indemsiezumErfolgdurch
SteuerungderVertriebsaktivitäten aktiv beiträgt.DieVertriebsleitung benötigtihrerseits
Helfer,beispielsweisedieVertriebsmitarbeiter,diedieansiedelegiertenAufgabenerfüllen.
V
VI VorwortzurfünftenAuflage
ZudembrauchtdieVertriebsleitungaberauchinterneBerater,diehelfen,dieVertriebs-
aktivitätenzusteuern.
DieVertriebsleitungbrauchtdenController,umdasnötigeWerkzeugundInformatio-
nenzurVertriebssteuerungparatzuhaben.DieVertriebsleitungkönntesichdieMethoden
undInformationenauchselbstbeschaffen,istaberdurchdieAusübungdesTagesgeschäfts
mehralsausgelastet.
Die Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist: Sind die Methoden und In-
formationendesallgemeinenControllinggeeignet,umderVertriebsleitungbeispeziellen
Problemstellungenzuhelfen,oderwerdenbesondereMethodenfürdenVertriebbenötigt?
Diese und weitere Fragestellungen sowie die Besonderheiten des Vertriebs aus Con-
trollingsicht werden in diesem Buch erläutert. Darüber hinaus wird betrachtet, wie das
moderne Vertriebscontrolling die heutigen technischen Möglichkeiten im strategischen
undoperativenControllingnutzenkann.AntwortenaufdieseundandereFragenfinden
sichindeneinzelnenKapiteln.
Die dritte Auflagedieses Buches enthielt weitreichende Ergänzungen zu analytischen
Auswertungen der Vertriebsaktivitäten, Ergänzungen zum Verkaufsprojektmanagement,
einkomplettüberarbeitetes KapitelzumThemaKPIsundBalancedScorecardsowiezwei
neueFallstudien.
DievierteAuflagehatteeineneueStruktur,wurdedurcheineStudieundeineCheckliste
ergänztundwidmetsichinhaltlichinsbesonderederVertiefungdesKundenwertkonzepts
als Instrument des Vertriebscontrollings, einer inhaltlichen Überarbeitung des Kapitels
„OperativesVertriebscontrolling“sowiederErweiterungdesKapitels„Systemunterstützes
Vertriebscontrolling“.DarüberhinauswurdeeineältereFallstudiedurcheineneueFallstu-
dieersetzt.
Die fünfteAuflage wurde punktuell überarbeitet und ergänzt das Buch mit aktuellen
StudienzuTrendsimVertriebscontrolling
DasBuchrichtetsichanFührungskräfteundPraktikerausVertriebundControlling,die
sich einen fundierten Überblick verschaffen undstrukturierte Anregungenzu einzelnen
Themenbereichenerhaltenmöchten.
DieVollendungdesBucheswarmitgroßemAufwandundpersönlichemEinsatzver-
bunden.EinBuchhatallerdingsnienureinenAutor,sondernvieleMenschen,dieimTeam
mitarbeiten.DieMenschen,beidenenichmichbedanke,sindmeineFrauAnetta,meine
FamilieundmeineFreunde,diewährenddesSchreibensdiesesBucheseinegroßeStütze
waren. Mein besonderer Dankgilt auch meiner Lektorin Manuela Eckstein vom Gabler
Verlag,diemirursprünglichvorJahrendenAnstoßzudiesemBuchgab.Zudembedanke
ichmichbeidenAutorenderFallstudien,diedentiefenEinblickindasVertriebscontrol-
lingdurchihreBeispielebeisteuerten.
Falls Sie Anregungen oder Fragen haben, so freue ich mich auf einen Kontakt mit
Ihnen.
Düsseldorf,imMai2014 MarioPufahl
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI
Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII
1 Vertriebscontrollingistunverzichtbar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Vertriebscontrollingistsoaktuellwieniezuvor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Self-CheckVertriebscontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3 DieAufgabendesVertriebscontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3.1 Informationsstrategienentwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3.2 EntscheidungsrelevanteInformationensammeln . . . . . . . . . . . . 10
1.3.3 GesammelteInformationenauswerten,aufbereiten
undbereitstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4 DasVertriebscontrollingunterstütztEntscheidungen . . . . . . . . . . . . . . 13
1.5 DieRestriktionendesVertriebsinderEntscheidungsfindung . . . . . . . . 16
1.6 StrategischesversusoperativesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . 22
2 StrategischesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.1 DievorausschauendeKomponente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.2 DieMethodenfürdierichtigeStrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2.1 RelativeStärkenundSchwächenkennen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2.2 Märkteeinschätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.2.3 Kundenanalysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2.4 Wettbewerberbeurteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.2.5 Produkt-undDienstleistungsangebotepositionieren . . . . . . . . . 57
2.2.6 Vertriebsorganisationbewertenundausrichten . . . . . . . . . . . . . 67
2.2.7 Vertriebsprozesseaufnehmenundverbessern . . . . . . . . . . . . . . 73
2.2.8 Vertriebswegedefinierenundoptimieren . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
2.2.9 Risikenabwägen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
2.3 EinFrühwarnsystemdefinierenundanwenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
2.4 DieVertriebsstrategiemittelsBalancedScorecardoperationalisieren . . . 105
2.4.1 EinführungundNutzungderBalancedScorecard
inderVertriebspraxis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
2.4.2 BeispielhafteKennzahlenzurNutzunginderVertriebspraxis . . . 110
3 OperativesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.1 DiesteuerndeKomponente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.2 Vertriebsplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
3.3 DieBlickwinkeldesoperativenVertriebscontrollings . . . . . . . . . . . . . . 124
3.3.1 Preiskalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
3.3.2 Vertriebserfolgsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
3.3.3 Break-Even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
3.3.4 Abweichungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
3.3.5 StandardisiertesVerkaufsprojektmanagement . . . . . . . . . . . . . . 150
4 OrganisatorischeVerankerungeinesVertriebscontrollings . . . . . . . . . . . . 161
4.1 TrägerdesVertriebscontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
4.2 OrganisatorischeEinbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
4.3 Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
5 Vertriebsinformationssysteme(VIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
5.1 DieunterstützendeKomponente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
5.1.1 Back-End-Systemeinden1980er-Jahren . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
5.1.2 Front-End-Systemeinden1990er-Jahren . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
5.1.3 SystemintegrationundManagementInformationssysteme
imneuenJahrtausend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
5.2 DiesystematischeInformationsgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
5.3 DiesystematischeInformationsauswertung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.4 DieVorteileeinervertrieblichenNutzungdersystematischenInformati-
onsauswertunginderPraxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
5.5 SystemunterstütztesVertriebscontrollingimAußendienst. . . . . . . . . . . 188
6 TrendsimVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7 Fallstudien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
7.1 Erfolgsfaktor„Verkäufer“
vonMichaelSturhan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
7.1.1 WerdenktandenMitarbeiterimVertrieb? . . . . . . . . . . . . . . . . 199
7.1.2 ZurMotivationvonVerkäufern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
7.1.3 StrategischesVerkaufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
7.1.4 DieBarrierenimKopfdesVerkäufers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
7.1.5 WiedieBarrierenimKopfdesVerkäufersüberwinden? . . . . . . . 202
Inhaltsverzeichnis IX
7.2 Verkaufsgebietsgestaltunganhanddes„OPCHotspot-Konzepts“
vonEricRinghut. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
7.2.1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
7.2.2 AusgangslageundProblembeschreibunganeinemBeispiel . . . . . 203
7.2.3 HotspotsundVerkaufsgebietsabgrenzung. . . . . . . . . . . . . . . . . 205
7.3 VertriebscontrollingaufderdigitalenLandkarte
vonNicoleLahr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
7.3.1 VertriebsabteilungenalsVorreiter
inSachen„LocationIntelligence“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
7.3.2 MethodischesVorgehenbeiderGebietsplanung . . . . . . . . . . . . 212
7.3.3 Fallbeispiel:GebietsplanungbeiAtlasCopco. . . . . . . . . . . . . . . 216
7.4 OptimierungdesVertriebscontrollingsamBeispieleinesUnternehmens
imTelekommunikationsumfeld
vonSiegfriedSchallenmüllerundHansMartinCzermin. . . . . . . . . . . . 217
7.4.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
7.4.2 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
7.4.3 OptimierteoperativeVertriebssteuerungdurchEinführung
einerBalancedScorecardmiterweitertenKPI-Elementen . . . . . . 219
7.4.4 Potenzialanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
7.4.5 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
7.4.6 Pipelineanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
7.4.7 ITEnabledSalesControlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
7.4.8 Transformations-undChangeprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
7.4.9 Ergebnisse/Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Literatur-undQuellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
DerAutor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Abbildungsverzeichnis
Abb.1.1 KeinsystematisiertesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Abb.1.2 PositiveAspekteimVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Abb.1.3 EinschätzungvonNutzenpotenzialenimVertriebscontrolling . . . . . . . 3
Abb.1.4 VerantwortungsbereichedesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Abb.1.5 Relationsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Abb.1.6 ModularesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Abb.1.7 KlassischerPlanungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Abb.1.8 SpezifischerPlanungsprozessimVertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Abb.1.9 StrategischesversusoperativesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . 22
Abb.2.1 Netto-Nutzen-DifferenzbeimkomparativenKonkurrenzvorteil . . . . . . 26
Abb.2.2 KundenorientierteAnalyse-undOptimierungspotenziale . . . . . . . . . . 36
Abb.2.3 ABC-AnalysederKundenumsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Abb.2.4 BeispielhaftesScoringeinesKundenwerts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Abb.2.5 BerechnungdesKundenwertsnachKundengruppen . . . . . . . . . . . . . 44
Abb.2.6 DarstellungdesKundenportfoliosanhanddesKundenwerts . . . . . . . . 44
Abb.2.7 KumulierteKundenprofitabilitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Abb.2.8 Scoring-ModellfürdieKundenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Abb.2.9 Online-Kundenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Abb.2.10 DynamischesWettbewerbsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Abb.2.11 Produktlebenszyklus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Abb.2.12 ProduktlebenszyklusmitWettbewerbsprodukten . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Abb.2.13 Programmstrukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Abb.2.14 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Abb.2.15 PeriodenübergreifendesMarktwachstums-Marktanteils-Portfolio . . . . 67
Abb.2.16 Prozessanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Abb.2.17 StrategischesProzess-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Abb.2.18 Prozess-Ablaufdiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Abb.2.19 VertikaleVertriebsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Abb.2.20 AppleStore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Abb.2.21 DirekterversusindirekterVertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Abb.2.22 BeispieleinergrafischenStandortanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
XI