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Vertrieb und Marketing in der digitalen Welt: So schaffen Unternehmen die Business Transformation in der Praxis PDF

244 Pages·2018·3.61 MB·English
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Hartmut Biesel Hartmut Hame Vertrieb und Marketing in der digitalen Welt So schaffen Unternehmen die Business Transformation in der Praxis Vertrieb und Marketing in der digitalen Welt Hartmut Biesel · Hartmut Hame Vertrieb und Marketing in der digitalen Welt So schaffen Unternehmen die Business Transformation in der Praxis Hartmut Biesel Hartmut Hame Der Umsetzungspartner apricot GmbH Dortmund, Deutschland Dortmund, Deutschland ISBN 978-3-658-17531-3 ISBN 978-3-658-17532-0 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-17532-0 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detail- lierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Lektorat: Manuela Eckstein Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Gabler ist Teil von Springer Nature Die eingetragene Gesellschaft ist Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany Vorwort Digitale Transformation, Disruption, Kundenmanagement 4.0 etc. – diese und andere Schlagworte sind präsent in den Beiträgen von Wirtschaftsnachrichten, Blogs oder auf Kongressen. Es wird intensiv über die Entwicklung der Digitalisierung in der Wirtschaft und die Auswirkungen auf das zukünftige Kundenmanagement diskutiert. Doch die Diskussionen zeigen: vieles ist unklar, zum Beispiel die Begriffe. Wann kann von einer Disruption gesprochen werden, wann von evolutionären Prozessen? Oder was können Manager unter dem Begriff Kundenmanagements 4.0 verstehen? Natürlich bieten jetzt wieder, wie bei vielen vorangegangen Marktveränderungen, einige Berater den einen vermeintlich richtigen Weg an, garniert mit Best-Practice-Beispielen. Doch Vorsicht – die Digitalisierung der Wirtschaft ist kein Trend, sondern ein dauerhafter Prozess. Jedes Unternehmen muss seine eigene Vorgehensweise auf dem Weg zur Digita- len Transformation finden. Unternehmenskultur, Kundenmanagement, Produkte oder Dienstleistungen sind Unikate eines Unternehmens. Der Erfolgsschlüssel für die Umset- zung einer Digitalen Transformation liegt bei der Führung eines Unternehmens, Diese muss über den individuellen Weg entscheiden. Die Chance auf nachhaltigen Erfolg ist dann besonders realistisch, wenn alle Mitarbeiter unabhängig von der hierarchi- schen Ebene mitwirken können. Denn gerade digitale Werkzeuge und Prozesse wer- den in vielen Bereichen zu gewaltigen Veränderungen der Arbeitskulturen und zu einer Demokratisierung des Miteinanders führen. Unternehmen dürfen sich nicht wie Getrie- bene verhalten, sondern sind aufgefordert, eine Digitalstrategie unter Berücksichtigung von Kosten und Erfolgswahrscheinlichkeit zu entwickeln und konsequent umzusetzen. Unternehmen, die nicht rechtzeitig den Wandel einleiten, laufen Gefahr, zu Verlierern im Wettbewerb zu werden. Die Digitale Transformation macht vor keinem Unternehmen halt, mit allen Chancen und Risiken. Die digitalen Technologien werden ganze Branchen umwälzen, Anpas- sungsfähigkeit und der Mut zum Wandel werden über den Zukunftserfolg entscheiden. Smarte (intelligente) Leistungen in der Produktion, im Service oder in der Kundenkom- munikation werden neue, innovative Geschäftsmodelle prägen, zum Beispiel den Trend im Vertrieb, die Nutzung eines Produkts zu verkaufen. Im B2C haben wir uns inzwi- schen an Streaming-Dienste wie Spotify gewöhnt. Aber auch im B2B greifen diese V VI Vorwort Mechanismen: Anlagenbauer verkaufen keine Anlagen mehr, sondern die Betriebsleis- tungen einer Anlage. Es ist damit zu rechnen, dass durch die Digitalisierung des Vertriebs und Marketings einerseits Stellen im klassischen Außen- oder Innendienst wegbrechen werden, anderer- seits völlig neue Beschäftigungsbereiche entstehen. Ziel eines digitalen Kundenmana- gements ist die Entlastung der Mitarbeiter: sie sollen nicht härter, sondern intelligenter arbeiten und von Umsetzern zu Innovatoren mutieren. Vertrieb und Marketing müssen in Zukunft ihre Produkt- und Serviceangebote auf Kundensegmente oder einzelne Kun- den zuschneiden, um Kosten zu senken und die Kundenattraktivität zu erhöhen. Einige Beispiele: Social-Media-Analysen helfen bei der Weiterentwicklung von Produkten und Leistungen durch Auswertung von Sensordaten vorhandener Produkte und Leistungen; mithilfe von M2M-Kommunikation können produzierende Unternehmen durch Vernet- zung der verschiedenen Unternehmensbereiche und Einbindung von Zulieferern und Partnern ihre Fertigungs-, Service- und Supportprozesse optimieren; gezielte Kostensen- kungen werden erreicht durch eine stärkere Vernetzung von Fahrzeugen, um Transporte zu planen, Routen und Beladung zu ändern und Stillstandzeiten zu minimieren. Es war immer schon der Zweck von Wirtschaftsunternehmen, Lösungen für Kun- denwünsche anzubieten, durch die mit weniger Aufwand ein besseres Ergebnis erzielt werden kann. Viele Kunden möchten heute von den Anbietern eingebunden werden. Sie generieren Ideen aus den verschiedensten Branchen und fordern diese dann allgemein von allen Anbietern ein. Eine eigenzentrierte Produkt- und Leistungsentwicklung in einer vernetzten Welt funktioniert nicht mehr. Start-ups werden, davon ist auszugehen, bisher unbekannte Geschäftsmodelle im Markt etablieren und so disruptive Prozesse aus- lösen. Sie sind im Gegensatz zu den etablierten Anbietern nicht an gewachsene und fest- gefahrene Strukturen gebunden sind und bedienen in der Regel die Kunden schneller mit weniger Aufwand. Viele Unternehmen tun sich schwer, die Digitale Transformation in ihre Unterneh- mensstrategie und Unternehmenskultur zu integrieren. Das liegt weniger an dem feh- lenden oder mangelhaften Wissen des Managements bezüglich digitaler Möglichkeiten, sondern vielmehr an den begrenzten Vorstellungen der Führung und Mitarbeiter über die Zukunft und der fehlenden Bereitschaft, Routinen aufzugeben und hungrig nach Neuem zu sein. Die Arbeitswelt 4.0 zeichnet sich durch Teamarbeit, Zusammenarbeit und Netz- werken aus und erfordert neugierige Menschen. Gerade im Marketing und Vertrieb der Zukunft ist es unabdingbar, sich mit der Zukunft auseinander zu setzen: welche Trends sind zu erkennen, welche Produktangebote erwarten die Kunden, welche Dienstleistun- gen werden zukünftig vorausgesetzt etc.? Neugierige Mitarbeiter machen Unternehmen erfolgreich! Dafür brauchen sie Frei- räume, um Ideen zu entwickeln, eine lernende Unternehmenskultur und Einbeziehung in die Unternehmensweiterentwicklung. Die Digitale Transformation unterstützt diesen evolutionären Ansatz, wenn Mitarbeiter beispielsweise selbst entscheiden können, wann, wo und wie sie arbeiten, und das klassische Büro in ein Zentrum des Informationsaus- tausches und der Teamarbeit umgewandelt wird. Deshalb ist das Denken in Plan- oder Vorwort VII Quartalszahlen nicht mehr zeitgemäß. Die Geschwindigkeit, in der aus Trends konkre- tes Handeln wird, erhöht sich ständig. Geschäftsmodelle müssen immer wieder überprüft und, wenn notwendig, zeitnah den Markt- und Kundenanforderungen angepasst werden. Unternehmen dürfen keine Ozeandampfer mehr sein, sondern wendige Schnellboote. Manager, die unabhängig von kurzfristigen Zahlen langfristige Strategien verfolgen, sind nachhaltig erfolgreicher. Marktanteile verändern sich meist dann, wenn der Markt sich wandelt. In Schön- Wetter-Zeiten hält jedes Unternehmen das Steuerruder problemlos in der Hand. Die Digitalisierung wird Sturm erzeugen, in manchen Branchen in Orkanstärke. Es bleibt abzusehen, welche Schön-Wetter-Kapitäne dann noch in der Lage sind, sicher auf der Brücke zu stehen und das Schiff „Unternehmen“ zu steuern. Erfolgreiche Vertriebler und Marketer finden gute Zeiten langweilig, weil sich jeder Wettbewerber von dem größer werdenden Kuchen seine Krümel wegnimmt. Sie können sich im Moment freuen: es müssen wieder die Ärmel aufgekrempelt und es muss gezeigt werden, was man persön- lich und als Unternehmen leisten kann. Freuen Sie sich auf spannende Zeiten! Die Idee des Buches ist es, Ihnen einen Leitfaden zu bieten, um einerseits etwas Licht in das Dunkel der Begriffe zu bringen und andererseits digitale Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Sie ein Kundenmanagement 4.0 – Marketing und Vertrieb – auf- und ausbauen können. Wir haben als Autoren jahrzehntelang in der Wirtschaft, in der Lehre und Beratung Erfahrungen sammeln dürfen. Unser Anspruch ist es nicht, Ihnen den einen richtigen Weg zu zeigen. Da die Digitale Transformation die Prozesse, Strukturen, Führungs- und Kommunikationskultur beeinflussen und verändern wird, setzen wir uns mit diesen Themen auseinander. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen. Inhaltsverzeichnis 1 Die Digitale Transformation im Markt- und Kundenmanagement . . . . . . . 1 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2 Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.1 Das Internet der Dinge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2 Die Digitale Transformation betrifft jedes Unternehmen . . . . . . . . . . . . 13 2.3 Evolution vs. Disruption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.4 Die Digitale Transformation im Marketing und Vertrieb . . . . . . . . . . . . . 19 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3 Datenmanagement – Grundlage für zukünftigen Markterfolg . . . . . . . . . . 23 3.1 Daten – der Rohstoff des 21. Jahrhunderts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3.2 Der Nutzen von „Data“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3.3 Marktentwicklung von „Data“-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.4 Small Data vs. Big Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3.5 Entscheidungen auf Datenbasis treffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3.6 „Data“-Einsatzgebiete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 4 Vertrieb 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4.1 Der Vertrieb im Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 4.2 Trends im Bereich B2C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 4.3 Trends im Bereich B2B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 4.4 Nutzen statt Kaufen – neuer Trend im Kundenverhalten . . . . . . . . . . . . . 49 4.5 Digitalisierung der Vertriebsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 IX X Inhaltsverzeichnis 5 Marketing 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 5.1 Der Aufbau digitaler Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 5.2 Social Media – Unverzichtbares Marketinginstrument . . . . . . . . . . . . . . 62 5.2.1 Facebook & Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 5.2.2 Webinare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 5.2.3 Einsatz von CRM-Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 6 Strategische Kundenmanagementziele 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 7 Organisation eines Kundenmanagements 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 7.1 Ausbau eines Multi-Channel-Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 7.1.1 Key Account Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 7.1.2 Flächenvertrieb (Außendienst/Vertriebspartner) . . . . . . . . . . . . 81 7.1.3 Verkaufsaktiver Innendienst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 7.1.4 Die Gestaltung von Selling-Centern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 7.1.5 Aufbau einer zentralen Kundenbearbeitung. . . . . . . . . . . . . . . . 89 7.1.6 Praxisbeispiel „Zentrales Kundenmanagement“ . . . . . . . . . . . . 91 7.2 Organisationen für die Digitale Transformation ft machen . . . . . . . . . . 92 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 8 Führung des Vertriebs und Marketings 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 8.1 Keine Veränderung ohne Chaos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 8.2 Der bewusste Umgang mit Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 8.3 Unternehmenskultur als kontinuierlicher Entwicklungsprozess . . . . . . . 110 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 9 Digitaler Wandel oder Mogelpackung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 9.1 Commitment – Voraussetzung für erfolgreichen Wandel . . . . . . . . . . . . 117 9.2 Digitalisierung und Unternehmenswerte – unverzichtbar für eine Digitale Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 9.2.1 Praxisbeispiel „OKR-Methode“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 9.2.2 Praxisbeispiel „New Work“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 10 Quo vadis – die Zukunft des Vertriebs und Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . 127 10.1 Digitale Transformation vs. digitale Zerstörung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 10.2 Anpassungsfähigkeit – Grundlage für zukünftigen Erfolg . . . . . . . . . . . 130 10.3 Führung neu gedacht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 10.4 Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 10.5 Vertrieb 4.0 verändert die Kundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 10.6 Die veränderten Kundenansprüche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 10.7 Die Denkhaltung entscheidet über den Zukunftserfolg . . . . . . . . . . . . . . 144 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Inhaltsverzeichnis XI 11 Digitale Werkzeuge zur Kommunikation und Steuerung in Vertrieb und Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 11.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 11.1.1 Wertschöpfungsketten und -Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 11.1.2 Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 11.1.3 Prozessbeschreibung für Vertrieb und Marketing . . . . . . . . . . . 152 11.1.4 Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 11.1.5 Portallösung und Digital Workplace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 11.1.6 Datenschutz und Informationssicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 11.2 Customer-Relationship-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 11.2.1 In zwölf Schritten zur erfolgreichen Einführung eines CRM-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 11.2.2 Nutzen und Einsparungen durch die Einführung eines CRM-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 11.2.3 Vertriebssteuerung und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 11.2.4 Cockpit und Dashboard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 11.2.5 Kundenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 11.2.6 Warum scheitern Projekte zur Einführung von CRM-Systemen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 11.2.7 Anbieter von CRM-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 11.3 Enterprise-Content-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 11.3.1 Knowledge-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 11.3.2 Dokumenten-Management-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 11.3.3 Web-Content-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 11.3.4 Media-Asset-Management/Digital-Asset-Management . . . . . . 184 11.3.5 Produkt-Information-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 11.3.6 Online-Shop-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 11.4 Mit Social Collaboration zum Digital Workplace . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 11.4.1 Social Collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 11.4.2 Wichtige Stufen bei der Einführung von Social Collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 11.4.3 Realisierung des Digital Workplace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 11.5 Interne und externe Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 11.5.1 Web- und Videokonferenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 11.5.2 Webbasierte Kommunikation mit Kunden und Interessenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 11.5.3 Homepage, Landingpage, Microsite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 11.5.4 Lead-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 11.5.5 Social-Media-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 11.5.6 Weblog/Blog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 11.5.7 Webinare und Online-Präsentationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

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