Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen durch Commitment Management PDF
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KlausKarst- Tilman Segler. Kar!F.Gruber Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen durch CommitmentManagement Springer-Verlag Berlin Heidelberg GmbH Klaus Karst · Tilman Segler · Karl F. Gruber Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen durch Commitment Management Mit41Abbildungen i Springer Professor Dr. Klaus Karst Professor Dr. Tilman Segler commit Gesellschaft fur Unternehmensentwicklung mbH VangerowstraBe 14 69115 Heidelberg Karl F. Gruber Deutsche Bank AG Frankfurt Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Karst, Klaus Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen durch commitment management Klaus Karst; Tilman Seg1er; Karl F. Gruber Berlin; Heidelberg ; New York; Barcelona ; Hongkong; London ; Mailand ; Paris; Singapur ; Tokio : Springer, 2000 ISBN 978-3-642-63024-8 ISBN 978-3-642-57074-2 (eBook) DOI 10.1007/978-3-642-57074-2 ISBN 978-3-642-63024-8 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschiitzt. Die dadurch begriindeten Rechte, insbesondere die der Oberset zung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mi kroverfilmung oder Vervielfâltigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfâltigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheber rechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zu Iăssig. Sie ist grundsătzlich vergiitungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. (:) Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2000 Urspriinglich erschienen bei Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York 2000 Softcover reprint ofthe hardcover Ist edition 2000 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daB solche Namen im Sinne der Warenzeichen und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wăren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Sollte in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z.B. DIN, VDI, VDE) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden sein, so kann der Verlag keine Gewăhr fiir die Richtigkeit, Vollstăndigkeit oder Aktuaiităt ubernehmen. Es empfiehlt sich, gegebenenfalls fiir die eigenen Arbeiten die vollstiindigen Vorschriften oder Richtlinien in der jeweils giiltigen Fassung hinzuzuziehen. Einband-Entwurf: Struve & Partner, Heidelberg Satz/Datenkonvertierung: MEDIO Innovative Medien Service GmbH, Berlin Gedruckt auf săurefreiem Papier SPIN 10732439 07/3020 -5 4 3 2 I O Vorwort Mitarbeiter-CommitmentalsErfolgsfaktor InnahezujedemgrößerenUnternehmenwurdenin den letztenJahren strategi sche Veränderungsprojekte durchgeführt. Solche Veränderungsprojekte sind beispielsweise die Etablierungvon TotalQualityManagement,Qualitätszertifi zierungoderInitiativen für mehr Kundennähe.Andere aktuelleVeränderungs themen sind Reorganisationvon funktionalen zu kundenbezogenen Organisa tionsformenoderThemenwiekonsequenteEntscheidungsdelegation,Redukti on der Teilevielfaltsowie alleerforderlichenUmstrukturierungen,die mit dem Kauf,der Fusion oderder Verlagerungvon Unternehmen oderUnternehmens teilen zusammenhängen.DieMehrzahl dieser Veränderungsprojekte ist im Er gebnishinterden ErwartungenderUnternehmensleitungzurückgeblieben.Erst imJanuar1999kritisiertederVorstandsvorsitzendederPORSCHEAGWendelin Wiedekingim"SPIEGEL" das weltweite FusionsfieberundzitiertUntersuchun gen diegezeigthätten,daßetwazweiDrittelaller Fusionenletztlichalsgeschei tert zu beurteilen sind. Vorallem werde der Faktor "Mitarbeiter" unterschätzt, die"plötzlichdieHeimat verlieren".Esisteine Tatsache,daß sich der durchVer änderunsgprojekteerhoffte Nutzen nicht oder nur in geringerem Maße als er wartet eingestellthat. DieUrsache für diese Mißerfolge liegt jedochin den we nigstenFällenin der Entscheidungfür diefalscheStrategie.Im Gegenteil,in den meisten Fällen ist die Strategie- auch die einerFusion - durchaus richtig,aber ihre Umsetzunggelingt nicht, weildie Mitarbeitersienicht verstehen und des halb auch nicht mittragen.Niemand wird eine Strategie in seinemArbeitsum feld umsetzen,wenn er sie nicht verstanden hat oder innerlich ablehnt. Seies, daßfür ihn diestrategischenAbsichten desUnternehmenszuabstraktsind oder er dieVeränderung schlicht als eine Bedrohung empfindet.Vielfach wird vom Management eine Veränderungsbereitschaft vorausgesetzt, die mangels Ver ständnisoderErfahrungnicht vorhandenist. DieseProblematikist selbstverständlich erkanntworden.DieMitarbeiterzu mehr Leistung und Engagement zu bewegen, das ist das ZielTausenderWork shops, Seminare undVeranstaltungen,von immerwieder erklingenden Appel len in Reden von Pührungskräften,von Aufrufen in Firmenzeitungen und von zahlreichen Mitarbeitergesprächen.Oft bedienen sich die Unternehmen auch externerHilfe.DieBrancheder Personaltrainerund Unternehmensberaterbie tet ein breites und teilweise abenteuerliches Sortiment an Maßnahmen an, mit VI Vorwort denenCommitmenterzeugt werden soll.VomStandardseminarüberdasMitar beiter-Coachingbis zum"survivaltraining",VieleVeranstaltungen bauen nicht alleinaufdieÜberzeugungskraftvoninhaltlichenArgumenten.DieInhaltsleere wird überdeckt mit Äußerlichkeiten, etwa mit touristischen Attraktionen und Incentives.VomLifestyleseminarin Ibiza,über"survivaltraining" inAlaskabis zum"companymeeting"- früher Betriebsfestgenannt-,beidem dieMitarbei ter mit dem CharterjetzumWochenendenach Rhodos geflogenwerden, um ei nem Vortrag über den Mythos Motivation lauschen zu dürfen.Nichts scheint teuer genug, um die Motivation der Mitarbeiter und ihr Zusammengehörig keitsgefühl zustärken. GegendieWirksamkeitder meistendieser MaßnahmensprichtdieTatsache, daß sie ständigwiederholt werden.DieWirkung scheint also nicht allzu lange anzuhalten. DieMitarbeiter sind kurzfristig beeindruckt. Eine dauerhafte Ver änderungihrerüberzeugungenmiteiner daraus folgendenVerhaltensänderung wird nicht bewirkt. Es handelt sich um eine Behandlung von Symptomen. In Deutschlandgehtheute mehrArbeitszeitdurch Motivationsmaßnahmenverlo ren alsdurch Streiks.Wahrscheinlichmüßteeinnoch größererTeilder Arbeits zeitin symptomatischen Motivationsmaßnahmenverbrauchtwerden, um dau erhafteeine motivierteBelegschaftzuerhalten.DieRealitätnähertsich der Sa tire. Niemand arbeitet mehr, aber alle scheinen "motiviert". Veranstaltungen dieserArtsindjedochzuzeitaufwendigundzuteuer,umdamitdieerkennbaren Motivationsschwächen abzubauen. Es gibt nur eine Alternative. In Unterneh men müssen die Bedingungensogestaltet werden,daß dieArbeit an sich moti viert und der Einsatz für das Unternehmen belohntwird.Und die Mitarbeiter müssen selbst zuder überzeugunggelangen,daß esinihrem ureigenenInteres se ist,beste Arbeit zu leisten. Mehr Commitment tut not! Das"Commitment", d.h. das Ausmaß, in dem sich ein Mitarbeiter dem Unternehmen verpflichtet fühlt,istdiezentraleEinstellung,diefür den Unternehmenserfolgvonentschei dender Bedeutung ist. Das kumulierte Verhalten aller Mitarbeiter und seine Auswirkungen ergibt letztlich den angestrebten Unternehmenserfolg.Jehöher das Commitment des Einzelnen, desto größer ist der Unternehmenserfolg. In den meisten Unternehmen ist das Commitment der Mitarbeiter jedoch be schränkt.Siegeben dem Unternehmen nurein Bruchteil dessen, wassiegeben könnten.Dasliegtinder Mehrzahl der Fälleaber nicht daran,daß dieMitarbei ter nicht mehrCommitmentgeben könnten,sonderndaß sienicht mehrgeben dürfenbzw.geben wollen.Wirwollen in diesem Buchzeigen,wiesichdiese Po tentialefür das Unternehmenerschließenlassen. KlausKarst,Tilman Segler,KarlF.Gruber Inhaltsverzeichnis 1 DieBedeutungvon CommitmentinVeränderungsprozessen . 1.1 CommitmentManagement- neuerWein in alten Schläuchen? 1 1.2 Wann undwie entstehtCommitment? . 3 1.3 Diagnose"Commitment-Gap" .... 7 1.4 CommitmentalsWettbewerbsvorteil . . 9 2 Bausteinefürdas CommitmentManagement . 15 2.1 DieEntscheidungs-,Verteilungs- undWissensstruktur im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.1.1 Waswilldas Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.1.2 Waspassiertmit KompetenzenundEntscheidungsdelegation? . . 16 2.1.3 CommitmentgerechteStrukturen . 21 2.1.4 Das"Wer-geht-zuerst?"-Syndrorn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.2 CommitmentgerechteKultur undcommitmentgerechter Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.2.1 VoraussetzungundZiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.2.2 EinstellungenundVerhaltender Führungskräfteals Commitment-Engpaß . 30 2.2.3 ÜberwindungderRivalenmentalität . 34 2.2.4 Neue RollederFachkräftemitFührungsverantwortung . 35 2.2.5 Künftige Rolledes mittlerenManagements . 36 2.2.6 RollederoberenFührungskräfte . 37 2.2.7 Der einzelneMitarbeiterim Fokus von Kulturund Führungsstil . 38 2.2.8 Parametereines commitmentgerechten Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses . 41 2.3 InterneKommunikationals"Transmissionsriemen"im CommitmentManagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.3.1 Unternehmens- undmitarbeiterorientierteinterne Kommunikationsziele . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.3.2 Einstellungs-undVerhaltensänderung durch unternehmensinterneKommunikation . . . . . . . . . . . . 46 VIII Inhaltverzeichnis 2.3.3 Grundsätzezur effizienten GestaltunginternerKommunikation .. 50 2.3.4 Medien ohneTechnikunterstützung ..... 54 2.3.5 TechnikgestützteMedien . . . . . . . . . . . . . . 67 2.3.6 Generelle Risiken und Fehlentwicklungen der internenKommunikation- Lösungsansätze am Beispielder Deutschen BankAG . . . . . . . . 92 3 DasCommitment-Management-Programm- CMP 101 3.1 PlanungundOrganisationeines erfolgreichenCMP 101 3.1.1 Erfolgsvoraussetzungenfür ein CMP . . . . . . . . . 102 3.2 DieElementeeines erfolgreichenCMP . . . . . . . . . . 103 3.2.1 DasProjektteam,Nukleus einercommitmentgerechtenStruktur. 103 3.2.2 ManagerderZukunft: Vermittlereinercommitmentgerechten Vertrauenskultur 108 3.2.3 Standard-Toolboxzur commitmentbildendeninternen Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.3 Dascomrnit'<Generator-Modell 121 3.3.1 "Transmissionsriemen"interneKommunikation alszentralerBaustein undBindeglied 121 3.3.2 Ein.Königsweg" internerKommunikation. . . . . . 124 3.3.3 CommitmentManagementam praktischenBeispiel eines Fusionsvorhabens 127 3.4 Erfolgskontrolleim CMP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3.4.1 MitarbeiterbefragungalsBefindlichkeitsbarometer 130 3.4.2 DasMitarbeiterfeedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 3.4.3 DasWahlkreismodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 3.4.4 Neuere Instrumenteder Erfolgskontrolle: commitcontrolf - ein internes Issues-Management . . . . 136 VerwendeteundweiterführendeLiteratur . . . . . . . . . . . . . . 141 Sachverzeichnis 143 1 Die Bedeutung von Commitment inVeränderungsprozessen 1.1 CommitmentManagement- neuerWeininaltenSchläuchen? Commitment spielt in Veränderungsprozessen in Unternehmen eine entschei dendeRolle.Ausdem EnglischenübersetztheißtCommitment.Selbstverpflich tung" oder"freiwilligeBindung".Wir habenuns bewußtfür diesenAnglizismus entschieden, denn es gibt keinen deutschen Ausdruck, der die gesamte Band breite von Commitment gleichermaßen treffend bezeichnet. Alternativen wie "konsequente Partizipation und Entscheidungsdelegation" oder "engagierte ÜbernahmevonVerantwortung"kommennichtinFrage.DieseBegriffereichen nicht weit genug und beinhalten nur Teilaspekte. Erfolgreiches Cornmitrnent Management bedeutet, daß die Mitarbeiter eines Unternehmens die Möglich keiten zur persönlichen Entfaltung, Selbstbestimmung und Selbstverwirkli chungim Unternehmenerkennenundaktivnutzen.Dadurcherhaltensiemehr Einflußaufdie GestaltungihrerAufgaben und ihresArbeitsumfeldes.AlsFolge davon steigernsievonsichaus,freiwillig,ihrenpersönlichenBeitragfür das Un ternehmen,sowohl alsIndividuenwieauch alsTeammitglieder.Diesefreiwillige SelbstverpflichtungeinesjedeneinzelnenMitarbeitersführt inderSummealler Mitarbeiter zu erfolgsentscheidendenWettbewerbsvorteilen,zu mehr Qualität, Innovation,Loyalität,ProduktivitätundErtrag. Commitment Management ist mehrals das,was üblicherweise als Entschei dungsdelegationbezeichnetwird.Delegationgeht allein vom Managementaus. Die mit einer Delegation verbundene Entscheidungsbefugnis wird - auch im Rahmen von Veränderungsprozessen - von oben erteilt oder sogar verordnet. Delegation verändert das Arbeitsumfeld der Mitarbeiter und wird von vielen Mitarbeitern als positiv empfunden. Delegation kann zu mehr Commitment führen,jedoch nicht automatisch und in jedem Fall.In der Praxis besteht allzu häufig kein Gleichgewicht zwischen der Übertragung von Aufgaben und der Freiwilligkeitbei derÜbernahmedieserAufgaben. Oftfehltdieses wichtigeEle mentderfreiwilligen Übernahme.Diesistjedochein ganz wesentlicherund er folgsentscheidender Kern für das Schaffen von Commitment. K. Karst et al., Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen durch Commitment Management © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2000 2 1 DieBedeutungvonCommitmentinVeränderungsprozessen AuchmehrVerantwortungführtnichtautomatischzumehrCommitment.Es geht nicht nurdarum,ineinerOrganisationmehrVerantwortungnach untenzu verlagern. Es ist unsinnig, Verantwortung an Mitarbeiter zu übertragen, die nicht die Fähigkeit, die fachliche Kompetenz und Reife oder aber die Bereit schaftbesitzen,ihre Arbeitselbstverantwortlichorganisierenzukönnen. Auchdiesog.Empowerment-Ansätze,also allebekanntenFormender Mitar beiterermächtigung, führen nicht immer und automatisch zu mehr Commit ment.Commitment entsteht als mögliche Folgevon Empowerment erst,wenn dieMitarbeiterim Unternehmensich freiwillig undunaufgefordertfür die Um setzung der Empowerment-Maßnahmen einsetzen. Die freiwillige Selbstver pflichtungdem Unternehmengegenüberlöst Wollenvon innen herausaus.Die Folgedavon ist eine wirklich nachhaltige und echteVeränderungder individu ellen EinstellungenunddespersönlichenVerhaltens aufderHandlungsebene. CommitmentManagementistauch keinesfalls mit CostManagementgleich zusetzen. Ein Problem bei Veränderungsprojekten besteht darin, daß diese oft zu reinen Kostensenkungsprogrammen degenerieren. Die berechtigte Frage lautet: Will man bei den Mitarbeitern wirklich Commitment schaffen, um das Unternehmen langfristig zu sichern, oder möchte man nur Kostensenkungen erreichen, um kurzfristig die Ertragssituation zu verbessern? Die Mitarbeiter merkensehrschnell,wasmit einemProgrammwirklichbeabsichtigtistundob essich um einenmöglichenEtikettenschwindelhandelt.MassiveUmstrukturie rungen oder Reengineering führen heute zu erheblichen Arbeitsplatzeinspa rungen. Unternehmen und Unternehmensteile werden in Folgevon Portfolio tauschstrategien und Rückbesinnung auf das eigene Kerngeschäft wie Ge brauchsgüter gehandelt. Führungskräfte können nicht sicher sein, ihren Ar beitsplatz zu verlieren oder plötzlich aufder Gehaltsliste eines anderen Unter nehmens zu stehen. In einer solchen Atmosphäre der Unsicherheit und Angst kannkein Commitmententstehen.ErfolgreichsindProgrammezur Erzeugung von Commitment nur dann,wenn sie den Mitarbeitern neben aktiven Gestal tungsmöglichkeiten auch eine verläßliche Vision von der Zukunft vermitteln. DieseVision mußfür die Mitarbeiterimmerauch die Rückversicherungenthal ten, daß ihre Arbeit bei entsprechendem Unternehmenserfolgauch noch in ei nigen Jahren gebraucht wird. Viele Unternehmen wollen und manche können ihren Mitarbeitern diese Rückversicherung jedoch nicht geben. Dies nicht tun zuwollen oderzukönnenistjedochnicht das eigentlicheProblem.Krasse Fehl einschätzungenundMißerfolgeentstehenerstdann,wenn solche Unternehmen dennoch von der irrigenAnnahme ausgehen,daß esauch ohne diese Rückver sicherunggelingt, die MitarbeiterzuHöchstleistungenanzuregen. Mitarbeiter-Commitment entstehtjedoch als Folgeeines komplexen Bewer tungsprozesses.Darinbeurteilt der Mitarbeiteralles,was das Unternehmen als gegenwärtigeAnreize und künftige Optionenbietet,dahingehend,inwieweit es der Erreichung der persönlichen Ziele und Motive, insbesondere unter den Aspekten Selbstbestimmung und Sinnfindung, aber auch der sozialen Wert schätzung dient. Selbstbestimmung,alsVoraussetzung für Commitrnent,heißt
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