Une fonction RH Digitale engagée à accompagner la transformation numérique de son entreprise

36 Pages·2015·0.88 MB·French

Une fonction RH Digitale
engagée à accompagner
la transformation numérique
de son entreprise
SOMMAIRE
Préambule : la transformation digitale vue par le groupe
La Poste, sponsor de notre étude 3
Présentation de l’étude 4
Grille de lecture de l’étude 4
Panel d’entreprises répondantes 5
Le Working Digital : un changement culturel profond
des modes de fonctionnement des entreprises 6
Une fonction RH qui montre l’exemple 19
Le Digital : un défi à relever par la fonction RH 27
Nos remerciements aux entreprises
participantes et aux participants du
Comité de Pilotage
Nous remercions l’ensemble des
entreprises participantes sans qui
cette étude n’aurait pas été possible :
• L’APEC ;
• La MAIF ;
• La Société Générale ;
• Le groupe La Poste ;
• Le Ministère de la Défense ;
• Orange ;
• Renault.
Remerciements particuliers à SylvIE
FRANçOIS, Directrice Générale
Adjointe, Directrice des Ressources
Humaines et des Relations Sociales
du Groupe La Poste et DOMINIquE
BAIlly, Conseiller du Directeur
Général, Directeur du Pilotage
Stratégique RH du Groupe La Poste
qui ont présidé le Comité de Pilotage
et nous ont reçu dans leurs locaux
avec bonne humeur et convivialité.
Merci également à nos participants
pour leurs analyses :
L’AMIRAl JEAN-luC CABON, Chef
de la Mission projet de transformation
de la fonction RH au Ministère de la
Défense ;
FRANCk lA PINtA, Responsable
de la Stratégie Digitale et de la
AvERtISSEMENt
Communication Externe RH à la
Ce dossier réalisé par Kurt Salmon contient des renseignements généraux fournis «
Société Générale ; tels quels ».
ZIRyEB MAROuF, Directeur Dans la présente étude, Kurt Salmon fournit des renseignements, informations diverses,
données et autres ressources (le « contenu ») à des fins d’information générale. Kurt
applicatifs RH Groupe et réseaux
Salmon peut modifier ou mettre à jour l’information et la référence à sa source à
sociaux du Groupe Orange ; n’importe quel moment et notamment s’engage à rectifier toute erreur ou omission
qui pourrait être décelée (directement ou par l’action d’un tiers). Kurt Salmon a mis
PAtRICk RISSEl, DRH de l’APEC
en œuvre tous les efforts possibles pour garantir que le contenu de cette étude et ses
OlIvIER RuthARDt, Directeur éventuelles révisions soient à jour et précis bien que fournis « tels quels ».
Kurt Salmon ne garantit rien d’autre et décline toute responsabilité, en son nom, celui
délégué Ressources Humaines du
de ses agents, conseils, employés, préposés ou représentants :
Groupe MAIF ;
• au sujet des sources d’information citées dans cette étude ;
SOPhIE SEISS, Directrice RH • au sujet de son utilité ou de son à-propos à l’égard d’une fin ou d’une utilisation
quelconque ;
Amérique Latine de Renault ;
• au sujet des résultats que l’utilisateur obtiendra en se servant du contenu.
yvES SyNOlD, Associé Kurt Salmon tout différend relatif à cette étude ou à son contenu sera régi par la loi française et
RH-Management compétence sera donnée aux tribunaux de Nanterre
DIDIER tIChkIEwItCh, Directeur LIENS AvEC LES MARqUES Et/OU SOCIétéS CItéES
Développement des Activités de La référence aux marques/sociétés citées a été réalisée pour faciliter la lecture de cette
l’APEC. étude. Kurt Salmon ne cautionne ni les sociétés, ni les marques, ni les sites Internet
de ces dernières ou les entités qui les exploitent. En outre, Kurt Salmon n’affirme rien
et décline toute responsabilité afférente auxdits sites Internet :
Nous remercions enfin le Président • quant à leur contenu ;
du Cercle Humania, GhISlAIN • à toute action, erreur ou omission des personnes ou des entités les exploitant.
MISSONNIER, pour et au nom des
membres du Cercle qui ont animé le DROIt D’AUtEUR
Comité de Pilotage et ceux qui ont ©2015, Kurt Salmon
répondu au questionnaire. Kurt Salmon est propriétaire du droit d’auteur visant le contenu, les documents et
l’information trouvés dans la présente étude, sauf indications contraires précisées dans
ladite étude. Kurt Salmon autorise toute personne utilisant la présente étude, sans
Un grand merci à l’équipe Kurt Salmon payer de quelconque redevance ou demander une autre permission, de reproduire et
RH-Management qui a conduit cette distribuer l’information, les éléments du contenu et les documents se trouvant dans
cette étude, seulement à des fins personnelles sans but lucratif et aux conditions
étude sous la direction de Mickael suivantes :
Loeuille Manager accompagné de • d’indiquer clairement que Kurt Salmon est la source de l’étude reproduite;
Simon Brossard, Camille Charmasson, • d’inclure dans toutes les reproductions et copies le présent préambule.
Sophie Colin, Rémi Joffre et Aurélien toute reproduction, à quelqu’autre fin que ce soit et par quelque moyen et sous
quelque forme que ce soit, est interdite sans avoir obtenu par écrit la permission for-
Ribeire.
melle de Kurt Salmon. Kurt Salmon interdit de modifier l’information ou les documents
reproduits ou copiés à partir de la présente étude.
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Préambule
lA tRANSFORMAtION DIGItAlE vuE PAR lE GROuPE lA POS tE,
SPONSOR DE NOtRE étuDE
Comme nombre d’entreprises aujourd’hui et vraisemblablement davantage que
d’autres, Le Groupe La Poste se transforme en profondeur du fait du Digital. Ce
n’est donc pas par hasard si le groupe La Poste a souhaité présider le comité de
pilotage de cette étude.
Sylvie FRANCOIS, DRH groupe La Poste, et Dominique BAILLY, Directeur de la
performance et de la prospective stratégique RH au Groupe La Poste nous parlent
de l’impact du Digital au sein de leur groupe.
De par ses activités, La Poste est naturellement impactée par les nouvelles tech-
nologies sur le volume des correspondances, sur la nature des transactions et des
intermédiations pour tous les métiers : courriers/colis, services financiers…
Le Digital est une formidable opportunité pour le Groupe de développer notam-
ment le commerce en ligne en valorisant sa connaissance « clients ». Il amène à
repenser le modèle économique sur plusieurs aspects : tout d’abord, le Digital
génère des évolutions sur les emplois, la création de nouveaux emplois et des
enjeux d’acquisition de nouvelles compétences par les collaborateurs. Mais le
Digital est aussi une opportunité pour un Groupe comme La Poste de développer
des services et activités jusque-là non envisagés. Par exemple, le projet Facteo
consiste à fournir un Smartphone à tous les facteurs afin qu’ils puissent réaliser des
opérations, signatures, réexpéditions… Ces derniers pourront aussi par exemple
intervenir comme tiers de confiance pour réaliser un constat auprès d’un assureur,
saisir les préférences des personnes quant à la livraison de leur colis…
Les métiers évoluent, les activités sont bouleversées et la gestion stratégique des
emplois et des compétences est devenue un enjeu majeur pour le groupe La Poste
qui a choisi de saisir cette opportunité pour augmenter la qualité de service et
apporter directement et facilement de l’information à ses collaborateurs. Ainsi, un
outil a été mis en place pour faciliter la mobilité professionnelle interne des colla-
borateurs : sur une interface ludique, ces derniers peuvent découvrir les différents
métiers de La Poste, les compétences requises et les parcours de développement
à suivre afin de pouvoir se positionner en interne sur les postes disponibles qu’il
s’agisse de passerelles directes ou de reconversions. Une carte interactive leur
permet d’identifier les agences dans leur périmètre géographique.
De manière plus générale, d’autres projets liés au Digital participent à l’améliora-
tion de la fonction RH de La Poste notamment en termes de gestion des congés
et de modernisation des processus RH en vue de mieux fonctionner dans l’intérêt
des collaborateurs et des clients. Le Digital est aussi une formidable opportunité
de repenser les modes de management et plus largement les relations entre les
collaborateurs.
Le Digital est au centre des préoccupations de La Poste et c’est donc avec plaisir
que nous avons accepté d’être sponsor de cette étude aux côtés d’autres entre-
prises prestigieuses.
1- Source : CCO Council (www.ccocouncil.org).
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Présentation de l’étude Grille de lecture de l’étude
Cette étude a commencé au premier trimestre 2014 POuRquOI uNE étuDE SuR DIGItAl Rh ?
et s’est prolongée sur le premier semestre 2014. Son
Lors des diners débats du Cercle Humania, les
objectif est double. D’abord étudier comment le
DRH ont été sondés sur les thèmes RH qu’ils
Digital transformait la fonction RH sur ses propres
souhaitaient aborder. Parmi les 13 thèmes
processus. Ensuite, étudier comment la fonction RH,
proposés, les DRH ont identifié la question du
au-delà de sa propre fonction, doit accompagner
Digital RH comme un thème prioritaire.
l’ensemble de l’entreprise dans cette transformation.
Ce double enjeu est résumé dans cette probléma- À cet égard, les DRH que nous avons rencon-
tique : « Une fonction RH digitale capable d’accom- trés au travers de cette étude sont unanimes :
pagner la transformation numérique de l’entreprise ». le digital impacte en profondeur leur entreprise
(les usages, la façon de manager, les attentes des
La réponse à cette problématique se fera en 3 temps :
collaborateurs…) et ne peut être circonscrit à un
• Le changement culturel profond qu’engendre le
aspect outil. Autre conviction partagée, le fait que
Working Digital dans les modes de fonctionnement de
la DRH doive s’emparer de ce sujet. quelles trans-
l’entreprise ;
formations anticiper ? quels nouveaux usages
• La nécessaire exemplarité de la fonction RH sur sa imaginer ? quelles compétences développer ?
propre évolution Digitale ;
Les enjeux sont de taille pour l’entreprise : sa
• L’accompagnement de l’entreprise dans son
marque employeur, son attractivité, l’efficacité de
ensemble par les Directions des Ressources Humaines
ses modes de travail, sa survie pour certaines, les
pour relever le défi du Digital.
impacts sur les temps et lieux de travail, l’évolu-
tion des métiers n’en sont que quelques exemples.
FOCUS SUR LA MétHODE Nous sommes résolument dans la troisième
révolution industrielle (après la vapeur et l’élec-
Création d’un Comité de Pilotage présidé par
Sylvie François, Directrice générale adjointe, tricité) et cette révolution va transformer nos
Directrice des Ressources Humaines et des modèles, par l’innovation, la mise à disposition
Relations Sociales du Groupe La Poste et de la connaissance, l’interaction permanente pour
Dominique Bailly, Conseiller du Directeur quasiment tous les habitants, la relation à l’autre.
Général, Directeur du pilotage stratégique RH du
Groupe La Poste. Avec l’Amiral Jean-luc Cabon, Il faut également accepter que toutes les entre-
Chef de la mission projet de transformation de la prises ne sont pas impactées de la même manière,
fonction RH au Ministère de la Défense, Franck avec la même profondeur. Il y aura un décalage
lA PINtA, Responsable de la Stratégie Digitale entre par exemple les services et les entreprises
et de la Communication Externe RH à la Société
industrielles, manufacturières.
Générale, Ziryeb Marouf, Directeur applicatifs RH
Groupe et réseaux sociaux du Groupe Orange, Notre étude a l’ambition de partager des convic-
Patrick Rissel, DRH de l’APEC, Olivier Ruthardt, tions, des retours d’expérience et des méthodes
Directeur délégué Ressources Humaines du
permettant au lecteur d’avancer dans sa propre
Groupe MAIF, Sophie Seiss, Directrice RH
réflexion sur ce sujet que l’on sait complexe.
Amérique Latine de Renault, yves Synold,
Associé RH-Management chez Kurt Salmon,
Didier tichkiewitch, Directeur Développement
des Activités de l’APEC, et Ghislain Missonnier,
Président du Cercle Humania.
Mise en ligne d’un questionnaire composé de
50 questions, auprès d’un panel de 76 DRH ayant
accepté de répondre. Le questionnaire a été com-
plété en ligne via l’application Survey Monkey.
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Panel d’entreprises répondantes
76 entreprises ont répondu à notre questionnaire. taille des entreprises
92 % des répondants évoluent au sein d’un périmètre
RH, dont 63 % sont DRH.
Nombre de salariés
Une répartition relativement homogène avec des 12 %
0 - 1 000
entreprises de toute taille dont un quart ont un 24 %
effectif supérieur à 30 000 salariés. 1 000 - 5 000
25 %
Des entreprises issues de secteurs d’activité variés : 8 % 5 000 - 15 000
Banque & Assurance, transports et Logistique, Santé,
15 000 - 30 000
télécom et autres.
31 %
+ de 30 000
91 % des entreprises répondantes sont multi-sites et
73 % ont une activité à l’international.
Secteurs d’activité
Banque & Assurance 15 %
Transports & Logistique 10 %
Sante 9 %
Industries manufacturières 6 %
Conseil aux entreprises 6 %
Télécommunication, Média 5 %
Production et distribution d'énergie 4 %
Informatique 4 %
Automobile 4 %
Production et distribution d'eau
3 %
(assainissement, gestion des déchets, etc.)
Agroalimentaire 3 %
Hôtellerie & Restauration 2 %
Construction & Travaux publics 2 %
Textile & Habillement 1 %
Industries extractives 1 %
Grande distribution 1 %
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
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Le Working Digital : un changement culturel profond
des modes de fonctionnement des entreprises
INtRODuCtION Considérez-vous que votre entreprise est
actuellement fortement impactée par le digital ?
Plus des trois quarts des DRH interrogés consi-
dèrent que leur entreprise est fortement impac-
tée par le digital. Ce changement est analysé sous
l’angle du management, des conditions de travail et de
l’impact du digital sur les emplois et les compétences. 23 %
Oui
L’arrivée sur le marché du travail des nouvelles géné-
rations dites Y et Z, l’apparition de nouvelles attentes Non
77 %
en termes de flexibilité du travail combinées à l’essor
des nouvelles technologies remettent progressive-
ment en cause notre système managérial. En effet, la
puissance et la rapidité des flux d’information, l’usage
de réseaux sociaux, l’interactivité grandissante entre
collaborateurs ont d’ores et déjà commencé à modifier travail comme celles du temps et du poste de travail,
en profondeur les modes de communication en entre- dont les frontières de plus en plus poreuses appa-
prise. A cela s’ajoutent des profils de travailleurs de raissent en décalage avec la réalité des comporte-
plus en plus mobiles, « collaborateurs nomades » dont ments digitaux.
les modes de travail conduisent au développement de
Enfin, le Digital est un facteur d’évolution des métiers
nouvelles formes de management.
et des compétences. L’identification et l’analyse
Au-delà de la question du management, la défer- de ces impacts permettent la compréhension des
lante du numérique, tout en interrogeant la notion changements profonds liés au Digital et posent la
de qualité de vie et du bien-être au travail, thème de question des chemins à emprunter par l’organisation
plus en plus abordé en entreprise, remet également pour développer ces nouveaux métiers et nouvelles
peu à peu en cause certaines notions du droit du compétences.
MANAGEMENt 2.0 Estimez-vous que le digital a une incidence
sur les modes de management des équipes ?
Les DRH identifient un impact de l’essor du
digital sur les modes de management actuels…
2 %
Pour près de deux-tiers des DRH interrogés, le phéno-
17 %
mène du digital a une incidence certaine sur les Incidence élevée
modes de management des équipes, environ un-tiers
31 % Incidence modérée
considèrent en revanche que l’impact est faible.
Incidence faible
Cette incidence se matérialise principalement au
niveau de la communication. Ils sont plus de la moitié 49 % Pas d’incidence
à anticiper une augmentation des échanges à distance
entre le manager et ses équipes (59 %). viennent
ensuite et à égalité un mode de régulation du collectif
plus difficile et une perte du contrôle de l’information En revanche, l’impact du digital est moindre concer-
(28 %), conséquences logiques du développement du nant la remise en cause du statut du manager et sa
télétravail mais également de la montée en puissance gestion de l’organisation du travail (respectivement
des outils collaboratifs. 12 % et 5 %).
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De quelle façon cette incidence se matérialise-t-elle ?
Augmentation des échanges à distance entre le manager
59 %
et ses équipes
Mode de régulation du collectif plus difficile 28 %
Perte du contrôle de l’information de la part du manager 28 %
Remise en cause du statut du manager 12 %
Perte du contrôle de l’organisation du travail 5 %
0 % 20 % 40 % 60 %
… qui sont naturellement amenés à évoluer De façon générale, comment qualifierez-vous
le style de management (modes d’échange
A la question sur le style de management actuel exercé
et d’expression privilégiés) au sein de votre
au sein de leur structure, les réponses s’avèrent être
entreprise ?
très hétérogènes. Seulement 41 % des répondants l’es-
timent participatif, contre 28 % qui le jugent directif et
31 % qui le voient descendant (délégatif ou explicatif).
11 %
Participatif
Cependant, les tendances d’évolution du manage-
ment s’orientent vers un modèle plus collaboratif qui Directif
20 % 41 %
suppose plus de transparence d’information (62 %),
de responsabilisation (43 %) et d’autonomie des Explicatif
collaborateurs (42 %). En position intermédiaire, la
Délégatif
mise en place d’un management participatif récolte 28 %
28 % des réponses. Arrivent enfin la reconnaissance
et le développement des expertises digitales (22 %).
Selon vous, quelles sont les tendances d’évolution du modèle managérial ?
Plus de collaboration et de partage de l’information 62 %
Responsabilisation des membres de l’équipe 43 %
Autonomisation, autorégulation des acteurs 42 %
Mise en place d’un management plus participatif 26 %
Reconnaissance et développement des expertises digitales 22 %
0 % 20 % 40 % 60 %
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Comment accompagner l’évolution La sensibilisation aux nouveaux risques pour la santé
de ces modes de management ? et la détection des potentiels digitaux sont jugés
moins prioritaires (respectivement priorité 3,1 et
Les recours aux actions de sensibilisation
priorité 3,4).
et aux échanges informels
Face à ces nouveaux modes de travail, le recours à
des actions d’accompagnement à destination des CONvICtIONS Du GROuPE DE tRAvAIl DE l’étuDE
managers peut s’avérer pertinent. En priorité, les DRH « La culture du Digital orientée “résultats”
interrogés privilégient les actions de sensibilisation et est fondée sur la notion de partage et
formation aux nouveaux outils (priorité 1,9), ainsi que s’oppose aux fonctionnements purement
les retours sur expérience et échanges de pratiques individuels. »
entre managers (priorité 2,2).
Selon vous, quelles sont les actions d’accompagnement des managers à mettre en place ?
(Priorité de 1 à 5)
Sensibilisation aux nouvelles technologies, nouveaux outils 1,9
Echange de pratiques managériales 2,2
Formation aux nouveaux modes de communication 2,3
Sensibilisation aux nouveaux risques pour la santé 3,1
Détection des potentiels digitaux de l’organisation 3,4
0 0,5 1,5 2,5 3,5
M
Les fondements du Management 2.0
O
le Digital fait émerger de nouvelles attitudes dans mais de façon plus aboutie, réduisant davan-
O
l’entreprise : tage la part de subjectivité et d’intangibles
et maximisant ainsi la productivité. Ce type Z
• Un nouveau rapport à l’information et l’évolution
de recours ne doit cependant pas empêcher
du pouvoir dans l’entreprise, de plus en plus dans le
les organisations de toujours veiller à main-
partage de l’information que dans la détention ;
tenir le management de proximité.
• Une rationalisation du management par les chif-
fres : en étant captées, structurées et analysées, les • Une remise en cause des modèles hiérarchiques et
données produites dans l’écosystème de l’entreprise l’émergence de fonctionnements plutôt en réseaux
par les biais des échanges en réseau, vont pouvoir qui favorisent la gestion en mode projet : aujourd’hui,
être utilisées à des fins managériales, ici s’inscrit l’un à travers l’usage d’intranets collaboratifs et d’espaces
des fondements du Big data. Si le vocabulaire s’est partagés, les salariés ont pris possession d’un espace
modifié remplaçant les termes tableaux de bord, suivi où ils peuvent plus librement et à plus grande échelle,
de kPI’s, reporting… par des nouveaux du type extrac- créer, interagir et échanger sur leurs expertises pro-
tion de données, algorithme, graphe, analyse, explo- fessionnelles et centres d’intérêts. Ces nouveaux
ration ad hoc, etc.. la logique reste la même, celle espaces web permettent ainsi le décloisonnement
d’une gestion rationnelle des ressources humaines des tâches, de sorte que les salariés, plus responsa-
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bilisés qu’auparavant, ne travaillent plus en silo avec transformation du rôle du manager ont de quoi satis-
pour seul interlocuteur leur responsable hiérarchique, faire les générations y et Z. En effet, ces générations,
mais participent à chaque étape du cycle de vie du appelées aussi « Digital natives », aux caractéristiques
projet où les missions et les buts sont communs et où fondamentalement différentes et aux aspirations inno-
chacun des membres du groupe est amené à travailler vantes, détonnent avec les logiques verticales tradi-
sur les mêmes points. Ces espaces web facilitent le tionnelles actuelles. Celles-ci apparaissent comme
travail partagé permettant la construction d’espaces faites d’aspirations contradictoires mêlant conscience
collaboratifs, la gestion de contenu stratégique ou des réalités mais idéalisme, quête de liberté mais aussi
encore la mise en place de messageries instantanées de réassurance, forte appétence pour le lien social
afin de faciliter les interactions entre individus. mais sélectivité, préférant les contacts virtuels que
les entreprises y voient un moyen de favoriser l’effica- le contact direct. En France, cette population repré-
cité de leurs collaborateurs en captant leur potentiel sentera 50 % de la population en entreprise en 2015,
de réactivité et d’innovation et, dans le même temps, charge donc aux managers d’apprendre à composer
cela leur permet de renforcer leur propre attractivité avec ces générations qui ont le potentiel de transfor-
et image de marque. Elles ont d’ailleurs de plus en mer les organisations et leurs logiques parfois figées.
plus recours aux projets RSE (Réseau Social d’Entre- le seul impératif reste la reconnaissance réelle des aspi-
prise), outils en expansion dont le taux de croissance rations et des besoins propres à chaque classe d’âge et
moyen du marché est estimé à 10 % de 2011 à 2015. donc la cohabitation intergénérationnelle. Pour cela,
le recours à des rendez-vous individuels informels,
• Une transformation du rôle de manager davantage
mais aussi à de brèves réunions peuvent permettre le
coach, fédérateur et coordinateur que chef d’équipe :
développement d’une cohésion d’équipe, toute géné-
à mesure qu’apparaissent de nouvelles formes de
ration confondue. D’autres procédés comme le tutorat
management, le rôle du manager évolue vers un rôle de
volontaire peuvent s’avérer très efficaces. le principe
manager coach, apportant réflexion, analyse, orientant
est simple : un senior transmet son savoir aux généra-
davantage que programmant sans faire usage d’auto-
tions plus jeunes et inversement, ceux-ci peuvent à leur
rité. Il devient aussi manager fédérateur car alors que
tour partager avec leurs aînés comme par exemple les
la proportion de télétravailleurs s’accroit, celui-ci se
réseaux sociaux.
doit d’assurer la préservation d’un sentiment d’appar-
Une attitude de plus en plus « consumériste » de la
tenance et de cohésion d’équipe. Enfin, il s’avère être
part du collaborateur vis-à-vis de son entreprise et le
un manager coordinateur, cadrant le projet en amont,
souhait d’y retrouver un prolongement de l’univers
pourvoyant les outils et centralisant les contributions.
digital dans lequel il évolue dans sa sphère privée : face
Parallèlement, les membres de l’équipe vont davan-
ce phénomène, l’objectif est d’intégrer de la manière la
tage s’auto-organiser, cette responsabilisation ayant
plus cohérente ces nouveaux outils dans l’entreprise.
pour bénéfices d’agir sur la motivation de chacun.
Certaines entreprises tentent donc de s’adapter à ces
Face à ces évolutions, certains managers peuvent faire
attentes en proposant des systèmes ByOD (Bring your
preuve d’une certaine appréhension. Des mesures
Own Device, littéralement, « apportez votre propre
d’accompagnement peuvent ainsi leur être proposées
appareil ») qui permettent aux salariés d’utiliser leur
telle la mise en place de règles d’or pour le manager
terminal personnel dans le cadre professionnel, ou
ou encore des formations aux nouvelles méthodes de
encore avec le passage en COPE (Corporate Owned
management.
Personnaly Enable), permettant d’offrir une gamme
• La prise en compte des nouvelles générations Y et de services plus large et plus ouverte qu’actuellement,
Z : le passage à une revalorisation du mode projet et la tout en maintenant une base pour administrer et gérer.
DIGItAl Et quAlIté DE vIE (CONDItIONS DE tRAvAIl, NOMADISME/RPS,
RISquES JuRIDIquES)
De façon générale, les collaborateurs désirent temps dans la gestion de leurs processus administra-
davantage de flexibilité tifs notamment par une augmentation des outils de
self-service (59 %).
• Les DRH qui ont répondu à l’étude pensent en
majorité que les collaborateurs aspirent à gagner du • En seconde position, l’étude révèle de fortes attentes
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en ce qui concerne la facilité d’accès au télétravail à bureaux mobiles, mise en disponibilité de lieux liés
travers la mise en place de chartes, outils ou encore aux échanges et à la concentration ;
de programmes (49 %). • Un accroissement des possibilités de nomadisme et
Repenser le lieu de travail apparaît également comme de télétravail ;
une condition sine qua non à la réussite de l’augmen- • Un effort en ergonomie : agencement des bureaux
tation de la flexibilité du travail. A ce sujet, les DRH et des outils de manière à limiter les tMS et dévelop-
soulignent l’impact du digital sur le poste de travail et pement des outils numériques conviviaux.
l’agencement des bureaux, qui provoquait à terme :
Enfin, les collaborateurs nourrissent également des
• Une généralisation des open-space et suppression attentes quant à la mise en place de réseaux sociaux
de la notion de bureau individuel ;
d’entreprise et l’utilisation des données salariés à
• Une refonte globale de la notion de poste de travail : des fins managériales (33 % et 30 %).
Sur ces thématiques, comment qualifieriez-vous les attentes des collaborateurs
de votre organisation ?
Facilitation et gains de temps liés aux processus
59 %
administratifs (self-service RH,…)
Nomadisme, télétravail (programme pour faciliter le travail
Frontière vie professionelle/vie privée
à distance, accord de télétravail, mise à disposition 49 %
de facilités permettant de le développer
(outils, agencement des espaces de travail,…)
Confidentialité des données
Réseau social d’entreprise 33 %
Difficultés des managers à gérer les évolutions
Utilisation des données des salariés pour une meilleure adé- de comportements
quation entre leurs attentes, leurs compétences,
30 %
leurs souhaits de mobilité professionnelle
Qualité de vie au travail
et les besoins de l’entreprise
(sollicitations et demande de réactivité plus importants...)
0 % 20 % 40 % 60 %
Cohésion sociale
(différentes approches selon les générations)
D’après vous quels sont les domaines du Un code du travail à adapter
corpus juridique qui ne sont plus adaptés au Risques juridiques
D’après les DRH interrogés, les notions de poste de
regard des nouvelles pratiques apportées par
le digital (temps de travail, notion de poste travail et de temps de travail sont, de façon quasi-si-
Autres
de travail, etc.) milaire, toutes les deux jugées inadaptées au regard
des nouvelles pratiques du digital (40 % et 51 %).
Contrôle du temps de travail
Les réponses « autres » évoquent la notion de lieu de
9 %
travail, le nomadisme autorisé par le digital étant ainsi
Image employeur
parfois antinomique avec les discours conciliation vie
Temps de travail
privée/vie professionnelle.
40 % 51 % Notion de poste Motivation du salarié
de travail
Autres
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