Stammkunden profitabel managen: Strategien zur Kundenbindung und Umsatzsteigerung

268 Pages·2012·3.67 MB·German

by  Wolf Lasko (auth.)

Stammkunden profitabel managen
Wolf Lasko
Stammkunden profitabel
managen
Strategien zur Kundenbindung
und Umsatzsteigerung
5., durchges. Auflage
Dr. Wolf Lasko
Leichlingen, Deutschland
ISBN 978-3-8349-4356-9 ISBN 978-3-8349-4357-6 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-8349-4357-6
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Lektorat: Manuela Eckstein
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Inhaltsverzeichnis
Prolog ______________________________________________ 7
STRATEGEM A:
Logische Orientierung ______________________________ 15
Erstes Kapitel: Die Richtung ____________________________ 16
1. Viele Hasen sind des Hundes Tod _______________________ 16
2. Stammkunden oder Neukunden? _______________________ 16
3. Die Erfolgsplattform _________________________________ 17
4. Die Erfolgsmatrix ____________________________________ 40
5. Die Erfolgs-Summary _________________________________ 46
6. Die Königsidee ______________________________________ 50
Zweites Kapitel: Die Steuerung _________________________ 51
1. Steuerung braucht Feedback ___________________________ 51
2. Klare Ziele – klare Aufgaben ___________________________ 52
3. Die Aufgabenklarheit _________________________________ 54
4. Die Erfolgsvereinbarung ______________________________ 58
5. Ein neuer Typ von Konferenz __________________________ 70
6. Incentives ___________________________________________ 72
STRATEGEM B:
Emotionale Ausstrahlung ___________________________ 75
Drittes Kapitel: Überzeugung durch Vertrauen _____________ 76
1. Neun Lebensprinzipien _______________________________ 76
Das 1. Prinzip: Selbstverantwortung ____________________ 76
Das 2. Prinzip: Wahlfreiheit ___________________________ 90
Das 3. Prinzip: Erfahrungen – Fehler! ___________________ 95
Das 4. Prinzip: Spielregeln _____________________________ 106
5
Das 5. Prinzip: Ziele __________________________________ 109
Das 6. Prinzip: Funktionierendes Denken ________________ 116
Das 7. Prinzip: Energie ________________________________ 121
Das 8. Prinzip: Mut! __________________________________ 130
Das 9. Prinzip: Win-Win! _____________________________ 132
2. Leben oder Nebel ____________________________________ 135
STRATEGEM C:
Praktisches Handeln _______________________________ 137
Viertes Kapitel: Die Maßnahmen ________________________ 138
1. Maßnahmen erster Ordnung – Spiegelbild
des einzelnen Mitarbeiters _____________________________ 140
2. Maßnahmen zweiter Ordnung entstehen
aus dem Überblick ___________________________________ 143
3. Maßnahmen der dritten Art – oder: der große Wurf _______ 152
4. Strategische Maßnahmen ______________________________ 153
5. Erfolgsmessung ______________________________________ 157
Fünftes Kapitel: Das Verhandlungsgespräch _______________ 159
1. Kundenorientiertes Wissen ____________________________ 161
2. Persönliche Ressourcen _______________________________ 173
3. Kontakt ____________________________________________ 183
4. Dialog _____________________________________________ 224
5. Die fünf Phasen des Verkaufsgesprächs im Detail __________ 238
Die 1. Phase: Die Schlauheit des Fuchses _________________ 238
Die 2. Phase: Der Scharfblick des Falken _________________ 240
Die 3. Phase: Der Pfau schlägt sein Rad __________________ 247
Die 4. Phase: Die Zähigkeit des Wolfes __________________ 260
Die 5. Phase: Die Leichtigkeit des Falters ________________ 265
Epilog ______________________________________________ 267
Literaturverzeichnis ___________________________________ 269
Der Autor ___________________________________________ 271
6 Inhaltsverzeichnis
Prolog
Wagemut oder Brunnenfrosch
DiesesBuchistfürActionimAußendienst,imInnendienst,inderGe-
schäftsführungundimVorstand–dennesistvomVertriebherentwi-
ckeltworden.EsisteinBuchfürVerkäufer,diemitHautundHaaren,
Spaß und Vergnügen, Begeisterung und Faszination anpacken, um-
setzen und realisieren. Ein Buch für Macher, die Ziele und Visionen
praktisch messbar umsetzen wollen. Dieses Buch ist nicht für Diplo-
maten, die offen das aussprechen, was sie nicht denken und auch
nicht tun wollen.
DiesesBuchistnichtgeeignetfürUnternehmen,diedieSonnedesun-
ternehmerischen Wagemuts so niedrig gehängt haben, dass selbst
Zwerge lange Schatten werfen. Sicher, wer kriecht, hat den Vorteil,
dassernichtstolpernkann.AberinsolchenUnternehmenwerdendie
Chancen und Möglichkeiten aus der Froschperspektive beurteilt.
Brunnenfrösche beurteilen das Ausmaß des Himmels nach dem
Brunnenrand.
Messbare Ergebnisse
DiesesBuchistmutiggeschrieben,esbrauchtkeinemissmutigenLe-
ser. Es gehört nicht in die Nachbarschaft irgendwelcher Standard-
Verkaufs-Trainings,dievorallemAlibifunktionhaben.EswillSiein
dieLageversetzen,Verkaufsmaßnahmenzuentwickeln,Zielezudefi-
nieren und Ergebnisse zu messen.
7
TrainingsnachderflüchtigenQualitätderSeminartagezubeurteilen
istpurerUnsinn.DasMaßallerDingesinddiemessbarenErgebnisse
des Tagesgeschäfts. Intern entwickelte Vertriebsprojekte und Stan-
dardtrainings sind zwar durchaus erleuchtend – sie unterscheiden
sichabervondem,waswirklichmöglichwäre,wiedasBlitzlichtvom
Glühwürmchen.ProjektemitklardefiniertenZielenundsomitmess-
barenErgebnissensindgefährlichundunbeliebt.AllgemeinesGrund-
lagentraining im Vertrieb ist nur für den Personalchef aktuell, der
nach dem Motto lebt: Keine Ziele und deshalb auch keine Erfolgs-
messung.
Ganzheitliche Projekte
DiesesBuchunterstütztSiedabei,ganzheitlicheVertriebsprojektezu
entwickeln. Diese Projekte umfassen konkret:
(cid:2) das Key Account Management,
(cid:2) die Definition von Prioritätskunden,
(cid:2) ein exzellentes Zeitmanagement,
(cid:2) die Entwicklung von kreativen Maßnahmen,
(cid:2) intelligente Feedback-Systeme,
(cid:2) Führung und Coaching,
(cid:2) die Motivation der Mannschaft für das Tagesgeschäft,
(cid:2) die Liebe zum Kunden,
(cid:2) ständiges Kontakttraining,
(cid:2) ständige Aktualisierung des Wissens und
(cid:2) Gesprächstraining bezogen auf konkrete Kunden.
EsgehtindiesemganzheitlichenAnsatzimmerwiederumdieharmo-
nische Integration der individuellen Power der Mitarbeiter mit den
Unternehmenszielen.OftwirdhiereinSeminarunddorteinSeminar
angeboten.VerschiedeneEinzelkonzeptelaufennebeneinanderher–
oderauchgegeneinander.Nichtsistkoordiniert,undesistinFragezu
stellen, ob überhaupt noch ein additiver Effekt garantiert werden
kann. Zu Synergien und Spitzenergebnissen kommt es so auf keinen
Fall.
8 Prolog
Wenn Sie sich die Struktur eines Vertriebs wie ein Netz vorstellen,
werden Sie sehen, dass punktuelle Aktivitäten sich immer auf das
ganze Netz auswirken und zu gefährlichen Verspannungen führen
können.
Realistische Projekte
Dieses Buch unterstützt Sie dabei, hier und jetzt mit den tatsächlich
zurVerfügungstehendenMittelnoptimaleErgebnissezuerzielen.Sie
müssen Ihre Ziele mit der Mannschaft erreichen, die zur Verfügung
steht. Mit der Sales-Force Ihrer Träume erreichen Sie kein einziges
Ziel.
ManchschieferBaumträgtdennochsüßeFrüchte–undliebermitei-
nem krummen Stock einen geraden Hieb führen, als ein Leben lang
versuchen, den Stock gerade zu biegen. Ein entschlossener Mensch
wird mit einem Schraubenschlüssel mehr anzufangen wissen als ein
unentschlossener mit einem ganzen Werkzeugkasten.
Es ist eine kindische Angewohnheit, Konzepte, die nicht funktionie-
ren, mit der fehlenden Leistung anderer zu entschuldigen. Schuldzu-
weisungen–undseiensienochsointelligent–helfennichtbeiderEr-
reichung von Zielen. Oft sind die Tatsachen die Schwachstellen der
Theorie.
Wachstum
DiesesBuchwirdIhnenkeineFischegeben,eswillIhnenhelfenzuler-
nen,wiemanFischefängt.DiesesBuchisteinekonstruktiveHeraus-
forderung, an der Sie wachsen sollen.
Prolog 9
Kreativität
DiesesBuchunterstütztSiedabei,zudenIhnenbekanntenProblem-
lösungennocheinpaarzusätzliche,vielleichtbessereAlternativenzu
finden.
Kennen Sie die Geschichte vom Eisbären? Er lebte in einem kleinen
Käfig mit soliden Eisenstäben vor seiner Nase. Diese Stäbe gehörten
zuseinemWeltbild–underwarsogarstolzaufsie.EinesTageswaren
die Stäbe vor seiner Nase verschwunden. Aber die Illusion der Stäbe
warüberdieZeitgenausosolidegewordenwiedieStäbeselbst,und
so musste er den Rest seines Lebens in einem Käfig ohne Stäbe ver-
bringen.
Dass es äußerst schwierig ist, etwas zu verändern, etwas Neues zu
etablieren und alte vorhandene Strukturen an den aktuellen Markt
anzupassen, beschreibt das Krähensyndrom:
WirdeinneuesProjektpräsentiert,sitzenalleMitarbeiterwieKrähen
auf ihren sicheren Ästen und warten genüsslich auf die ersten
SchwachstellendesneuenKonzepts.SobaldsichdieerstenErgebnisse
einstellen, gibt es einen Riesenwirbel: Alle fliegen aufgeregt krähend
hinundher–jederversuchtdann,denErfolgaufsichunddenMisser-
folgaufdieanderenzuschieben.NacheinergewissenZeitistdannal-
leswiederbeimAlten. Dieklugen Krähen haben esimmerschon ge-
wusst, und die Neuerer wissen es jetzt auch besser, sie werden kaum
noch einmal gegen das Trägheitsgesetz verstoßen.
Trotzdem:Weraufhört,besserzuwerden,hataufgehört,gutzusein.
Wer glaubt, etwas zu sein, hat aufgehört, jemand zu werden. Wer
nicht wächst, wird kleiner.
SiehabengenaudreisituativeAnsatzpunkte,dasausdiesemBucher-
worbene Wissen einzusetzen:
10 Prolog