Tesi Andrea Caligiuri

171 Pages·2009·1.94 MB·Italian

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI NAPOLI
"FEDERICO II"

TESI DI DOTTORATO
STATISTICA COMPUTAZIONALE
XXI° CICLO

Il ruolo dei modelli ad equazioni strutturali basato
sull'entropia per l’analisi della Customer Satisfaction:
Un Confronto tra il Partial Least Squares (PLS) e
Generalized Maximum Entropy (GME)
Applicazione nella Grande Distribuzione

COORDINATORE CANDIDATO
Ch.mo Prof. Carlo Natale LAURO Dott. Andrea CALIGIURI

SUPERVISORE
Dottor Enrico CIAVOLINO
INDICE
CAPITOLO 1. La Customer Satisfaction Nella Prassi Aziendale
Con Particolare riferimento alla Grande Distribuzione
Premessa
1.1 Il Ruolo Della Customer Satisfaction nella Vision 2000
1.2 La Revisione Dello Standard e Le Principali Novità: ISO 9001:2008
1.3 Customer Satisfaction e Total Quality Management: Quale
interazione?
1.3.1 Focalizzazione sul cliente
1.3.2 Sviluppo e coinvolgimento del personale
1.3.3 Misurazione della qualità
1.3.4 Miglioramento continuo
1.4 La Customer Satisfaction come strumento gestionale
1.4.1 L’analisi della Customer Satisfaction nell’ambito del processo di
“Ascolto del cliente”
1.4.2 I reclami dei clienti
1.4.3 Analisi dei clienti perduti
1.4.3. Le indagini sui clienti misteriosi
1.5 Il processo di formazione della Customer Satisfaction
1.6 Le tre principali caratteristiche della soddisfazione: soggettività,
relatività ed evoluzione
1.7 Analisi delle Fidelity card

CAPITOLO 2. Modelli Per La Misurazione Della Customer
Satisfaction
2.1 Misurare la Customer Satistaction
2.2 Metodologie utilizzate per la valutazione della soddisfazione nella
Grande distribuzione
2.2.1 Nei modelli diretti formativi o compositivi
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2.2.2 Modelli Diretti Esplicativi o Decompositivi
2.2.3 Modelli Di Reti Bayesiane
2.2.4 Modelli Strutturali

CAPITOLO 3. Equazioni strutturali: Formulazioni del modello

Premessa
3.1 Tipi di relazioni causali tra le variabili.
3.2.1 Relazione diretta.
3.2.2 Relazione reciproca.
3.2.3 Relazione spuria.
3.2.4 Relazione indiretta.
3.2.5 Relazione condizionata (interazione)
3.3 «Lisrel» ed i modelli di equazioni strutturali.
3.4 La logica e le fasi di Lisrel.
3.5 La formulazione del modello secondo la notazione Lisrel.
3.6 La rappresentazione grafica del modello.
3.7 Il modello strutturale.
3.8 Il modello di misurazione per le variabili esogene.
3.9 Il Modello Di Misurazione Per Le Variabili Esogene.
3.10 Le restrizioni del modello

CAPITOLO 4. Stima dei parametri e verifica empirica del
modello ad equazioni strutturali.

4.1 La logica del procedimento di stima dei parametri del modello.
4.2 La covarianza fra le variabili esogene X.
4.3 La covarianza fra le variabili endogene Y.
4.4 La covarianza fra le variabili endogene Y e le esogene X.
4.5 La stima dei parametri strutturali
4.6 L’adattamento del modello ai dati.
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4.7 Le covarianze espresse in funzione dei parametri.
4.8 Regole di scomposizione delle covarianze e delle varianze.
4.9 Le misure di adattamento complessivo del modello.
4.10 Il miglioramento del modello.
4.10.1 Esclusione di parametri (valori - t).
4.10.2 Inclusione di nuovi parametri (indici di modifica).
4.11 Stima PLS

CAPITOLO 5. Entropia

5.1 L’Entropia di Shannon come misura della Casualità
5.2 La Massima Entropia Generalizzata
5.3 I modelli ad equazioni struttutturali di Massima Entropia
Generalizzata
5.4 L’Algoritmo GME per SEM
5.5 Simulazione

CAPITOLO 6. Caso studio

6.1 Lo Studio della CS nel Punto Vendita
6.2 Modello di valutazione della CS
6.3 Confronto PLS - MSE
6.4 Matrice Degli Interventi
6.5 Supporto Alle Decisioni
6.6 Criteri di Simulazione
6.7 Confronto MSE variabili latenti: CASO GENERALE
6.7.1 Confronto MSE variabili manifeste: CASO GENERALE
6.8 Confronto MSE variabili latenti: MISSING VALUE
6.8.1 Confronto MSE variabili manifeste: MISSING VALUE
6.9 Confronto MSE variabili latenti: OUTLIERS
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6.9.1 Confronto MSE variabili manifeste: OUTLIERS
6.10 Confronto MSE variabili latenti: MULTICOLLINEARITA’ 0,3
6.10.1 Confronto MSE variabili latenti: MULTICOLLINEARITA’ 0,3
6.11 Confronto MSE variabili latenti: MULTICOLLINEARITA’ 0,9
6.11.1 Confronto MSE variabili latenti: MULTICOLLINEARITA’ 0,9
6.12 Analisi Dei Risultati

APPENDICE

BIBLIOGRAFIA

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Ringraziamenti

Al termine di questo percorso di studi, doverosi sono i ringraziamenti
alle persone che mi hanno seguito durante questi anni.

In primo luogo desidero ringraziare il Prof. C. Lauro che con il suo
aiuto, i suoi preziosi consigli mi ha spronato ad andare avanti anche
quando tutto sembrava irrisolvibile. Grazie di cuore per la sua
disponibilità e per l’opportunità datami.

A colui che ha guidato, limato, arricchito il mio lavoro con la sua
conoscenza, i suoi suggerimenti, il dott. E. Ciavolino un sentito grazie.

Inoltre desidero ringraziare chi mi ha iniziato a questo percorso di
studi, il Prof D’Ambra

Amici e colleghi con i quali ho condiviso giorni di studio e momenti di
confronto, siete sempre nei miei ricordi nonostante le scelte diverse.

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CAPITOLO PRIMO
La Customer Satisfaction Nella Prassi Aziendale Con Particolare
riferimento alla Grande Distribuzione

Sommario: Premessa - 1.1 Il Ruolo Della Customer Satisfaction nella Vision
2000 - 1.2 La Revisione Dello Standard e Le Principali Novità: ISO
9001:2008 - 1.3 Customer Satisfaction e Total Quality Management: Quale
interazione? - 1.3.1 Focalizzazione sul cliente - 1.3.2 Sviluppo e
coinvolgimento del personale - 1.3.3 Misurazione della qualità - 1.3.4
Miglioramento continuo - 1.4 La Customer Satisfaction come strumento
gestionale - 1.4.1 L’analisi della Customer Satisfaction nell’ambito del
processo di “Ascolto del cliente” - 1.4.2 I reclami dei clienti - 1.4.3 Analisi
dei clienti perduti - 1.4.3. Le indagini sui clienti misteriosi - 1.5 Il processo di
formazione della Customer Satisfaction - 1.6 Le tre principali caratteristiche
della soddisfazione: soggettività, relatività ed evoluzione - 1.7 Analisi delle
Fidelity card

Premessa
L’adempimento degli obblighi normativi legati alla recente evoluzione
della ISO 9000 fino alla ISO 9001:2008 e la volontà di accrescere i
profitti futuri rappresentano le due principali motivazioni che
generalmente inducono un’azienda a misurare la soddisfazione dei
propri clienti.
L’ente di normazione francese (AFNOR) definisce la Customer
Satisfaction (CS) come “l’opinione di un cliente risultante dallo scarto
tra la sua percezione di un prodotto o servizio consumato e le sue
aspettative” (ISO/DIS 9000, marzo 1999).
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Partendo da questa definizione, scopo del presente capitolo sarà quello
di analizzare gli aspetti salienti che consentono di calare la CS nella
prassi aziendale, ovvero il legame tra CS e Certificazione e Qualità
Totale (QT), la definizione della CS come strumento strategico della
gestione aziendale, le caratteristiche della CS ed infine le peculiarità
della CS nella grande distribuzione.

1.1 Il Ruolo Della Customer Satisfaction nella Vision 2000
L’evoluzione delle ISO 9000 è fortemente collegata all’evoluzione dei
bisogni delle aziende e della disciplina della qualità e delle sue
applicazioni. Le norme infatti non rappresentano la perfezione o lo stato
dell’arte della disciplina: le norme sono, per definizione, l’opportuno
compromesso deciso dalla maggioranza dei paesi partecipanti alla loro
costruzione.
Uno dei primi obiettivi che si è posto il comitato tecnico
dell’organizzazione internazionale di normazione ISO/TC 176,
preposto all’aggiornamento della normativa sulla certificazione, è stato
quello di ridimensionare la estesa proliferazione di norme e linee guida
ISO. Con tale progetto di revisione, conosciuto sotto il nome di
progetto VISION 2000, si è passati dalle oltre 20 pubblicazioni a sole 4
norme di base:
• ISO 9000:2000 – Fondamenti e terminologia;
• ISO 9001:2000 – Sistema di Gestione della Qualità–Requisiti;
o ISO 9004:2000 – Sistema di gestione della Qualità – Linee
guida per il miglioramento delle prestazioni;
• ISO 19011 – Verifiche Ispettive
La ISO 9001 e la ISO 9004 sono le norme che definiscono, seppur sotto
ottiche differenti, i Sistemi di Gestione per la Qualità (SGQ). La prima
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ne definisce i requisiti e rappresenta la norma di riferimento per
rapporti contrattuali e per le certificazioni dei SGQ; la seconda sposta
l’ottica del SGQ verso il miglioramento delle prestazioni da parte delle
organizzazioni che le adottano, fornendo linee guida e strumenti
operativi orientati alla efficienza oltre che alla efficacia e tenendo conto
non solo dei clienti ma anche di tutte le parti coinvolte nella prassi
aziendale (Stakeholder). Tale ampliamento di prospettiva favorisce
l’introduzione di metodologie gestionali ancora più avanzate, quali il
Total Quality Management (TQM) o quelle sottese dai Premi Qualità.
Una scelta che ha orientato tutta la stesura delle nuove norme è stata
quella di concepire le due norme sui SGQ, ISO 9001 e ISO 9004, come
una coppia coerente. Tale coerenza si esplicita in due direzioni:
verticalmente, in quanto le norme hanno la stessa struttura in termini di
paragrafazione e orizzontalmente perché i paragrafi omologhi delle due
norme sono più compatibili e congruenti rispetto a quanto lo fossero
prima. L’importanza di tale scelta sta nel fatto che l’utilizzazione
congiunta delle due norme facilita l’adozione del SGQ, in quanto la
9004 ha la funzione di fare comprendere le motivazioni, di fornire utili
esplicitazioni ed esemplificazioni integrando di fatto, con le sue
indicazioni, i requisiti della 9001. Nella stessa ottica esplicativa ed
esemplificativa il comitato di revisione ha ritenuto opportuno
accompagnare la nuova versione con la stesura di alcuni principi
definiti “Principi di buona gestione” . Tali 8 principi, che riflettono le
più moderne impostazioni delle tecniche organizzative, sono:
• Organizzazione orientata al Cliente;
• Leadership;
• Coinvolgimento del personale;
• Approccio basato sui processi;
• Approccio sistemico della gestione;
• Miglioramento continuo;
• Decisioni basate su dati di fatto;
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• Rapporto di reciproco beneficio con i fornitori;
La vera novità dell’architettura delle ISO 9001/2000 sono, rispetto alle
precedenti edizioni, l’orientamento al cliente e l’approccio basato sui
processi. In essa i tradizionali 20 punti, ossatura della ISO 9000:ed. 94
(da 4.1 a 4.20), non sono più considerati a sé stanti, ma inseriti nella
gestione dell’intero processo aziendale, appare, pertanto, evidente il
collegamento con il principio espresso da Deming basato sulle quattro
fasi fondamentali della gestione aziendale: Plan-Do-Check-Act
(PDCA). Nella nuova norma si individuano così quattro macro-attività
in cui identificare tutti i diversi processi aziendali, al fine di poterne
migliorare l’organizzazione e quindi accrescerne le prestazioni:
Responsabilità della Direzione; Gestione delle Risorse; Gestione dei
processi; Misura, analisi e miglioramento. Queste quattro macro-attività
definiscono rispettivamente i paragrafi 5, 6, 7 e 8 della norma ( fig.
1.1).

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