So gewinnt der Mittelstand!: Die Erfolgsmethode kleiner und mittlerer Unternehmen (und was die großen von ihr lernen können) PDF
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Sven Rickes | Julian von Hassell So gewinnt der Mittelstand! Sven Rickes | Julian von Hassell So gewinnt der Mittelstand! Die Erfolgsmethode kleiner und mittlerer Unternehmen (und was die großen von ihr lernen können) Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. 1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten ©Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th.Gabler | GWVFachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Barbara Möller Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzesistohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen,Übersetzungen,Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werkberechtigtauchohnebesondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung:Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm &Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0527-7 Inhaltsverzeichnis 5 Inhaltsverzeichnis Mittelstand ist eine Tugend 11 1. Die mittelständische Methode 19 1.1 Mittelständische Unternehmen und das Interesse des Unternehmers 20 1.1.1 Kritik an Fremdkapitalgebern ist legitim, aber müßig – man muss sie ersetzen 21 1.1.2 Der gute Mittelständler steuert sich selbst – mit Methode 22 1.1.3 Unternehmerbeziehungen: Warum sich mittelständische Unternehmer nicht jagen lassen 22 1.1.4 Das Interessensmanagement selbstbestimmter Unternehmer 26 1.1.5 Fazit 27 1.2 Die fünf Schritte der mittelständischen Methode 28 1.2.1 Interessen aufspüren 30 1.2.2 Ziel definieren 31 1.2.3 Weg ableiten 34 1.2.4 Weg verfolgen 35 1.2.5 Lernen und Route optimieren 37 2. Produktnähe: Burchard Führer Unternehmensgruppe 39 2.1 Der Unternehmer und sein Unternehmen 41 2.1.1 Burchard Führer 42 2.1.2 Die Burchard Führer Unternehmensgruppe 43 2.1.3 Das Produktmanagement der Unternehmensgruppe 48 2.2 Interessen aufspüren: Was will ich? 58 2.3 Ziel definieren 60 2.3.1 Was kann ich? 61 2.3.2 Was soll ich? 62 2.3.3 Produktziele und Unternehmensziele 63 6 Inhaltsverzeichnis 2.4 Weg ableiten 67 2.4.1 Das Produkt steht im Mittelpunkt 68 2.4.2 Interessen der Mitarbeiter und Lieferanten identifizieren und befriedigen 70 2.5 Weg verfolgen 74 2.5.1 Effizienz ist nicht alles: Aufbau- und Ablauforganisation 74 2.5.2 Hart am Limit: Die Zentrale 77 2.6 Route optimieren: Auch aus Erfolgen lernen 78 2.7 Fazit: 10 Tipps für Ihr Produktmanagement 80 3. Mitarbeiternähe: HOCHTIEF Software GmbH 83 3.1 Das Unternehmen HOCHTIEF Software 84 3.1.1 Das Sorgenkind OBW 85 3.1.2 Wachstumsphantasie und kritischer Blick in den Spiegel 86 3.1.3 Interessen würdigen 87 3.1.4 Ablauforganisation als akrobatische Übung 89 3.1.5 Das Management 90 3.1.6 Der Geschäftsbereich Objektbewirtschaftung 91 3.2 Interessen aufspüren 95 3.2.1 Wie man gezielt Interessen erhebt 96 3.2.2 Die Gespräche 97 3.2.3 Harte und weiche Faktoren 100 3.2.4 Ergebnis der Interessenserkundung 101 3.3 Ziel definieren 103 3.3.1 Potenzialanalyse 103 3.3.2 Umsatz – Kosten – Produktivität – Gewinn 113 3.3.3 Mitarbeiter-Ziele 113 3.3.4 Learning by „Aiming“ – Führungskräftetraining 114 3.3.5 Verbindliche Fixierung 115 3.4 Weg ableiten 117 3.4.1 Der neue Verkäufer 117 3.4.2 Die neue Organisation 117 3.4.3 Coaching 119 3.4.4 Meilensteine 2001 – 2002 119 3.4.5 Von den Zielen zu den Aufgaben 121 3.4.6 Orientierung 122 Inhaltsverzeichnis 7 3.5 Weg verfolgen 123 3.5.1 Flughafen Athen: Der erste Erfolg 123 3.5.2 Business as usual – dann: Die verdiente „Göttergabe“ vom Olymp 128 3.5.3 Deutsche Markterfolge 128 3.6 Fazit mit 10 Tipps für erfolgreiches Führen 131 3.6.1 Fazit 131 3.6.2 10 Tipps für erfolgreiches Führen 133 3.7 Anhang: Auszug aus dem OBW-Strategiepapier 135 4. Kundennähe: Bauunternehmung Tecklenburg GmbH 139 4.1 Das Unternehmen und der Unternehmer 141 4.1.1 Ein Mann, ein Wort: Hermann Tecklenburg 142 4.1.2 Das Unternehmen – „Ein feste Burg“ 145 4.2 Interessen aufspüren 150 4.2.1 Mitarbeiterakzeptanz organisieren 150 4.2.2 Resistenz 150 4.2.3 Erfassung des Ist-Zustands 151 4.2.4 Der erste Befund: Ungelöster Spagat zwischen Bauausführung und Projektentwicklung 153 4.2.5 Vergütungssystem mit Zielkonflikt 154 4.2.6 Vertrieb: Was ist das? 155 4.2.7 Vertriebsdelegation an den Makler 156 4.2.8 „Vertrieb ist das, was wir tun“ 156 4.2.9 Vertriebs„controlling“ 157 4.2.10 Desinformation 158 4.3 Ziel definieren 159 4.3.1 Wer nicht überzeugt ist, kann nicht überzeugen 159 4.3.2 Reorganisation 159 4.3.3 Produktallokation per Datenbank 160 4.3.4 Premium-Marke Tecklenburg 161 4.4 Weg ableiten 162 4.4.1 Arbeitsteilung: Negative Selling und „Mafo“ 163 4.4.2 Das Team: Gleiche Interessen, komplementäre Fähigkeiten 165 4.5 Weg verfolgen 165 4.5.1 Der erste Meilenstein: Anerkennung vom Chef 165 4.5.2 Der zweite Meilenstein: erste Verkaufserfolge 165 8 Inhaltsverzeichnis 4.5.3 Das Erreichen des Ziels: der abgeschmolzene Bestand 166 4.6 Route optimieren: Globalisierung am Niederrhein 168 4.6.1 Paketdeals 1 – Immobilien im Paket 169 4.6.2 Paketdeals 2 – Käufer im Paket 170 4.6.3 Paketdeals 3 – Kapital im Paket 171 4.6.4 Meisterhand – Gefahr gebannt 172 4.7 Fazit mit 10 Tipps für erfolgreiches Verkaufen 175 4.7.1 Fazit 175 4.7.2 10 Tipps für erfolgreiches Verkaufen 177 5. Lieferantennähe: SØR Rusche GmbH 179 5.1 Der Unternehmer und sein Unternehmen 181 5.1.1 Ästhet, Denker und Macher: Dr. Dr. Thomas Rusche 182 5.1.2 Mit Beschaffungsmarketing der Branchenkrise trotzen 187 5.2 Interessen aufspüren 198 5.2.1 Das eigene Interesse: Abschied von den „Einheitsbedingungen“ 198 5.2.2 Das Lieferanteninteresse: Zutritt in Deutschlands Provinz 200 5.3 Ziel definieren 200 5.4 Weg ableiten 202 5.4.1 Methode und Kreativität widersprechen sich nicht 202 5.4.2 Kooperatives vs. konfrontatives Einkaufen 206 5.4.3 Vertrauen als Fundament der Sortimentsqualität 207 5.4.4 Supplier Rating 208 5.4.5 Lieferantenrahmen 209 5.5 Weg verfolgen 210 5.5.1 Vertikale Vorbilder als Orientierungsbojen 210 5.5.2 Vertikalisierung bei SØR 211 5.6 Route optimieren 212 5.6.1 Einkaufen wie bei ALDI 213 5.6.2 Rack Jobbing, Category Management & ECR 214 5.6.3 Mit eigenen Zielen guten von schlechtem Rat unterscheiden lernen 215 5.7 Fazit und 10 Tipps für erfolgreiches Einkaufen 216 5.7.1 Zusammenfassung 216 5.7.2 10 Tipps für erfolgreiches Einkaufen 219 Inhaltsverzeichnis 9 6. Statt eines Nachworts: Die mittelständische Methode und das deutsche Sommermärchen 223 6.1 Vom „Glückskind des deutschen Fußballs“ … 223 6.2 … zum deutschen Sommermärchen 225 6.3 Was Mittelständler aus diesem Beispiel lernen können 227 Anmerkungen 229 Literaturverzeichnis 231 Stichwort- und Namensverzeichnis 233 Danksagung 237 Die Autoren 238 Mittelstand ist eine Tugend 11 Mittelstand ist eine Tugend Deine Einstellung musst Du ändern, nicht Deinen Aufenthaltsort. Seneca Wir leben in einer Zeit permanenter und schneller Veränderung. Märkte entste- hen und vergehen in weniger als einem Jahrzehnt, Trends und Megatrends kommen und gehen in atemberaubender Geschwindigkeit. Der subjektive Ein- druck ist, dass alles immer schneller wird und nichts mehr für einen längeren Zeitraum gilt. Doch der Eindruck täuscht. Die Literatur ist voller Beispiele, aus denen hervorgeht, dass die Menschen schon immer davon ausgegangen sind, dass alles immer schneller würde und die Jugend nichts tauge. Die Ausgangssituation für den Mittelstand Das Dramatische unserer Zeit ist vielmehr die hohe Bandbreite der Veränderun- gen und der exponentielle Effekt auf die Märkte und Marktteilnehmer. Was uns zeitweise zu überfordern droht, ist die Allgegenwärtigkeit von Veränderung in allen Bereichen: Produktneuheiten und ihre kurze Halbwertzeit, kurze Markt- zyklen auch in Investitionsgütermärkten, die knappe Verfügbarkeit von Res- sourcen, die Wechselwirkungen der weltweit vernetzten Kapitalmärkte und ihre daraus resultierende Abhängigkeit voneinander. Diese Veränderungen und ihre Auswirkungen bis in die Winkel jeder Region dieses Planeten, das macht effektiv die Dramaturgie unserer Gegenwart aus. Doch was macht das mit uns? Insbe- sondere mit den hochflexiblen, kleinen und mittelgroßen Unternehmensstrukturen des Mittelstandes? Und welche Bedeutung und Chancen hat der Mittelstand im Kontext dieser Rahmenbedingungen und Einflüsse? Was genau sind die wesent- lichen Herausforderungen unserer Zeit, auf die Sie sich konzentrieren sollten? Wie in keinem anderen Land der Welt stellt der Mittelstand nach wie vor die Mehrzahl aller Arbeitsplätze und ist somit die stärkste, tragende Säule unserer Volkswirtschaft. Die mittelständischen Strukturen in Deutschland sind so ein- zigartig, dass man im angelsächsischen Sprachraum gar nicht erst versucht hat, eine Übersetzung für diesen Begriff zu finden. In England zum Beispiel spricht man vom „German Mittelstand“. Auch wenn es richtig ist, dass wir in einer zunehmend kleiner werdenden Welt leben – um die Dezentralität und Diversifi- 12 Mittelstand ist eine Tugend zierung unserer Volkswirtschaft beneidet uns die Welt. Sie als Unternehmer im Mittelstand sind in der vielfältigen Erscheinungsform Ihrer Betriebe ein Garant dafür, dass unsere Volkswirtschaft nicht komplett von den Kapitalmärkten ab- hängt und das BIP auf vielen Schultern ruht. Bei der Definition von „Mit- telstand“ wollen wir uns in diesem Buch übrigens an eine qualitative Beschrei- bung halten: Mittelständische Unternehmen sind für uns solche, die inhaber- oder inhaberähnlich geführt werden. Die Porsche AG wird im Jahr der Erstauf- lage dieses Buches längst nicht mehr von einem ihrer Inhaber geführt, aber sie wird inhaberähnlicher geführt als manches Familienunternehmen. Um sichergehen zu können, dass die Veränderungen der weltwirtschaftlichen Situation schadlos für Ihr Unternehmen vonstattengehen, können auch Anpas- sungen in Ihrem Umfeld sinnvoll sein. Nicht, weil das, was wir unter Mit- telstand verstehen, generell überholt ist. Im Gegenteil, in dieser Hinsicht sind Ihre Erfolgsaussichten besser denn je. Sondern weil sich die Rahmenbedingun- gen, unter denen Sie Ihr Unternehmen betreiben, verändert haben und weiter verändern werden. Nicht nur die Märkte, in denen Sie operieren, sondern auch die Märkte, mit denen Sie operieren, sind andere geworden. Ein herausragendes Beispiel dafür sind die oft zitierten Veränderungen bei der Kreditvergabe der Banken. Diese haben nach den veränderten Kriterien auf der Basis von „Ba- sel II“ heute andere Gesichtspunkte bei der Ausreichung von Fremdkapital zu bewerten als noch vor zehn Jahren. Die größte Herausforderung Neben den vielen Herausforderungen, die die oben angeführte hohe Verände- rungsgeschwindigkeit mit sich bringt, und den ebenfalls bekannten Wettbe- werbssituationen in den Produktions- und Absatzmärkten, Stichwort „Billig- lohnländer“, stellt die Finanzierung von Wachstum, Veränderung und Absatz die derzeit größte Herausforderung für Sie als mittelständischen Unternehmer dar. Die Vergabe und die Kosten von Fremdmitteln sind heute an andere Kriterien geknüpft als ehedem. Diese Kriterien können Sie nur erfüllen, wenn Sie Ihre Einstellung und Handlungsweise als Unternehmer so verändern, dass Sie sich mehr und mehr kapitalmarktorientiert organisieren und darstellen. Die Bedeu- tung des „freien Kapitalmarktes“, des Beteiligungs-, Mezzanine- oder Venture- kapitals, steigt. Längst finanzieren Private-Equity-Häuser und Hedgefonds einen Großteil der Weltwirtschaft. Das ist zwangsläufig so. Wenn die Bank die Ver- fügbarkeit von Fremdkapital für Unternehmen verknappt bzw. verteuert, muss es sich seinen Weg zu den Unternehmen über den Risikokapitalmarkt bahnen. Genau dieser Risikokapitalmarkt ist in Deutschland, verglichen mit dem welt- weiten Umfeld, noch sehr unterentwickelt. Auch und gerade im Mittelstand. Jetzt, in diesen Tagen gewinnt er permanent, auch für Sie, an Bedeutung.
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