Strategische Unternehmensentwicklung: Krisensignale frühzeitig erkennen und abwenden

223 Pages·2004·5.86 MB·German

by  Prof. Dr. Bernd Glazinski (auth.)

Bernd Glazinski
Strategische Unternehmensentwicklung
Bernd Glazinski
Strategische
Unternehmens
entwicklung
Krisensignale frOhzeitig erkennen
und abwenden
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
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1. Auflage 2004
Aile Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004
Lektorat: Jens Kreibaum
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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
ISBN-13: 978-3-409-12567-3 e-ISBN-13: 978-3-322-87023-0
DOl: 10.1007/978-3-322-87023-0
Vorwort
Dieses Buch beschaftigt sich mit der inneren Unternehmensentwicklung, der
aktiven Gestaltung entsprechender Prozesse und den Problem en die den Er
folg von Organisationen negativ beeinflussen konnen.
Dabei solI der Blickpunkt explizit auf der inneren Unternehmensentwick
lung, d.h. der Ausrichtung des Unternehmens auf die von ihr selbst gegebe
nen Ziele und strategischen WertstelIungen, liegen. Eine solche Fokussierung
auf den inneren Entwicklungsprozess gewinnt in der aktuelIen Diskussion
zunehmend an Bedeutung, wenn es darum geht, Unternehmen auf ihre Leis
tungsfahigkeit und ihre Potenziale hin zu analysieren und zu bewerten.
Ie mn r nternehmen entwicklung befa t i h mit d r Au h"p.
fung der in d r rgani ation elb t Ii genden P tenziale und den
Moglichk iten d r erfolgr ichen Urn etzung v n trat gi n mnerhalb
der rgani ati n mit dem Foku • auf die M·· gli hkeiten der Fiihrung -
krafte und Mitarbeiter elb t ge talteri ch und akti zu agieren.
Die vorliegende DarstelIung ist am Beispiel der DB Systems GmbH als einer
100-prozentigen Tochter des Bahnkonzerns entstanden. 1m Verlaufe einer
mehrjahrigen Zusammenarbeit mit der DB Systems und ihren Vorlaufer
organisationen konnten aus externer Beratungssicht unterschiedlichste Be
obachtungen gemacht werden und in der intensiven Zusammenarbeit mit
der Unternehmensentwicklung und den Fiihrungskraften des Unternehmens
MaBnahmen und Strategien zur Unternehmensentwicklung entworfen und
umgesetzt werden. Dies bildet in der Kontinuitat der Aktivitaten und der
sehr konstruktiven Form der Zusammenarbeit - insbesondere auf der Ba
sis kritischer Diskussion und Reflexion sowie eines offenen gegenseitigen
Feedbacks - die Grundlage fUr eine vertrauensvolIe Zusammenarbeit auch
in kritischen Phasen der Unternehmensentwicklung.
Damit sind aUe in diesem Buch beschriebenen Aktivitaten Ausfluss aus
der praktischen Arbeit und in der Praxis erprobt. Das Buch richtet sich da
mit an Fiihrungskrafte und verantwortliche Manager in Prozessen der Un
ternehmensentwicklung und Veranderung. Das Beispiel solI zeigen, wie die
Entwicklung der in der Organisation selbst liegenden Leistungspotenziale
5
gefOrdert und unter welchen Rahmenbedingungen eine erfolgreiche Abru
fung dieser Potenziale moglich ist.
Dariiber hinaus hat sich im Verlaufe der gemeinsamen Arbeit gezeigt, dass
der differenzierten Analyse und Diagnostik des Zustandes einer Organisati
on im Kontext einer angestrebten Entwicklung ein erhebliches MaB an Be
deutung zukommt.
Entwicklung bedeutet immer eine Entwicklung von A nach B. Genauso
klar wie die Strategie, also der Punkt B sein muss, muss auch der Punkt A
definiert werden. Nur wenn die Ausgangsdaten und die Rahmenbedingun
gen, von denen eine Entwicklung startet, allen Beteiligten klar sind, kann
ein Biindel von MaBnahmen abgeleitet werden, das eine erfolgreiche stra
tegische Entwicklung zui1isst. Denn nur die Strategien zu kommunizieren
und mit mehr oder minder intuitiv gewahlten MaBnahmen zu begleiten und
zu implementieren, reicht in der Komplexitat der heutigen Anforderungs
situation insbesondere in Konzernumfeldern nicht aus, urn erfolgreich Un
ternehmensentwicklung betreiben zu konnen. Dariiber hinaus werden die
hohen Potenziale, die innerhalb der Organisation liegen, oftmals im Kontext
strategisch abgehobener Diskussionen vernachlassigt und weniger stark in
den Blick genommen.
Diesem erheblichen wirtschaftlichen Erfolgspotenzial solI in dies em Buch
Rechnung getragen werden. Die Unternehmenssituation der DB Systems
GmbH wird als Anlass genommen, anhand der konkreten Beispiele aus der
Praxis und unter Einbezug vielfaltiger Erfahrungen aus anderen Umfeldern
und Unternehmen ein iibergreifendes Bild der Moglichkeiten in der Organi
sationsentwicklung zu geben.
1m Zentrum steht hierbei die Idee, Mitarbeiter und Fiihrungskrafte quasi
"vor Ort" an den Synapsen zwischen Strategie und operativer Umsetzung
personlich zu erreichen und sie sowohl als Individuen als auch als Trager
der Funktion innerhalb der Organisation zu adressieren. Gleichzeitig solI ein
systematischer Uberblick dariiber gegeben werden, wie vielfaltig und breit
die Handlungsalternativen sind, die aus einer differenzierten Analyse der Ist
Situation entspringen und damit den verantwortlichen Fiihrungskraften ein
breites Spektrum an Aktivitatsmoglichkeiten anbieten.
Die kennzahlengestiitzte aktive Nutzung der inneren Organisationsdyna
mik zur Unterstiitzung der strategischen Ausrichtung stellt dabei eine inno
vative Erweiterung der bisherigen Praxis dar. Gerade die groBe okonomische
Relevanz von optimierten Prozessen und konsistenten Verfahrensweisen in
nerhalb einer Organisation bezogen auf die Strategie unterstreicht die Bedeu
tung eines solchen Ansatzes.
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Diese Arbeit entstand in intensiver Zusammenarbeit mit den beteiligten
Fuhrungskraften der DB Systems GmbH.
Zu besonderem Dank bin ich dabei dem Leiter des internen Consultingbe
reiches, Herrn Matthias Karbstein, verpflichtet. Er hat sich aktiv in die Ent
wicklung und Ausarbeitung des zugrunde liegenden Organisationsmodells
und der Kennzahlenthematik eingebracht. Mit ihm gemeinsam ist das Kapi
tel uber Kennzahlen und Indikatoren im Unternehmensentwicklungsprozess
entstanden. Daruber hinaus hat Frau Heike Schmidt, Beraterin der MSA AG,
sich im Kapitel 10 federfiihrend zur Rolle von Beratern bei Prozessen der
Fuhrung und des Managements von Unternehmensentwicklungsprozessen
eingebracht.
Das gesamte Projekt wurde in enger Zusammenarbeit mit Herrn Jorg
GruhIer - zu Beginn Leiter der Unternehmensentwickiung TLC und jetzt
Leiter Marketing und Vertrieb DB Systems GmbH - erarbeitet. Ihm bin ich
an dieser Stelle zu besonderem Dank fur die vertrauensvolle und off'ene Zu
sammenarbeit verpflichtet.
Zu bemerken bIeibt, dass die vorliegende Zusammenfassung der verschie
denen Aktivitiiten und MaBnahmen von ihrer Grundausrichtung her uber
tragbar und auch in anderen Kontexten anwendbar ist. Die innere Organisa
tionsdynamik, die damit verbundenen Kennwerte und die Moglichkeiten der
Entwickiungssteuerung durch eine diff'erenzierte Analyse und Diagnostik
sind transferierbare Erkenntnisse aus der Praxis.
We entliche Er~ Ig kriterium fUr die hier v rg tellt n Aktivitat n
allerding t die Kontmuitat der Arb it und die ewahrlei tung ein
I
Ilandiung rahm n fUr all Bet iligten - v n der e haft I itun ,
uber die I·uhrung kraft bi hin zu den Beratern - d r v n g g n ltJ
gem Vertrauen und der ffi nh it fUr g gen itige Lern n gepragt i t.
7
Inhalt
Vorwort ................................................. 5
1. Positionierung der Unternehmensentwicklung
in der Konzernmarktstruktur
(Bernd Glazinski, Jorg Gruhler) ............................. 15
1.1. Einfiihrung ............................................... 15
1.2. Verhaltensanderungen sind notwendig - aber wie und wodurch? . 16
1.3. Organisationsentwicklung unter einem systemischen Fokus ..... 17
1.4. Risiken der Unternehmensentwicklung ....................... 18
1-4.1. Problem: Strategien sind oft so allgemein,
dass man nicht dagegen sein kann ...................... 19
1.4.2. "Bullshit-Bingo" als Symptom .......................... 20
1.5. Ansatzpunkt der inneren Unternehmens- und
Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.5.1. Der Teufel steckt im Detail ............................ 22
1.5.2. Friihwarnsignale und Symptome ....................... 24
1.5.3. Friihwarnsignale und "Richtigkeit" der Strategie .......... 25
1.5-4- Organisationsentwicklung nicht als Selbstzweck .......... 25
1.5.5. Wie steil ist die Lernkurve einer Organisation? ........... 26
2. Strategieableitung und Transferplanung ............. 29
2.1. Von der Idee zur Umsetzung - Rahmenbedingungen der
Realisierung von Strategien ................................. 29
2.1.1. "Keine Zeit" kann kein Argument sein .................. 30
2.1.2. Termine realistisch definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 31
2.1.3. Wie kann ein solcher Prozess konsequent durchgehalten
werden? ............................................ 32
2.1.3.1. Definition von realisierbaren Sanktionen .......... 32
2.1.3.2. Aufnahme des Prozesses in die Zielvereinbarungen
und dam it Relevanz im Kontext von Beurteilung und
Bonifikation der Fiihrungskrafte und Mitarbeiter ... 34
2.1.3.3. Integration des Unternehmensentwicklungsprozesses
in das Aufgaben- und Tatigkeitsportfolio der verant-
wortlichen Fiihrungskrafte und Mitarbeiter ....... 34
2.1.3-4. Vereinbarung und Planung von realistischen Terminen
und Auswahl von realisierbaren MafSnahmen . . . . . . 35
2.1.3.5. Aufwand und Terminierung .................... 35
2.1.3.6. Jahresrhythmik im Unternehmensentwicklungsprozess
- Planung "mit" den Zyklen der Organisation ...... 36
2.1.4. Kommunikation und Verbindlichkeit ................... 37
2.1.5. Rollenklarung ....................................... 38
2.2. Strategieableitung ......................................... 38
2.2.1. Menschen bewegen heifSt, mit ihnen sprechen ........... 40
2.2.2. Ohne Ist-Zustand kein SolI ........................... 40
2.2.3. Entwicklung einzelner Organisationseinheiten als Trager
dynamischer Entwicklungsprozesse auf der internen
Mikroebene ......................................... 42
2.3. Rolle der Unternehmensentwicklung ......................... 43
2·3·1. Ideengeber .......................................... 43
2·3·2. Initiator ............................................ 45
2·3·3. "Treiber" ......................... · ... ·· .. ·· .. ··.···47
2.3.4. Coach .............................................. 48
2.4. Architektur des Unternehmensentwicklungsprozesses .......... 49
2.5. Organisatorische Auswirkungen ............................. 50
2.5.1. Abgrenzung von Unternehmensentwicklungs- zu
Personalentwicklungsprozessen ........................ 52
2.5.2. Gefahr des Missbrauchs der Unternehmensentwicklung als
Personalmanagementprozess .......................... 53
3. Organisationsdiagnostik -
Instrumente und Methoden ..........................
55
3.1. Innere Organisationensentwicklung als "Training zur Fitness" .... 55
3.2. Logik & Dynamik von Organisation en ....................... 56
3.2.1. Das soziale System und Ranking ....................... 58
3.2.2. Praferenzordnung der Dynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 60
3.3. Entwicklung eines Mode11s der Unternehmensentwicklung ...... 61
3.3.1. Der ideale Regelkreis der Unternehmensentwicklung ...... 62
3.3.1.1. Konfiguration ................................. 63
3.3.1.2. Transition .................................... 66
3.3.1.3. Performance .................................. 68
3·3·1.4· Entropie ..................................... 73
3·3-1·5· Aufiosung/Destruktion ......................... 77
3·3·1.6. Krise ........................................ 79
3.3.1.7. Extinktion ................................... 82
3.3.2. Chancen und Risiken der Unternehmensentwicklung ..... 82
4. Kennzahlen und Performance -
Indikatoren im Unternehmensentwicklungsprozess
(Matthias Karbstein, Bernd Glazinski) ........................ 85
4.1. Definition von Kennzahlen und Kennwerten .................. 87
4.2. Mogliche Universen von Kennzahlen ......................... 89
4.3. Kennzahlen... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 90
4.4. Wie entstehen Kennzahlen .................................. 94
4.5. Bewertung von Kennzahlen ................................. 97
4.5.1. Wirtschaftliche Unternehmensentwicklung .............. 97
4.5.2. Mitarbeiterentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 101
4.5.3. Managemententwicklung ............................ 107
4.5-4. Dynamik der Unternehmensentwicklung . . . . . . . . . . . . . .. 112
4.6. Kennzahlen im Kontext von Phasen
der Unternehmensentwicklung .............................. 113
4.7. Kennzahlensysteme - Starken und Schwachen ................. 115
5. Systematische Auswahl strategischer Optionen der
Unternehmensentwicklung - situationskongruentes
Transfermanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
119
5.1. Portfolio-Analyse als Methode der Identifikation von
Themenschwerpunkten ................................... 119
5.1.1. Funktion .......................................... 121
5.1.2. System ............................................ 123
5.2. Interventionsebenen ...................................... 125
5.2.1. Interventionsebene: Individuell ....................... 125
5.2.2. Interventionsebene: Kollektiv ......................... 126
5.2.3. Interventionsebene: Strukturell ....................... 127
5.3. Entwicklungsdesign - Anlage und Entwicklung des
Gesamtsettings .......................................... 128
5.3.1. Aufwand .......................................... 131
5.3.2. Organisationaler Rahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 132
5.3.3. Management-Botschaft .............................. 133
5.3.4. Kommunikation der Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 135
5.3.5. Kommunikationscontrolling.......................... 136
6. Strukturelle Verankerung der Bereichsentwicklung in
der Gesamtorganisation: Netzwerkbildung im Kontext
von Kommunikation, Information und Zusammen
arbeit - Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
137
7. Exkurs: Durchdringung cler Organisation - 6kono
mische Optimierung von Prozessen und Verhalten:
Warum man Dinge versteht und trotzdem nicht tut
143
7.1. IrrationalWit versus Rationalitat ............................ 143
7.1.1. Wahrnehmung und Stress ............................ 146
7.1.2. Stressreaktion und Verlaufskurve von
Unternehmensentwicklungsprozessen .................. 150
7.1.3. Unternehmensentwicklung und Neuorientierung ........ 152
7.1.4. Kollektiver Stress ................................... 153
7.1.5. Nebenkriegsschauplatze und Widerstand ..... . . . . . . . . .. 153
7.2. Phanomenologie des Widerstands .......................... 154
7.2.1. Kollektive Verdrangung .............................. 158
7.2.2. Performance heiBt Arbeit ohne Widerstand ............. 160
7.3. Symptome sind nicht identisch mit den Ursachen ............. 162
8. Entwicklung einzelner Organisationseinheiten als
Trager dynamischer Entwicklungsprozesse auf der
internen Mikroebene - Positionierung und Rolle des
mittleren Managements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
163
8.1. Reprasentant ............................................ 166
8.2. Katalysator .............................................. 166