Vertrieb und Marketing in der digitalen Welt: So schaffen Unternehmen die Business Transformation in der Praxis

244 Pages·2018·3.61 MB·English

by  Hartmut Biesel, Hartmut Hame (auth.)

Hartmut Biesel
Hartmut Hame
Vertrieb und Marketing
in der digitalen Welt
So schaffen Unternehmen die Business
Transformation in der Praxis
Vertrieb und Marketing in der digitalen Welt
Hartmut Biesel · Hartmut Hame
Vertrieb und Marketing
in der digitalen Welt
So schaffen Unternehmen die Business
Transformation in der Praxis
Hartmut Biesel Hartmut Hame
Der Umsetzungspartner apricot GmbH
Dortmund, Deutschland Dortmund, Deutschland
ISBN 978-3-658-17531-3 ISBN 978-3-658-17532-0 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-17532-0
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Vorwort
Digitale Transformation, Disruption, Kundenmanagement 4.0 etc. – diese und andere
Schlagworte sind präsent in den Beiträgen von Wirtschaftsnachrichten, Blogs oder auf
Kongressen. Es wird intensiv über die Entwicklung der Digitalisierung in der Wirtschaft
und die Auswirkungen auf das zukünftige Kundenmanagement diskutiert. Doch die
Diskussionen zeigen: vieles ist unklar, zum Beispiel die Begriffe. Wann kann von einer
Disruption gesprochen werden, wann von evolutionären Prozessen? Oder was können
Manager unter dem Begriff Kundenmanagements 4.0 verstehen? Natürlich bieten jetzt
wieder, wie bei vielen vorangegangen Marktveränderungen, einige Berater den einen
vermeintlich richtigen Weg an, garniert mit Best-Practice-Beispielen. Doch Vorsicht –
die Digitalisierung der Wirtschaft ist kein Trend, sondern ein dauerhafter Prozess.
Jedes Unternehmen muss seine eigene Vorgehensweise auf dem Weg zur Digita-
len Transformation finden. Unternehmenskultur, Kundenmanagement, Produkte oder
Dienstleistungen sind Unikate eines Unternehmens. Der Erfolgsschlüssel für die Umset-
zung einer Digitalen Transformation liegt bei der Führung eines Unternehmens, Diese
muss über den individuellen Weg entscheiden. Die Chance auf nachhaltigen Erfolg
ist dann besonders realistisch, wenn alle Mitarbeiter unabhängig von der hierarchi-
schen Ebene mitwirken können. Denn gerade digitale Werkzeuge und Prozesse wer-
den in vielen Bereichen zu gewaltigen Veränderungen der Arbeitskulturen und zu einer
Demokratisierung des Miteinanders führen. Unternehmen dürfen sich nicht wie Getrie-
bene verhalten, sondern sind aufgefordert, eine Digitalstrategie unter Berücksichtigung
von Kosten und Erfolgswahrscheinlichkeit zu entwickeln und konsequent umzusetzen.
Unternehmen, die nicht rechtzeitig den Wandel einleiten, laufen Gefahr, zu Verlierern im
Wettbewerb zu werden.
Die Digitale Transformation macht vor keinem Unternehmen halt, mit allen Chancen
und Risiken. Die digitalen Technologien werden ganze Branchen umwälzen, Anpas-
sungsfähigkeit und der Mut zum Wandel werden über den Zukunftserfolg entscheiden.
Smarte (intelligente) Leistungen in der Produktion, im Service oder in der Kundenkom-
munikation werden neue, innovative Geschäftsmodelle prägen, zum Beispiel den Trend
im Vertrieb, die Nutzung eines Produkts zu verkaufen. Im B2C haben wir uns inzwi-
schen an Streaming-Dienste wie Spotify gewöhnt. Aber auch im B2B greifen diese
V
VI Vorwort
Mechanismen: Anlagenbauer verkaufen keine Anlagen mehr, sondern die Betriebsleis-
tungen einer Anlage.
Es ist damit zu rechnen, dass durch die Digitalisierung des Vertriebs und Marketings
einerseits Stellen im klassischen Außen- oder Innendienst wegbrechen werden, anderer-
seits völlig neue Beschäftigungsbereiche entstehen. Ziel eines digitalen Kundenmana-
gements ist die Entlastung der Mitarbeiter: sie sollen nicht härter, sondern intelligenter
arbeiten und von Umsetzern zu Innovatoren mutieren. Vertrieb und Marketing müssen
in Zukunft ihre Produkt- und Serviceangebote auf Kundensegmente oder einzelne Kun-
den zuschneiden, um Kosten zu senken und die Kundenattraktivität zu erhöhen. Einige
Beispiele: Social-Media-Analysen helfen bei der Weiterentwicklung von Produkten und
Leistungen durch Auswertung von Sensordaten vorhandener Produkte und Leistungen;
mithilfe von M2M-Kommunikation können produzierende Unternehmen durch Vernet-
zung der verschiedenen Unternehmensbereiche und Einbindung von Zulieferern und
Partnern ihre Fertigungs-, Service- und Supportprozesse optimieren; gezielte Kostensen-
kungen werden erreicht durch eine stärkere Vernetzung von Fahrzeugen, um Transporte
zu planen, Routen und Beladung zu ändern und Stillstandzeiten zu minimieren.
Es war immer schon der Zweck von Wirtschaftsunternehmen, Lösungen für Kun-
denwünsche anzubieten, durch die mit weniger Aufwand ein besseres Ergebnis erzielt
werden kann. Viele Kunden möchten heute von den Anbietern eingebunden werden. Sie
generieren Ideen aus den verschiedensten Branchen und fordern diese dann allgemein
von allen Anbietern ein. Eine eigenzentrierte Produkt- und Leistungsentwicklung in
einer vernetzten Welt funktioniert nicht mehr. Start-ups werden, davon ist auszugehen,
bisher unbekannte Geschäftsmodelle im Markt etablieren und so disruptive Prozesse aus-
lösen. Sie sind im Gegensatz zu den etablierten Anbietern nicht an gewachsene und fest-
gefahrene Strukturen gebunden sind und bedienen in der Regel die Kunden schneller mit
weniger Aufwand.
Viele Unternehmen tun sich schwer, die Digitale Transformation in ihre Unterneh-
mensstrategie und Unternehmenskultur zu integrieren. Das liegt weniger an dem feh-
lenden oder mangelhaften Wissen des Managements bezüglich digitaler Möglichkeiten,
sondern vielmehr an den begrenzten Vorstellungen der Führung und Mitarbeiter über die
Zukunft und der fehlenden Bereitschaft, Routinen aufzugeben und hungrig nach Neuem
zu sein. Die Arbeitswelt 4.0 zeichnet sich durch Teamarbeit, Zusammenarbeit und Netz-
werken aus und erfordert neugierige Menschen. Gerade im Marketing und Vertrieb der
Zukunft ist es unabdingbar, sich mit der Zukunft auseinander zu setzen: welche Trends
sind zu erkennen, welche Produktangebote erwarten die Kunden, welche Dienstleistun-
gen werden zukünftig vorausgesetzt etc.?
Neugierige Mitarbeiter machen Unternehmen erfolgreich! Dafür brauchen sie Frei-
räume, um Ideen zu entwickeln, eine lernende Unternehmenskultur und Einbeziehung
in die Unternehmensweiterentwicklung. Die Digitale Transformation unterstützt diesen
evolutionären Ansatz, wenn Mitarbeiter beispielsweise selbst entscheiden können, wann,
wo und wie sie arbeiten, und das klassische Büro in ein Zentrum des Informationsaus-
tausches und der Teamarbeit umgewandelt wird. Deshalb ist das Denken in Plan- oder
Vorwort VII
Quartalszahlen nicht mehr zeitgemäß. Die Geschwindigkeit, in der aus Trends konkre-
tes Handeln wird, erhöht sich ständig. Geschäftsmodelle müssen immer wieder überprüft
und, wenn notwendig, zeitnah den Markt- und Kundenanforderungen angepasst werden.
Unternehmen dürfen keine Ozeandampfer mehr sein, sondern wendige Schnellboote.
Manager, die unabhängig von kurzfristigen Zahlen langfristige Strategien verfolgen, sind
nachhaltig erfolgreicher.
Marktanteile verändern sich meist dann, wenn der Markt sich wandelt. In Schön-
Wetter-Zeiten hält jedes Unternehmen das Steuerruder problemlos in der Hand. Die
Digitalisierung wird Sturm erzeugen, in manchen Branchen in Orkanstärke. Es bleibt
abzusehen, welche Schön-Wetter-Kapitäne dann noch in der Lage sind, sicher auf der
Brücke zu stehen und das Schiff „Unternehmen“ zu steuern. Erfolgreiche Vertriebler und
Marketer finden gute Zeiten langweilig, weil sich jeder Wettbewerber von dem größer
werdenden Kuchen seine Krümel wegnimmt. Sie können sich im Moment freuen: es
müssen wieder die Ärmel aufgekrempelt und es muss gezeigt werden, was man persön-
lich und als Unternehmen leisten kann. Freuen Sie sich auf spannende Zeiten!
Die Idee des Buches ist es, Ihnen einen Leitfaden zu bieten, um einerseits etwas
Licht in das Dunkel der Begriffe zu bringen und andererseits digitale Möglichkeiten
aufzuzeigen, wie Sie ein Kundenmanagement 4.0 – Marketing und Vertrieb – auf- und
ausbauen können. Wir haben als Autoren jahrzehntelang in der Wirtschaft, in der Lehre
und Beratung Erfahrungen sammeln dürfen. Unser Anspruch ist es nicht, Ihnen den
einen richtigen Weg zu zeigen. Da die Digitale Transformation die Prozesse, Strukturen,
Führungs- und Kommunikationskultur beeinflussen und verändern wird, setzen wir uns
mit diesen Themen auseinander. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen.
Inhaltsverzeichnis
1 Die Digitale Transformation im Markt- und Kundenmanagement . . . . . . . 1
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2 Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.1 Das Internet der Dinge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 Die Digitale Transformation betrifft jedes Unternehmen . . . . . . . . . . . . 13
2.3 Evolution vs. Disruption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.4 Die Digitale Transformation im Marketing und Vertrieb . . . . . . . . . . . . . 19
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3 Datenmanagement – Grundlage für zukünftigen Markterfolg . . . . . . . . . . 23
3.1 Daten – der Rohstoff des 21. Jahrhunderts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.2 Der Nutzen von „Data“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.3 Marktentwicklung von „Data“-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.4 Small Data vs. Big Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.5 Entscheidungen auf Datenbasis treffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.6 „Data“-Einsatzgebiete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4 Vertrieb 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.1 Der Vertrieb im Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.2 Trends im Bereich B2C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.3 Trends im Bereich B2B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.4 Nutzen statt Kaufen – neuer Trend im Kundenverhalten . . . . . . . . . . . . . 49
4.5 Digitalisierung der Vertriebsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
IX
X Inhaltsverzeichnis
5 Marketing 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.1 Der Aufbau digitaler Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5.2 Social Media – Unverzichtbares Marketinginstrument . . . . . . . . . . . . . . 62
5.2.1 Facebook & Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
5.2.2 Webinare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5.2.3 Einsatz von CRM-Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
6 Strategische Kundenmanagementziele 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
7 Organisation eines Kundenmanagements 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
7.1 Ausbau eines Multi-Channel-Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
7.1.1 Key Account Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
7.1.2 Flächenvertrieb (Außendienst/Vertriebspartner) . . . . . . . . . . . . 81
7.1.3 Verkaufsaktiver Innendienst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
7.1.4 Die Gestaltung von Selling-Centern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.1.5 Aufbau einer zentralen Kundenbearbeitung. . . . . . . . . . . . . . . . 89
7.1.6 Praxisbeispiel „Zentrales Kundenmanagement“ . . . . . . . . . . . . 91
7.2 Organisationen für die Digitale Transformation ft machen . . . . . . . . . . 92
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
8 Führung des Vertriebs und Marketings 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
8.1 Keine Veränderung ohne Chaos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
8.2 Der bewusste Umgang mit Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
8.3 Unternehmenskultur als kontinuierlicher Entwicklungsprozess . . . . . . . 110
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
9 Digitaler Wandel oder Mogelpackung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
9.1 Commitment – Voraussetzung für erfolgreichen Wandel . . . . . . . . . . . . 117
9.2 Digitalisierung und Unternehmenswerte – unverzichtbar
für eine Digitale Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
9.2.1 Praxisbeispiel „OKR-Methode“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
9.2.2 Praxisbeispiel „New Work“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
10 Quo vadis – die Zukunft des Vertriebs und Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . 127
10.1 Digitale Transformation vs. digitale Zerstörung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
10.2 Anpassungsfähigkeit – Grundlage für zukünftigen Erfolg . . . . . . . . . . . 130
10.3 Führung neu gedacht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
10.4 Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
10.5 Vertrieb 4.0 verändert die Kundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
10.6 Die veränderten Kundenansprüche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
10.7 Die Denkhaltung entscheidet über den Zukunftserfolg . . . . . . . . . . . . . . 144
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Inhaltsverzeichnis XI
11 Digitale Werkzeuge zur Kommunikation und Steuerung
in Vertrieb und Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
11.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
11.1.1 Wertschöpfungsketten und -Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
11.1.2 Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
11.1.3 Prozessbeschreibung für Vertrieb und Marketing . . . . . . . . . . . 152
11.1.4 Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
11.1.5 Portallösung und Digital Workplace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
11.1.6 Datenschutz und Informationssicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
11.2 Customer-Relationship-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
11.2.1 In zwölf Schritten zur erfolgreichen Einführung
eines CRM-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
11.2.2 Nutzen und Einsparungen durch die Einführung
eines CRM-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
11.2.3 Vertriebssteuerung und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
11.2.4 Cockpit und Dashboard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
11.2.5 Kundenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
11.2.6 Warum scheitern Projekte zur Einführung von
CRM-Systemen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
11.2.7 Anbieter von CRM-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
11.3 Enterprise-Content-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
11.3.1 Knowledge-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
11.3.2 Dokumenten-Management-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
11.3.3 Web-Content-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
11.3.4 Media-Asset-Management/Digital-Asset-Management . . . . . . 184
11.3.5 Produkt-Information-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
11.3.6 Online-Shop-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
11.4 Mit Social Collaboration zum Digital Workplace . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
11.4.1 Social Collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
11.4.2 Wichtige Stufen bei der Einführung von
Social Collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
11.4.3 Realisierung des Digital Workplace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
11.5 Interne und externe Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
11.5.1 Web- und Videokonferenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
11.5.2 Webbasierte Kommunikation mit Kunden
und Interessenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
11.5.3 Homepage, Landingpage, Microsite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
11.5.4 Lead-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
11.5.5 Social-Media-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
11.5.6 Weblog/Blog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
11.5.7 Webinare und Online-Präsentationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205