Soyez plus malin que les cons qui vous pourrissent la vie : Techniques de manipulations persuasives pour faire passer vos projets et vos idées

176 Pages·2010·47.83 MB·French

by  Alex Mucchielli

QUE LES CONS QUI
VOUS POURRISSENT
LA VIE
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~ les guides pros
~ d' Alex Mucchielli
A. MUCCHIELLI
QUE LES CONS QUI
VOUS POURRISSENT
LA VIE
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TECHNIQUES DE MANIPULATION
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EN ENTREPRISE POUR FAIRE PASSER
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0. VOS PROJETS ET VOS IDÉES
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MAXIMA
LAURENT DU MESNI~ EDITEUR
Alex Mucchielli, après une carrière universitaire nourrie par
ses interventions en entreprises et la direction d'un Centre
de Recherche renommé, a fondé sa propre entreprise de for
mation à distance en GRH et en communication. Il a publié
27 ouvrages théoriques et 24 ouvrages de vulgarisation en
sciences humaines et sociales, traduits en dix langues.
Du même auteur et chez le même éditeur :
•C'est moi le chef!
•Mon chefe st un con !
• Je suis le nouveau chef ..
L'auteur peut être joint à:
[email protected]
Infos/nouveautés/catalogue: www.maxima.fr
Mi.XIMi.
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LAURENT DU MESNI~ EDITEUR
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:ë 192, bd Saint-Germain, 75007 Paris
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-~ Tél. : + 33 1 44 39 74 OO - Fax : + 33 1 45 48 46 88
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© Maxima, Paris, 2010.
ISBN : 978284001 631 1
Tous droits de reproduction, traduction, et d'adaptation réservés pour tous pays.
Table des matières
Introduction .. .. . . .. . .. . .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. . .. . 7
I. Ai-je des prédispositions pour manipuler ? ...... 9
1. Introduction ..................................................................... . 9
2. Testez-vous ...................................................................... . 10
3. Découvrez votre style de négociateur en interne ......... . 20
4. I.?utilisation des intérêts et enjeux dans la négociation 27
5. Le « meilleur » style de négociateur en interne à avoir 28
II. Les règles de la communication
manipulatrice dure ............................................. . 33
1. Présentation et analyse des deux premiers cas ............. . 34
. . ' l' .
2. A pp1 1catlon a entrepnse ............................................... . 46
3. Examen de deux autres cas ............................................. 47
4. Application à des interventions dans l'entreprise ........ . 46
5. Conclusions tirées des cas analysés .............................. . 57
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IU III. Comment les cons qui m'entourent
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..-! fonctionnent-ils ? ................................................ . 61
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1. Comment se représenter la« situation»
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·O;::l d e vos partenaires . .. ...................................................... . 62
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u0 2. La situation est toujours une« situation
contenant un problème » ................................................ . 68
3. Comment comprendre 1' action dans cette conception ? 80
4. Conclusion à en tirer ..................................................... . 93
5
Soyez plus malin que les cons qui vous pourrissent la vie
IV. Quelles sont les règles de la communication
d'in:fluence ? ... .... ... ....... ....... ....... .. ..... .. ..... .. .......... 95
1. La différence entre persuader et convaincre.................. 95
2. Une nouvelle approche de la communication
persuasive......................................................................... 97
3. La persuasion par la menace lorsque l'on est
en position de force .. . . .. .. .. .. .. .. . . .. . . .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. . .. . .. . . 103
4. La persuasion par la construction d'une fausse
situation............................................................................ 119
5. La persuasion par la manipulation de la relation
et des pos1t1ons.................. ............. ... .................. .... .... ..... 136
6. Conclusion : le fonctionnement de la communication
d'influence et les leçons à en tirer pour la vente
des idées et des projets.................................................... 143
V. Comment construire la situation
de manipulation à son profit ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
1. La situation créée par la négociation
comme situation-problème intéressante
pour notre interlocuteur................................................... 150
2. La situation immédiate et la situation future construite 155
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E 3. La recherche des éléments pertinents nouveaux
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pour la construction de la situation future..................... 158
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0 4. La mise en place, dans le temps, des idées
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@ ou du projet...................................................................... 170
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·O;::l 5. La stratégie de communication . .. .. .. .. . . .. .. . . .. .. . . .. . . .. .. .. . .. .. 172
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Conclusion............................................................ 173
Bibliographie........................................................ 175
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1n trod uction
Les conseils donnés dans ce livre pour devenir plus malin que
tous ceux (collègues, chefs ... ) qui vous pourrissent la vie
au travail sont novateurs.
La plupart des livres et des manuels traitant de ce sujet
s'attachent trop, en effet, à donner des conseils sur les
manières concrètes de communiquer : regarder dans les yeux,
maîtriser son trac, trouver le bon ton, contrôler son attitude,
trouver la corde sensible, relancer par des questions, hiérar
chiser les arguments, détourner les attaques ... Ils se situent
au niveau de la gestion de la conversation et de la relation
immédiate avec les interlocuteurs et en oublient le reste.
Ce n'est pas ce niveau-là qui est, à mon sens, important.
Il faut certes savoir communiquer mais maîtriser son expres
sion pour gérer une conversation ne résout pas le problème.
On sait tous plus ou moins le faire et on le fait chacun
à sa manière, certes imparfaite, mais connue et comprise de
ro nos chefs, collaborateurs et collègues. C'est l'invention des
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ro « arguments » que l'on va présenter, et qui vont permettre
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..-! aux interlocuteurs de conclure que les idées et le projet
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@ présentés les intéressent, qui constitue véritablement le cœur
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Ol du sujet.
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u Arguments qui résultent d'une conception totalement
contemporaine de l'action et de la décision. Si je vous dis
« cognition distribuée » et « action située », cela ne vous dira
rien. C'est normal, ces notions sont peu citées car elles se
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Soyez plus malin que les cons qui vous pourrissent la vie
situent à l'avant-garde des théories comportementalistes
qui ne considèrent pas les « arguments » au sens classique
du terme. Les arguments sont donc considérés comme des
«éléments positifs», liés aux idées ou au projet, constitutifs
d'une situation future que je construis avec un interlocuteur.
Cette« situation future», c'est celle qui adviendra lorsque
mes idées ou mon projet seront mis en œuvre. Pourquoi est-ce
que je« construis» une telle situation? D'abord, parce que
cette« construction» peut être faite par et à travers mes acti
vités et mes communications. Ensuite, parce qu'il est prouvé
que mes interlocuteurs vont raisonner, et donc décider,
en s'appuyant sur les éléments de cette situation construite.
Voilà donc la brève synthèse des idées essentielles que vous
allez trouver dans cet ouvrage. Ces idées s'appuient sur des
exemples concrets (qui sont dans les chapitres 2 et 4). Elles
mèneront aux chapitres 3, qui rassemble les règles essen
tielles à mettre en œuvre, et 5, qui donne toutes les clefs
pour réussir la méthode de « la négociation situationnelle ».
Ces chapitres peuvent aussi très bien se lire séparément.
Par exemple, vous pouvez commencer par le chapitre 3
si vous souhaitez avoir d'emblée une vision globale.
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Avez-vous des prédispositions
à manipuler votre entourage ?
Le milieu interne de l'entreprise est un milieu où la
négociation est nécessaire et permanente. On a besoin de
convaincre son équipe et ses collaborateurs ou ses chefs ; on
a besoin de se lancer dans telle ou telle activité et de la faire
accepter ; on a besoin de faire passer un projet commun avec
ses collègues ; on a besoin que son chef prenne en compte
quelques décisions que l'on voudrait voir appliquer ...
Lorsque l'on arrive dans un nouveau poste, lorsque l'on vient
d'un poste assez technique ou encore lorsque l'on a un nou
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E veau chef ou de nouveaux collègues, on se trouve dans une
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~ situation favorable pour essayer de se positionner dans un rôle
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0.. -! de « négociateur avisé ». On est en effet libéré des anciennes
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@ habitudes d'échange et des relations routinières. On peut
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Ol ainsi construire les nouvelles formes de communication que
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0 l'on va mettre en place avec ses nouveaux partenaires.
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Le test ci-après considère que vous êtes dans cette situation
favorable et vous demande ce que vous feriez dans telle ou
telle circonstance.
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Soyez plus malin que les cons qui vous pourrissent la vie
De vos réponses se dégagera un « profil » de négociateur,
construit à partir de vos tendances et de vos idées sur la
communication avec les uns et les autres. C'est ce profil que
nous examinerons ensuite en détail, pour voir s'il est vrai
ment efficace et adapté au rôle que vous pouvez tenir dans
un poste à responsabilités.
[Z] Testez votre aptitude
Ci-dessous vous sont données six séries de propositions
concernant la négociation interne nécessaire pour faire passer
ses propres idées (séries allant de A à F). Il s'agit soit de
définition de cette négociation, soit de manières de la mener.
Dans chacune de ces séries vous devez :
1°) Noter« 1 »la proposition avec laquelle vous êtes le plus
en accord (1 re position) ;
2 °) Noter « 5 » la proposition avec laquelle vous êtes le plus
en désaccord ( 5e position).
Série A
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·x Auprès d'un collaborateur
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0.. -! 2 seuls classements sont à donner : 1er ou 5e .
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@ 1 - Dans une négociation avec un collaborateur, il faut bien
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Ol lui faire comprendre qui est le chef et, donc, qu'il est de son
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0 intérêt de suivre les idées de son chef.
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2 - Ce n'est pas la peine, pour faire passer une idée à un
collaborateur, de dire franchement où l'on veut en venir.
En général, il s'en moque un peu et ne cherche que son
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