Valutare competenze e performance individuale dei medici ospedalieri nella prospettiva del ...

20 Pages·2012·0.52 MB·Italian

Trabalho em Saúde Tempus - Actas de Saúde Coletiva
Valutare competenze e performance individuale

dei medici ospedalieri nella prospettiva del

management: alcune esperienze italiane1

Avaliar competências e desempenho individual dos

médicos hospitalares, na perspectiva da gestão:

algumas experiências italianas

Individual appraisal of hospital doctors’ performance

and skills in the managerial perspective: some italian

experiences

Evaluar el desempeño individual y las competencias

de los médicos en los hospitales en la perspectiva de

la gestión: algunas experiencias italianas

1 Carlo De Pietro2 i medici, senza un esplicito coinvolgimento
del management (né quello di line delle unità
RIASSUNTO operative gestite dai medici, né quello della
tecnostruttura amministrativa o della direzione
La valutazione delle competenze e delle
aziendale). Questa auto-gestione interna alla
performance individuali dei medici è un
sola professione medica non risponde più
tema centrale del management degli ospedali.
alle pressioni (di efficacia, efficienza, qualità)
Nonostante tale centralità, nella tradizione
che l’ambiente esercita sulle aziende e allo
italiana tale valutazione era implicitamente
stesso sviluppo delle competenze manageriali
lasciata al controllo sociale che si svolgeva tra
maturate negli ospedali italiani negli ultimi
venti anni. L’articolo, dopo aver illustrato
1 L’articolo riprende estesamente in contributi di due
alcuni nodi concettuali relativi alla valutazione
capitoli (1-2) apparsi nel 2009 e nel 2010 sul Rapporto
della performance medica, guarda a quattro
OASI edito dal CERGAS Bocconi.
2 Docente SUSPI (Scuola Universitaria della Svizzera esperienze aziendali che, seppur molto diverse,
Italiana; Manno, Svizzera; www.supsi.ch), SDA Profes- mostrano sistemi strutturali ed efficaci di
sor (SDA Bocconi School of Management; Milano, Ita- valutazione. Le differenze tra le quattro aziende
lia; www.sdabocconi.it) e Ricercatore a contratto CER-
si spiegano con condizioni organizzative e
GAS (Centro di Ricerche sulla gestione dell’Assistenza
finalità della valutazione che restano diversi. In
Sanitaria e sociale dell’Università Bocconi; Milano, Ita-
lia; www.cergas.unibocconi.it). tutti i casi però l’esperienza mostra la necessità
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di sistemi articolati, costruiti in primo luogo per Recursos Humanos em Saúde; Administração
aiutare i propri medici a lavorare bene, dando de Recursos Humanos em Hospitais; Médicos;
loro informazioni rilevanti e fruibili sul proprio Italia.
lavoro, in un’ottica di responsabilizzazione e
ABSTRACT
miglioramento continuo.
The performance and competences
PAROLE CHIAVE: Gestione del personale
appraisal of physicians is a central theme of
in sanità; Gestione del personale in ospedale;
hospital management. Despite this importance,
Medici; Italia.
in the Italian tradition that assessment was
RESUMO implicitly left to the social control that took
place between doctors, without explicit
A avaliação das competências e do
involvement of the management (neither
desempenho dos médicos é um tema central
of line management, nor of administrative
de gestão dos hospitais. Apesar desta
technostructure). This self-management by
centralidade, na tradição italiana a avaliação
the medical profession no longer responds to
foi implicitamente deixada para o controle
pressures (in terms of effectiveness, efficiency,
social que teve lugar entre os médicos, sem a
and quality) that the environment exerts on
participação explícita da gestão (ou que linha
hospitals and is not coherent with the overall
de unidades especialistas geridas por médicos
development of managerial systems and tools
ou da tecnoestrutura administrativa ou da
experiences by hospitals Italian hospitals
direcção). Esta auto-gestão da profissão médica
in the last twenty years. The article, after
já não responde à pressão (eficácia, eficiência,
outlining some conceptual issues related to
qualidade) que o ambiente exerce sobre os
the medical performance evaluation, looks to
hospitais e à habilidades gerenciais adquiridas
four managerial experiences which, although
em hospitais de Italia nos últimos vinte anos.
very different, all have been effective.
O artigo delinea algumas questões conceituais
The differences between the four hospitals
relacionadas com a avaliação do desempenho
is explained by different organizational
médico e olha quatro experiências que,
conditions and purposes of assessment. In all
embora muito diferentes, mostram sistemas
cases, however, experience shows the need for
estruturais e eficazes. As diferenças entre os
articulated systems, designed primarily to help
quatro hospitais são explicadas pelas diferentes
doctors to work well, giving them relevant and
condições organizacionais e os objetivos da
usable information on their own work, fostering
avaliação. Em todos os casos, as experiências
accountability and continuous improvement.
mostram a necessidade de sistemas articulados,
destinados principalmente a ajudar os médicos KEYWORDS: Health Personnel
a trabalhar bem, dando-lhes informações úteis e Management; Personnel Administration,
relevantes sobre o seu trabalho, na perspectiva Hospital; Physicians; Italy.
da responsabilização e melhoria contínua.
Palavras-chave: Administração de
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RESUMEN eficacia, eficiencia y calidad) que ejerce el medio
ambiente en los hospitales y no es coherente
La evaluación del desempeño y de las
con el desarrollo general de los sistemas de
competencias de los médicos es un tema
gestión y herramientas de experiencias en los
central de la gestión hospitalaria. A pesar de
hospitales hospitales italianos en el últimos
esta importancia, en la tradición italiana la
veinte años. El artículo, después de esbozar
evaluación se quedó implícitamente al control
algunas cuestiones conceptuales relacionadas
social entre los médicos, sin la participación
con la evaluación del desempeño médico, se ve
explícita de la gestión (no de los jefes de los
a cuatro experiencias de gestión que, aunque
servicios clínicos, gestión de la línea, ni de
muy diferentes, todos han sido eficaces. Las
la tecnoestructura administrativa). Esta auto-
diferencias entre los cuatro hospitales se explica
gestión por la profesión médica ya no responde
por las diferentes condiciones de organización
a las presiones (en términos de eficacia,
y los propósitos de la evaluación. En todos los
eficiencia y calidad) que ejerce el medio
casos, sin embargo, la experiencia demuestra
ambiente en los hospitales y no es coherente
la necesidad de sistemas articulados, diseñado
con el importante desarrollo gerencial de
principalmente para ayudar a los médicos a
los hospitales italianos en el últimos veinte
trabajar bien, dándoles la información relevante
años. El artículo, después de esbozar algunas
y útil sobre su propio trabajo, con un enfoque
cuestiones conceptuales relacionadas con la
que promueve la responsabilidad y la mejora
evaluación del desempeño médico, se ve a
continua.
cuatro experiencias de gestión que, aunque
muy diferentes, todos han sido eficaces. Las PALABRAS CLAVE: Administración del
diferencias entre los cuatro hospitales se explica Personal en Salud; Administración de Personal
por las diferentes condiciones de organización en Hospitales; Médicos; Italia.
y los propósitos de la evaluación. En todos los
INTRODUZIONE
casos, sin embargo, la experiencia demuestra
la necesidad de sistemas articulados, diseñado
Il capitolo tratta della valutazione delle
principalmente para ayudar a los médicos
performance individuali e delle competenze dei
a trabajar bien, dándoles la información
medici ospedalieri italiani dipendenti, adottando
relevante y útil sobre su propio trabajo, La
un’ottica di management. L’obiettivo è quello
evaluación del desempeño y las competencias
di discutere le finalità di tale valutazione, i
de los médicos es un tema central de la gestión
suoi processi e i suoi strumenti, a partire da tre
hospitalaria. A pesar de esta importancia, en la
esperienze diverse. Tale analisi sarà preceduta
tradición italiana que la evaluación se quedó
da una breve trattazione di alcune importanti
implícitamente al control social que se llevó
caratteristiche specifiche del lavoro medico, le
a cabo entre los médicos, sin la participación
quali pongono problemi concettuali e operativi
explícita de la gestión (no de la gestión de la
rilevanti a tale attività di valutazione.
línea, ni de la tecnoestructura administrativa).
Esta auto-gestión por la profesión médica ya
no responde a las presiones (en términos de
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I limiti della (sola) valutazione delle effetti del lavoro del valutato, non riuscendone
prestazioni cioè a valutare efficacemente le diverse attività
svolte dal valutato e le diverse responsabilità.
In molti settori economici e molte aziende la
valutazione individuale riguarda in primo luogo Questi limiti portano tipicamente a integrare
le prestazioni individuali, tradizionalmente in nel concetto di prestazione e dunque nella
intese come l’insieme 3 : sua valutazione, anche il secondo elemento
sopra richiamato, e cioè i comportamenti
- dei risultati raggiunti, valutati organizzativi. A sostegno di ciò c’è la tesi secondo
a fronte (per quanto possibile) di obiettivi la quale la valutazione dei comportamenti si
assegnati ex ante; presta meglio a una valutazione trasversale e
complessiva dell’atteggiamento sul lavoro,
- dei comportamenti delle competenze relazionali, ecc. In questo
organizzativi messi in atto, valutati a senso, i comportamenti organizzativi non
fronte di quelli attesi, associati cioè al sono presi in considerazione soltanto perché
ruolo lavorativo assunto. strumentali al raggiungimento degli obiettivi
prefissati, ma possono diventare un fine in sé
La valutazione dei risultati raggiunti a fronte
e comunque essere oggetto di una valutazione
di obiettivi assegnati è alla base dell’approccio
in parte diversa e separata da quella sottostante
noto come MBO, o management per obiettivi
al MBO.
(management by objectives). In tal senso,
il principale sforzo del management e la La valutazione delle prestazioni e cioè di
sua principale responsabilità riguardano la risultati e comportamenti organizzativi, è un
definizione di obiettivi e indicatori adeguati
processo di gestione del personale fondamentale
a orientare i comportamenti individuali al
in qualunque settore economico e in qualunque
perseguimento degli obiettivi aziendali. Qui
tipo di azienda. La natura professionale delle
l’enfasi non è dunque sul come gli obiettivi
aziende sanitarie e, a maggior ragione, del
sono raggiunti, quanto piuttosto sul se sono
lavoro medico, rende però opportuna integrare
raggiunti. Ciò implica un’ottica “successo-
la valutazione del lavoro del medico con due
cratica” più che meritocratica: il management
altri elementi addizionali. In primo luogo i
può cioè sostanzialmente limitarsi a verificare
comportamenti professionali, che implicano il
la corrispondenza tra risultati e obiettivi, senza
rispetto delle regole deontologiche e di quanto
entrare nel merito del come o perché quegli
proposto dall’Evidence Based Medicine,
obiettivi sono stati – oppure non sono stati –
dai protocolli, dai percorsi diagnostico-
raggiunti.
terapeutico-assistenziali, ecc. In secondo luogo
le competenze individuali.
Tale approccio però porta con sé diversi
limiti. Un primo limite è la tendenza, da parte
Infatti, nonostante l’enfasi posta dalle
del valutato, a proporre risultati potenziali
leggi e dai contratti collettivi di lavoro sulla
facilmente raggiungibili, così da ridurre il
necessità di programmare le attività e quindi
rischio di ottenere una valutazione negativa.
di assegnare obiettivi conseguenti, nelle
Un secondo limite riguarda il rischio di
organizzazioni professionali la direzione
rappresentare in modo solo molto parziale gli
aziendale e in parte anche il management di
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linea faticano ad attribuire obiettivi individuali diverse attività svolte e mettono in evidenza

a ciascun professionista 4. Anche se i sistemi la necessità di un elevato grado di delega
di programmazione e controllo sono sempre gestionale. In altre parole, esse fanno sì che
più in grado di assegnare risorse e definire la programmazione delle attività del singolo
gli obiettivi per le diverse unità operative, è
medico sia possibile solo se operata a livello
difficile pensare di replicare tali logiche per
di singola sede ospedaliera, di dipartimento o
ciascun medico impegnato in un’azienda
addirittura di unità operativa monospecialistica.
ospedaliera.
Queste stesse ragioni mostrano la necessità
Tale situazione è la conseguenza di più
di affiancare alla valutazione dei risultati
fattori, tra cui:
e dei comportamenti organizzativi, anche
quella dei comportamenti professionali e
- l’alta specializzazione

delle competenze individuali 5. In particolare,
necessaria per svolgere molte attività
clinico-assistenziali, per le quali sono queste ultime comprendono quelle di natura
richieste competenze acquisite in lunghi manageriale (utili soprattutto ai professionisti
anni di studi e tirocini; investiti di responsabilità gestionale e dunque
dell’efficiente utilizzo di risorse umane,
- la forte eterogeneità delle
tecnologiche, finanziarie, ecc.) e quelle di
attività svolte, che nel caso degli
natura tecnico-professionale 6.
ospedali multispecialistici spazia – per
cogliere con pochi esempi l’estensione
La Tabella 1 mostra come per i medici con
della gamma delle prestazioni erogate
responsabilità gestionali la valutazione debba
– dalla dialisi per insufficienza renale
vertere principalmente sui risultati e sulle
acuta alla medicina di laboratorio, dalle
competenze manageriali. Specularmente, per i
prime visite ambulatoriali di cardiologia
medici che non hanno responsabilità di unità
agli interventi programmati di chirurgia
operativa, la principale finalità della valutazione
vascolare, dall’accettazione in pronto
deve essere quella di verificare l’adeguatezza,
soccorso alla riabilitazione neurologica,
la qualità e l’aggiornamento delle competenze
ecc.;
tecnico-professionali, aspetto centrale delle
responsabilità individuali del professionista,
- l’alto numero di professionisti
insieme al rispetto dei comportamenti
(in genere diverse centinaia), che
professionali previsti da conoscenze
rende velleitario qualunque tentativo
scientifiche (linee-guida e protocolli basati
di negoziazione individuale con la
sulle migliori evidenze disponibili), decisioni
direzione.
“locali” (percorsi intraospedalieri definiti
con i propri colleghi, percorsi ospedale-
Le caratteristiche sopra citate – alta
territorio definiti nell’ambito di collaborazioni
specializzazione, forte eterogeneità delle
interistituzionali, ecc.) e norme deontologiche
attività svolte e numerosità dei professionisti
(preminenza degli interessi del paziente, regole
coinvolti – rendono più difficile per le

relative al consenso informato, ecc. 3).
direzioni aziendali controllare direttamente le
3 Per una riflessione recente relativa alla deonto-
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Tabella 1. Dimensioni della valutazione del personale applicata ai medici
Importanza con riferimento Importanza con
a medici con responsabilità riferimento a medici con
Dimensione della valutazione
gestionale (primari, capi- responsabilità clinico-
dipartimento, ecc.) assistenziale
Risultati raggiunti
Prestazioni (possibilmente a fronte di X X X X
obiettivi pre-assegnati)
Comportamenti organizzativi
messi in atto a fronte di quelli X X X X
attesi dal ruolo
Comportamenti professionali
messi in atto a fronte di
quelli attesi da deontologia, X X X X
conoscenze scientifiche e
decisioni locali
Competenze Manageriali X X X X
Tecnico-professionali X X X X
La contemporanea attenzione posta Gli ospedali italiani hanno molto lavorato
alle diverse dimensioni della valutazione sull’individuazione e sul monitoraggio di
richiamate in tabella è coerente con la natura adeguati indicatori di risultato. Di più, la
professionale del lavoro e delle responsabilità definizione di obiettivi di gestione nell’ambito
del medico ospedaliero. In particolare, la di negoziazioni di budget svolte tra management
responsabilità relativa a competenze tecnico- di line e direzione aziendale, è stato il principale
professionali e comportamenti organizzativi driver dello sviluppo manageriale del sistema
richiama la “obbligazione di mezzi” (dunque ospedaliero italiano a partire dagli anni ottanta.
alternativa rispetto alla “obbligazione di Pur con molti limiti che sussistono ancora oggi,
risultato”) tipica della disciplina giuridica le aziende ospedaliere hanno tutte sviluppato
del lavoro professionale. Detto ancora in sistemi articolati di programmazione e
altri termini, ciò corrisponde alla necessità controllo di gestione, basati su sistemi di
di un’azione manageriale capace di guardare contabilità analitica, di gestione della qualità e
alle competenze che alimentano i processi della sicurezza dei pazienti, ecc. E tali sistemi
di erogazione dei servizi, ai comportamenti hanno responsabilizzato in modo efficace i
organizzativi con cui questi processi di medici a cui sono affidate responsabilità di

esprimono, ai risultati che producono 4. gestione 9.
logia medica, si rimanda al “Physician charter” proposto

nel 2002 da ABIM Foundation, ACP–ASIM Foundation l’analisi proposta da Donabedian 8, che individua tre di-

e European Federation of Internal Medicine 7. mensioni per valutare la qualità dell’assistenza sanitaria:
4 Tale modo di procedere è coerente peraltro con struttura, processi ed esiti.
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Se sulla valutazione dei risultati i progressi ruolo maggiore nel certificare e mantenere nel
sono stati notevoli, non altrettanto si può dire di tempo le competenze individuali è svolto dalle

quella sui comportamenti organizzativi 10. Tale scuole (facoltà di medicina e chirurgia) e dal
valutazione richiede infatti, necessariamente, sistema di formazione continua obbligatoria
un coinvolgimento più diretto dei diretti previsto per i professionisti sanitari in Italia
interessati (valutati e valutatori) e processi (sistema ECM o Educazione Continua in
di valutazione individuale che non possono Medicina, che chiede a ciascun professionista
essere risolti con informazioni e meccanismi di maturare ogni anno un numero minimo
amministrativi automatici, ma si devono di crediti formativi certificati dal Ministero
basare su una valutazione personale ed della Salute e rilevanti per la professione alla
espressa direttamente sul lavoro dei singoli quale si appartiene). Accanto a quest’azione
collaboratori o colleghi. Questa maggiore, ufficiale, c’è poi quella di alcune società
necessaria enfasi sui rapporti e sulle relazioni scientifiche che, su base volontaria, prevedono
individuali, hanno tradizionalmente trovato sistemi di certificazione per alcune competenze
grandi resistenze negli ospedali italiani, specialistiche. Pochissimo è invece fatto dalle
come diremo nella prossima sezione. Da tali aziende sanitarie o dagli ospedali in cui i medici
difficoltà è risultato un sostanziale fallimento lavorano: in tal modo, di fatto, le aziende
di tanti processi, abbandonati o trasformati in rinunciano ad agire su una leva di gestione del
pratiche burocratiche e ritualistiche, del tutto personale fondamentale per organizzazioni
incapaci di incidere sulla gestione. fortemente professionali, demandando
quasi completamente la codificazione,
Miglior fortuna hanno avuto, almeno
la certificazione e il monitoraggio delle
in parte, i meccanismi volti a valutare i
competenze ad attori terzi, e cioè al sistema
comportamenti professionali. Sebbene in molti
universitario e professionale.
contesti tale valutazione risulti ancora limitata e
carente, il ricorso a sistemi di rilevazione della Due ulteriori spinte alla valutazione
soddisfazione degli utenti, la definizione di individuale
percorsi diagnostico-terapeutico-assistenziali
Dal punto di vista del management, il tema
(e dunque il monitoraggio dell’adesione da
della valutazione del lavoro dei medici e delle
parte dei medici), la diffusione di sistemi di
loro competenze – di per sé fondamentale
audit clinico in ambito ospedaliero, la fruibilità
per le ragioni finora discusse – si collega ad
delle linee guida e la maggiore sensibilità dei
almeno due ulteriori dimensioni rilevanti
professionisti rispetto ai temi dell’Evidence
per la gestione degli ospedali italiani. Esse
Based Medicine hanno fatto notevoli progressi
riguardano la misurazione delle performance
in questi ultimi anni.
aziendali e l’accountability.
In questo quadro, l’elemento in ogni caso
Con riguardo ala misurazione delle
forse più debole riguarda la valutazione
performance, la letteratura e le esperienze di
esplicita delle competenze individuali; sia
gestione hanno evidenziato, ormai da anni, la
quelle di natura manageriale, sia quelle di natura
rilevanza degli approcci multidimensionali,
tecnico-professionale. Di fatto ancora oggi il
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mettendo in discussione la rilevanza delle sole prescindere da accettabili gradi di consenso

informazioni economico-finanziarie1 1. Ciò che politico esterno e sono chiamate a render conto

accomuna i diversi approcci è l’individuazione delle proprie attività 12. Tali preoccupazioni
di molteplici prospettive giudicate rilevanti per trovano tipicamente sbocco in modalità di
l’analisi e la diagnosi dell’efficacia del modello rendicontazione ulteriori rispetto a quelle
di funzionamento delle aziende. L’aspetto prescritte usualmente per le imprese, ad esempio

centrale è infatti riconducibile soprattutto attraverso lo strumento del bilancio sociale 13.
al rafforzamento del modello sistemico per Ma, più in generale, un corretto rapporto con
interpretare il funzionamento di sistemi l’ambiente di riferimento chiede che l’azienda
complessi quali gli ospedali. L’approccio più renda disponibili ai portatori d’interesse esterni
noto è quello della Balanced Scorecard (BSC), informazioni fruibili circa dimensioni rilevanti
nel quale le prospettive individuate sono della propria azione. In tal senso, le istanze
quattro. Alla prospettiva economico-finanziaria di accountability hanno favorito la diffusione
si aggiungono le prospettive dei clienti, di informazioni sulla produzione dei singoli
dei processi interni e dell’apprendimento e ospedali, sul loro andamento economico, ecc.
dell’innovazione. Esse devono essere declinate In tale filone s’inserisce anche la disponibilità
in aree critiche e per ogni area devono essere d’informazioni sui medici e, in particolare,
definiti indicatori idonei a rappresentarne l’obbligo (previsto da una recente norma di
le peculiarità e le criticità. In ogni caso, la legge del 2009) di pubblicarne i curricula vitae
performance degli ospedali non può prescindere sul sito web aziendale. D’altro canto, numerose
dal considerare come qualificanti lo sviluppo esperienze e analisi hanno messo in evidenza
di adeguate competenze clinico/professionali, le difficoltà e anche i rischi di pubblicare
l’innovazione, l’apprendimento organizzativo, informazioni relative alle performance e alle
ecc. La necessità di sviluppare sistemi di misura qualità professionali dei medici (necessità di
relativi a tali dimensioni, nonché le relazioni rendere realmente fruibili tali informazioni
causali esistenti tra loro, chiama direttamente ai cittadini; comparabilità dei dati forniti dai
in causa la valutazione dei professionisti e delle diversi professionisti e dai diversi ospedali;
loro competenze individuali. Allo stesso modo, limiti nel rapporto causa-effetto tra trattamenti
sono proprio i professionisti – e, per quanto e out come, soprattutto in alcune discipline
ci riguarda, i medici – che, con i loro saperi internistiche; difficoltà per i medici giovani
specifici, possono definire gli indicatori da di rendersi apprezzati e appetibili). Ma
utilizzare per il monitoraggio di tali fenomeni proprio un’azione promossa e governata dagli
e possono dunque progettare i sistemi di stessi ospedali sembra la migliore garanzia
valutazione dei propri comportamenti e delle contro il rischio – assai concreto – che a tale
proprie performance. valutazione interna si sostituiscano i mezzi di
comunicazione di massa o soggetti terzi con il
La seconda dimensione che qui si vuole
rischio di avere informazioni strumentalizzate,
mettere in evidenza è l’accountability. Gli
parziali, incomplete o fuorvianti.
ospedali, in gran parte gestiti peraltro da
aziende sanitarie pubbliche, non possono NODI CONCETTUALI E GESTIONALI
Revista Tempus Actas de Saúde Coletiva 302
Nell’esperienza reale, valutare la pubblici. Norme di legge, contratti collettivi di
performance del medico ospedaliero si lavoro e – soprattutto – cultura organizzativa,
dimostra molto più difficile di quanto spesso risentono tutti di un modello di organizzazione
previsto. Qui di seguito sono ricordate alcune e di funzionamento radicato nella teoria di
delle principali difficoltà, con riferimento ai burocrazia classica weberiana, nella quale la
medici ospedalieri italiani. valutazione individuale è fondamentalmente
di performance (e cioè di corrispondenza del
Innanzi tutto, è bene ricordare che la
lavoro svolto rispetto a quanto previsto da
performance del medico deriva da più
norme e procedure) e non di performance. Nel
condizioni, che riguardano in particolare il
modello burocratico classico, l’organizzazione
possesso di competenze tecnico-professionali
è inoltre basata sui principi d’imparzialità,
individuali adeguate e aggiornate, ma anche
oggettività e trasparenza dell’azione
una buona motivazione sul lavoro, un
amministrativa, che mal si conciliano con la
coordinamento efficace delle sue attività con
soggettività necessaria a poter valutare e a
quelle dei colleghi e condizioni organizzative
voler riconoscere caratteristiche del medico
di esercizio professionale adeguate, obiettivi
che non dipendono dal ruolo svolto o dal
individuali, di gruppo e aziendali chiari. A loro
diploma di specializzazione posseduto, ma
volta, tutti tali fattori sono tra loro collegati
dalle sue competenze, dai suoi comportamenti
e rimandano a condizioni a monte ulteriori,
e dai risultati conseguiti.
che complicano molto il quadro all’origine
della performance individuale. Inoltre, è Un altro motivo di difficoltà riguarda
bene ricordare che è molto difficile parlare le conseguenze che i contratti collettivi di
di “lavoro medico” come se fosse un insieme lavoro hanno definito per la valutazione
relativamente omogeneo di compiti o attività. individuale. Questa avrebbe infatti un impatto
Al contrario, esso ha molte dimensioni, tutte diretto sulla retribuzione di prestazione e
importanti e tutte, almeno in parte, presenti nel sulle carriere e progressioni salariali e cioè su
lavoro medico. Ambiti di queste differenziate sistemi motivazionali molto forti. Pur logica,
attività sono la diagnosi ed esecuzione esperta, il tale previsione contrattuale ha spesso finito
rapporto coi pazienti e loro familiari, il rapporto per indebolire e svuotare le esperienze di
con gli altri operatori sanitari dell’ospedale o valutazione fatte negli ospedali italiani, che
del sistema sanitario allargato, l’aggiornamento si basano per lo più su schede di valutazione
e la formazione, l’insegnamento, la ricerca, individuale compilate dal responsabile
ecc. Tale eterogeneità necessiterebbe in linea gerarchico diretto del valutato (ad esempio con
di principio di una valutazione altrettanto il primario che valuta i medici che collaborano
articolata e dunque probabilmente basata su nell’unità operativa specialistica). La ragione
fonti informative, processi e attori diversi. sta nell’eccessivo automatismo di tale impatto,
senza alcuna “stanza di compensazione” o
Una seconda difficoltà della valutazione
comunque senza ulteriori filtri o livelli in cui
della performance dei medici ospedalieri in
le decisioni su retribuzioni e carriere possano
Italia è la forza di una cultura organizzativa
essere integrate da considerazioni diverse e
di tipo burocratico, soprattutto negli ospedali
Revista Tempus Actas de Saúde Coletiva 303
ulteriori rispetto alla sola valutazione espressa un lato, una sufficiente “vicinanza” e cioè
dal superiore gerarchico del valutato. Di fronte un’adeguata conoscenza delle attività svolte
a tali conseguenze deterministiche e importanti, dal medico valutato e delle competenze
i valutatori si sono sentiti inadeguati e a disagio necessarie a svolgere quelle attività e,
e hanno preferito disinnescare eventuali dall’altro, una sufficiente “distanza” tra
reazioni che temono possano essere mal valutato e valutatore, così da ridurre i rischi di
comprese o non accettate da parte dei medici valutazioni distorte (o percepite come distorte)
collaboratori. Per far ciò, i valutatori hanno da una personalizzazione del giudizio. In
depotenziato il processo della valutazione, il questo senso, i sistemi di valutazione devono
più delle volte riconoscendo giudizi eccellenti essere capaci di trovare un “giusto mezzo” tra
a tutti i collaboratori valutati. queste due esigenze contrapposte di vicinanza e
lontananza. Da qui la predilezione per soluzioni
Come già accennato nella sezione precedente,
che coinvolgano livelli organizzativi superiori
un ulteriore ambito problematico riguarda il
alla singola unità operativa specialistica, quali i
rapporto tra azienda ospedaliera e soggetti
dipartimenti ospedalieri o anche il collegio dei
esterni deputati a interessarsi di competenze.
medici dell’intero ospedale, se di dimensioni
In particolare si tratta di società scientifiche,
ridotte. Tale “giusto mezzo” permette infatti
ordini professionali e università che nel
una sufficiente conoscenza diretta del medico
settore sanitario sono da sempre le istituzioni
di cui si valuta il lavoro, ma coinvolge più
centrali per la definizione e l’evoluzione
professionisti, riducendo il rischio di giudizi
delle competenze tecnico-professionali. A
soggettivi e parziali.
differenza che in altri settori economici, nel
settore ospedaliero le competenze non sono ESPERIENZE
definite, formate e valutate dalle aziende,
Questa sezione illustra sinteticamente
quanto dalle istituzioni sopra citate. Ciò rende
le esperienze maturate in quattro diversi
tecnicamente più difficile e culturalmente
contesti aziendali ospedalieri italiani, le cui
meno accettata l’azione aziendale, che in ogni
caratteristiche sono riportate nella seguente
caso resta necessaria in quanto la definizione/
tabella.
evoluzione/valutazione operata da università,
ordine e società scientifiche non sempre
risponde agli stessi obiettivi dell’azienda, a
volte è poco efficace (in particolare l’ordine
dei medici nell’esperienza italiana fatica molto
a sanzionare i professionisti non adeguati).
Infine, un ultimo punto riguarda la scelta del
più efficace livello organizzativo per esprimere
le valutazioni delle performance dei medici.
Chi deve valutare? Il capo diretto del medico,
il dipartimento, organi di staff aziendali?
L’esigenza è difatti quella di combinare, da
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