Unternehmensethik für den Kulturbetrieb: Perspektiven am Beispiel öffentlich-rechtlicher Theater

121 Pages·2012·0.958 MB·German

by  Daniel Ris (auth.)

Unternehmensethik
für den Kulturbetrieb
Reviewed Research. Auf den Punkt gebracht.
VS College richtet sich an hervorragende NachwuchswissenschaftlerInnen.
Referierte Ergebnisse aus Forschungsprojekten oder Abschlussarbeiten werden
in konzentrierter Form der Fachwelt präsentiert. Zur Qualitätssicherung werden
externe Begutachtungsverfahren eingesetzt. Eine kompakte Darstellung auf 60 bis
maximal 120 Seiten ist dabei das Hauptkennzeichen der neuen Reihe.
Herausgegeben von
Professor Dr. Nikolaus Franke Professor Dr. Joachim Henkel
Universität Wien, Wien, Österreich Universität München, München,
Deutschland
Professor Dietmar Harhoff , Ph.D.
Universität München, München,
Deutschland
Daniel Ris
Unternehmensethik
für den Kulturbetrieb
Perspektiven am Beispiel
öff entlich-rechtlicher Theater
COLLEGE
Daniel Ris
Berlin, Deutschland
ISBN 978-3-531-19232-1 ISBN 978-3-531-19233-8 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-531-19233-8
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Geleitwort

Es war so unverhofft wie ehrenvoll, nach der Grazer Intendanz zum Aufbau eines
Lehrgangs eingeladen zu werden, der im Herbst 2004 unter dem Namen „Executive
Master in Arts Administration“ (EMAA) an der Universität Zürich starten sollte. Ei-
nige Überlegungen waren rasch angestellt: Welches Bündel an Kompetenzen gehört
zur Grundausstattung künftiger Führungskräfte in kulturellen Institutionen? Wie viel
Theorie ist wünschenswert, wie viel Praxis unabdingbar? Wie funktioniert Weiter-
bildung anstelle von Grundausbildung, was kennzeichnet Erwachsenenbildung, wie
schlägt man eine Brücke zum Thema „Lebenslanges Lernen“, und wer sollten die
Adressaten sein? So klar diese Fragen auch waren, so unklar war zunächst, was aus-
gerechnet mich dazu qualifizierte, darauf Antworten zu geben. Es war ein Berliner
Küchentisch, an dem meine Frau und ich die Gründe diskutierten. Einer davon lag
auf der Hand. In Graz hatte ich es, gestützt auf ein kompetentes Team, elf Jahre lang
geschafft, den hohen künstlerischen Anspruch und die knappen ökonomischen Mög-
lichkeiten auf einen Nenner zu bringen. Womit zumindest ein programmatischer
Grundgedanke festgeschrieben war.
Es gab allerdings ein weiteres Movens. Über gut zwanzig Jahre hinweg war ich
in meiner Theaterarbeit auch häufig Zeuge geworden, wie künstlerische Verlautba-
rungen über das „Wahre, Schöne und Gute“ auseinanderklafften mit dem in vielen
Häusern gelebten Alltag. Anders gesagt: Wie erbärmlich man manchenorts mit
Menschen umging. Durch die Zürcher Lehrgänge vielleicht einen Beitrag zu leisten,
der diesen Zustand thematisiert, das war ein zweiter Antrieb, und weil diese Zielset-
zung sich im Modebegriff „Kulturmanagement“ nicht widerspiegelt, wollten wir uns
der „Arts Administration“ widmen, verstanden als der Lehre vom Dienen. Human
Resource Management. Arbeitsethik. Unternehmensethik. Unternehmenskultur. Das
sind nach wie vor Fremdwörter in vielen Arbeitswelten, ganz besonders jedoch in
manchen künstlerischen Stätten, in denen man das heilige Feuer des Tempels nährt,
aber zugleich die Führungsprinzipien der Gutsherrschaft auslebt. Vom langjährigen
Direktor eines weltberühmten Instituts wird erzählt, er habe sich in der Nähe von
Bühnenarbeitern gegenüber seinen Gästen entschuldigt, es seien eben „schwitzende
und stinkende Menschen“. Wie entwickelt man dagegen als angehender Intendant
eine „Unternehmenskultur“, wenn die Aufgabe nicht nur das künstlerische Profil be-
trifft, sondern auch die Neuordnung mitunter fast aberwitziger Rechts- oder Arbeits-
verhältnisse?
Einige Sittenbilder mögen illustrieren, wovon die Rede ist. Als ich in Graz an-
trat, begegnete ich der Empörung von Orchestermusikern über die „Zumutung“, ihre
festgeschriebene Dienstverpflichtung auch nur zu achtzig Prozent auszuschöpfen.
Mitglieder des Sängerensembles, deren Verträge verlängert wurden, verwandelten
sich flugs in die Opfer der Willkür, weil man die hinter ihren geschriebenen Verträ-
gen verborgenen Nebenabreden in Frage stellte, darunter lange, natürlich bezahlte
Sonderurlaube. Einer ihrer Kollegen war zugleich als Sängeragent tätig.
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Niemand fand es inkompatibel, dass er die Kollegenschaft schlecht reden musste,
um möglichst viele Gäste ins eigene Haus vermitteln zu können. Schon diese kleinen
Kostproben sind erschreckend genug, aber noch belastender war die Einsicht, wie
wenig sich ausrichten lässt gegen eine gewerkschaftlich gedeckte Grundhaltung, den
bestbezahlten Mitgliedern des Hauses zugleich die meisten Rechte und die größten
Sicherheiten zuzugestehen, während die am schlechtesten bezahlten Dienstnehmer
auch die höchsten Risiken zu tragen haben. Es ist eine mühselige Wegstrecke, die
vor jedem Wanderer liegt, der sich die Entwicklung einer Unternehmensethik im
Theater zum Ziel setzt. Wobei noch gar nichts gesagt ist über die Einsamkeit dieser
Wanderung. Viel Feind, viel Ehr’? Mitnichten. Die Rollen des Täters und der Opfer
sind klar besetzt. Jedoch: Müssten nicht die unabhängigen Medien so etwas sein wie
natürliche Verbündete? In Graz behaupteten drei Tageszeitungen ihr Privileg, für je-
de Vorstellung zwei Freikarten zu bekommen. Was sich pro Spielzeit auf etwa 2000
Plätze summierte. Als wir sie strichen, waren die Fronten klar. Sie blieben es auch.
Genug vom schnöden Alltag, zurück zur reinen Lehre. Das wichtige Thema,
das Daniel Ris in seiner Masterarbeit darstellt, war in den Zürcher Programmen vom
ersten Tag an gegenwärtig. Wieder und wieder zur Diskussion gestellt, erschien es
im Dritten Lehrgang gleichsam ausgereift für diese Untersuchung. Waren die An-
fänge noch davon bestimmt, in einem vielfältigen Nebeneinander die ganze Band-
breite an Themenfeldern zu vermitteln, so erkannten wir, durch die Evaluationen be-
stärkt, dass der Weg nicht in die Breite gehen sollte, sondern in die Tiefe. Wie voll-
zog sich dieser Wandel? Vorträge, so stellten wir fest, sind die Einladung zur
Passivität. Weder die Berühmtheit der Dozierenden noch die Menge der Vorträge
bestimmen deren Wirkung. Der Erfolg liegt allein in der Aktivierung der Teilneh-
menden, in ihrer Formation zur Lerngemeinschaft. Der Anteil an Diskussionen und
Übungen wurde erweitert, und Hand in Hand ging damit eine inhaltliche Konzentra-
tion. Das Programm wurde gleichsam zugespitzt auf die allgemeinen und zentralen
Themen, die Fragen der Führung und des Führens, der Strukturen und des Struktu-
rierens. In zunehmender Verdichtung führt es hin auf viele Fragen, die sich unter
dem Begriff der Verantwortungsethik subsummieren lassen.
Daniel Ris liefert mit seiner Masterarbeit die Grundlage für einen Diskurs, den
man demnächst weitergeführt wünschte. Es wäre schön, wenn seine Pioniertat ein
Beispiel setzte; wenn es immer wieder gelänge, über den Alltag und die Werkzeuge
des Managements hinaus vorzudringen zum Kern der Fragestellungen. Verstanden
als eine Schule des Dienens und der Ethik in Kunstbetrieben, handelt „Arts Admi-
nistration“ von den Rahmenbedingungen künstlerischen Schaffens. Die Elemente
eines Masterprogramms und einer Meisterschule verbindend, setzt sich der Lehr-
gang aber auch zum Ziel, die Haltung der künftigen Führungskräfte zu prägen, in ei-
nem Geist der wechselseitigen Achtung, der Kooperation und der Partizipation.

Gerhard Brunner
Inhalt

1. Einleitung ............................................................................................................... 9
2. Alltagsmoralisches Vorverständnis ................................................................... 11
3. Grundlagen .......................................................................................................... 13
3.1 Begriffe ..................................................................................................... 13(cid:3)
3.2 Kurze Einführung in die wissenschaftliche Ethik ..................................... 14(cid:3)
4. Unternehmensethische Theorien ........................................................................ 17
4.1 Kurzdarstellung und kritische Würdigung ................................................ 17(cid:3)
4.1.1 Horst Steinmann / Albert Löhr: Republikanische Unternehmensethik .... 17(cid:3)
4.1.2 Karl Homann-Schule: Ökonomische Ethik .............................................. 21(cid:3)
4.1.3 Peter Ulrich: Integrative Unternehmensethik ........................................... 25(cid:3)
4.1.4 Josef Wieland: Die Ethik der Governance ............................................... 28(cid:3)
4.2 Erstes Fazit ................................................................................................ 31(cid:3)
5. Empirische Untersuchung .................................................................................. 33
5.1 Auswertung ............................................................................................... 34(cid:3)
6. Konfliktfelder und angewandte Unternehmensethik ....................................... 40
6.1 Zur Legitimation öffentlich finanzierter Kulturbetriebe ........................... 40(cid:3)
6.1.1 Kunst und Wirtschaft ............................................................................... 41
6.1.2 Kulturpolitik und ihre unternehmensethische Bedeutung ........................ 45(cid:3)
6.2 Zur Unternehmenskultur des „Kultur-Unternehmens“ .............................. 52(cid:3)
6.2.1 Wissenschaftliche Grundlagen zur Unternehmenskultur ......................... 52(cid:3)
6.2.2 Unternehmenskultur und Ethik ................................................................ 53(cid:3)
6.2.3 Theaterbetriebe als Teil der öffentlichen Verwaltung .............................. 55(cid:3)
6.2.4 Zur Organisationskultur des Theaterbetriebs ........................................... 57(cid:3)
6.3 Moralische Ansprüche im hierarchischen System .................................... 60(cid:3)
6.3.1 Unternehmensethische Instrumente ......................................................... 63(cid:3)
6.4 Management- und Führungsethik .............................................................. 71(cid:3)
6.4.1 Kulturmanagement und Ethik .................................................................. 72(cid:3)
6.3.2 Grundlagen zur ethischen Dimension von Leitung .................................. 74(cid:3)
6.4.3 Zur Gerechtigkeitsproblematik ................................................................ 77(cid:3)
6.3.4 Leitungsstile ............................................................................................. 79(cid:3)
8 Inhalt
7. Schluss .................................................................................................................. 85
8. Anhang ................................................................................................................. 88
10. Literaturverzeichnis .........................................................................................115
Danksagung ............................................................................................................120
3.1 Begriffe 9
1. Einleitung

Die Unternehmensethik ist heute nicht nur als wissenschaftliche Disziplin der ange-
wandten Ethik präsent, sondern auch in der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre zu-
nehmend verankert. Die Anwendung unternehmensethischer Instrumente findet dar-
über hinaus in der Privatwirtschaft immer stärkere Verbreitung. Finanz- und Immo-
bilienkrisen der jüngsten Vergangenheit haben zudem die Bedeutung der ethischen
Verantwortung wirtschaftlichen Handelns auch im allgemeinen Bewusstsein erneut
stark vergegenwärtigt.
Auf der anderen Seite wird die Administration von Kulturbetrieben in zuneh-
mendem Maße unter den Voraussetzungen unternehmerischen Handelns betrachtet.
In Zeiten leerer kommunaler Kassen sehen sich auch öffentlich-rechtliche Kulturin-
stitute mit Forderungen nach Effizienz und Wirtschaftlichkeit konfrontiert. Betrach-
tet man Kulturbetriebe in diesem Sinn als Unternehmen, liegt die Frage nahe, ob und
mit welchem Ergebnis Erkenntnisse der Unternehmensethik auf den Kulturbetrieb
anwendbar sind. Sie soll Gegenstand dieser Arbeit sein.
Zahlreiche Vertreterinnen und Vertreter der Unternehmensethik formulieren
den Anspruch einer Wissenschaft aus der Praxis für die Praxis. In der Fülle der un-
ternehmensethischen Literatur findet sich jedoch bis heute keine Untersuchung zum
spezifischen Thema einer Unternehmensethik für den Kulturbetrieb. Die ebenfalls
sehr umfangreiche Literatur der Kulturmanagementlehre ist wiederum weitgehend
von strategischen Überlegungen geprägt und nimmt sich explizit ethischer Fragestel-
lungen bisher nicht an. Die Arbeit will damit beginnen diese Lücke zu schließen. Sie
wird in eine erste Auseinandersetzung mit dem Thema eintreten, auch wenn dies oh-
ne ein grundlegendes Studium im Fachbereich Ethik sicher ein gewagtes Unterfan-
gen ist. Die Ausführungen basieren zunächst auf den eigenen Erfahrungen im Kul-
turbetrieb. Grundsätzlich erhebt die Arbeit den Anspruch allgemeinverständlich zu
sein und wendet sich ausdrücklich auch an die gegenwärtigen und zukünftigen Füh-
rungskräfte unserer Kulturbetriebe.
Um den Gegenstand der Untersuchung einzugrenzen, befasst sich die Arbeit
nicht mit privaten Unternehmen der Kultur- und Kreativwirtschaft, sondern be-
schränkt sich auf Kulturbetriebe, die mittel- oder unmittelbar Teil der öffentlichen
Verwaltungen sind. Im Sinne eines konkreten Praxisbezugs werden bei einer nähe-
ren Betrachtung die öffentlich-rechtlichen bundesdeutschen Theaterbetriebe in den
Mittelpunkt gestellt. Auch philosophische Fragestellungen zum generellen Verhält-
nis von Ethik und Kunst sollen so weit als möglich ausgeklammert bleiben. Eine dif-
ferenzierte Auseinandersetzung mit diesen Fragen würde den Rahmen dieser Mas-
terarbeit sprengen.

D. Ris, Unternehmensethik für den Kulturbetrieb, DOI 10.1007/978-3-531-19233-8_1,
© VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012