Reporting financier

16 Pages·2014·0.96 MB·French

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UNE INITIATIVE D’EY EN PARTENARIAT AVEC ECHO CONNECT ET TIJD CONNECT | 13 JUIN 2014
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Le reporting intégré
Le département Un défi créateur de valeur ajoutée.
Vers un
financier en tant que
conseil d’ad-
business partner
ministration
Interview de Nicolas Valette, correctement Tendances
Koen Van Haudt et Martine Blockx, d’EY. informé en matière
de budgéti-
GUBERNA apporte
sation
son soutien aux
chefs d’entreprise et
entrepreneurs. Les nouvelles technologies ren-
7 dent-elles le processus plus précis
et plus flexible ?
© Thomas De Boever
Reporting
financier :
le GPS de
votre entreprise
La confiance de vos parties nelles et commerciales.
prenantes externes dépend Par ailleurs, nous lèverons le
entièrement de la fiabilité de voile sur le reporting intégré, et
vos rapports financiers. De plus, nous nous demanderons com-
sans un tableau de bord finan- ment optimiser la communica-
cier fiable, vos administrateurs tion entre le management et le
et managers seront contraints conseil d’administration. Enfin,
de piloter à l’aveugle. nous nous arrêterons sur le
Dans une entrevue avec trois processus de budgétisation et
spécialistes d’EY, nous nous sur les avantages et inconvé-
concentrons sur le rôle du nients de la consolidation.
département financier en tant
que partenaire d’affaires ainsi
que sur la valeur ajoutée qu’ap-
Paroles porte un reporting précis à l’en- Des questions
treprise et à ses parties pre- sur ce sujet ?
de CFO nantes. Vous souhaitez
Fabien De Jonge, CFO de la
également
Fabien De Jonge (CFE) société CFE, présente le pro-
consulter ce
cessus de reporting dans une
évoque le reporting entité très centralisée. Il plaide dossier en ligne ?
interne et externe. en faveur d’une implication plus
étroite de la fonction financière www.echo.be/envue
dans les activités opération-
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REPORTING FINANCIER
EN COLLABORATION AVEC EY
Préambule
LE REPORTING DE QUALITÉ, AUJOURD’HUI ET DEMAIN
Reporting socialement
responsable
Obligation
Pour rester compétitives suite à la crise éco-
nomique, de nombreuses entreprises se
voient contraintes de céder ou de racheter administrative ou source
des actifs, de pénétrer de nouveaux marchés
ou de quitter d’anciens marchés. Dans ce
processus complexe, l’un des principaux
défis consiste à continuer à offrir un reporting de valeur ajoutée ?
précis.
Les informations nécessaires pour évaluer
l’avenir financier des entreprises sont de
plus en plus analysées à la loupe par toutes
les parties. Tant les sociétés internationales Le reporting financier est trop souvent considéré comme une obligation admi-
cotées en Bourse que les petites entreprises
nistrative fastidieuse. Le département financier doit idéalement se muer en un
familiales sont aujourd’hui confrontées à des
défis importants en matière de reporting. business partner qui apporte une valeur ajoutée à toutes les parties prenantes,
Leurs CFO
Un reporting clair sont plus que internes et externes. Martine Blockx, Nicolas Valette et Koen Van Haudt, trois
jamais exhor-
est idéal pour spécialistes d’EY, en expliquent le comment et le pourquoi.
tés à fournir
optimiser la
des informa-
confiance entre tions plus pré-
l’entreprise et ses cises, plus ra-
pides et plus Quels sont les principaux défis une énorme quantité de travail. Sans
parties prenantes.
pertinentes. du reporting financier ? oublier, bien entendu, les action-
Au niveau in- Blockx :La crise a accru la nécessité naires qui cachent de moins en
terne, on attend des départements financiers d’un reporting fiable. La pression des moins leur volonté de disposer d’in-
qu’ils aient bien plus à offrir que de simples parties prenantes externes s’accroît, formations fiables, mises à jour fré-
services administratifs. Ils doivent en effet
chacun souhaite avoir une idée claire quemment.
s’affirmer comme des business partners à
du fonctionnement de l’entreprise. Van Haudt :La nécessité d’un re-
part entière, en soutenant de manière proac-
Les banques et les investisseurs, sur- porting de qualité s’accroît égale-
tive les décisions du management supérieur.
tout, se montrent de plus en plus exi- ment au niveau interne, même si ces
La pression s’accroît aussi au niveau externe.
geants. Ils demandent souvent des exigences diffèrent selon la taille de
Banques, investisseurs en private-equity et
rapports mensuels, des modèles d’af- l’entreprise et la nature de ses activi-
actionnaires externes exigent des informations
de plus en plus complètes et de plus en plus faires détaillés et des prévisions. Les tés. Dans bien des cas, les marges
détaillées avant de s’engager avec l’entreprise. entreprises qui ont besoin de liquidi- sont sous pression depuis la crise. Or,
En outre, ce raisonnement s’applique non tés pour financer leur croissance ont dans le secteur bancaire et du retail
seulement aux informations financières mais donc tout intérêt à disposer d’un re- particulièrement, il faut pouvoir sui-
aussi aux informations liées à l’impact social porting robuste. L’affinage des pro- vre votre clientèle de très près. L’ac-
et environnemental de la conduite de l’en- cédures peut cependant représenter tion d’un concurrent ou l’apparition
treprise. En raison de la tendance à la res-
ponsabilité sociale des entreprises, votre
rapport intégré doit dresser un tableau total
de votre entreprise pour une communauté Martine Blockx
plus large de parties prenantes. Enfin, la
confiance est la valeur-clé qui lie l’entreprise
et ses parties prenantes. Un reporting de
qualité, pertinent et rapide, afin de soutenir
cette confiance n’a jamais revêtu une im-
portance aussi grande.
Rudi Braes, managing partner EY Belgique
Colophon
Une initiative d’EY www.ey.com/be/envue
Martine Blockx, associée EY Assurance - Suivez EY sur twitter: twitter.com/EY_Belgium
Ingmar Christiaens, associé EY Advisory - Tél.: [phone]
Christoph Vanderstricht, associé EY Specialist Business Une réalisation de Mediafin Publishing
Advisory Services - Nicolas Valette, director EY
Assurance - Stefaan Vanhoutte, director EY Advisory - Coordination : Tim De Geyter, Veronique Soetaert
EKroice nD Viearcnk Hx,a suednti,o sre mniaonr amgaenr aEgYe Ar EssYu Arasnscuer a-n ce - RLaéyd-aocuttio :n D :a Mviedd Siatfeiennhuyse ent
Mieke Uytdenhouwen, senior manager EY Photographes : Toon Coussement, em
EMdairtce uCro rseaseprot,n assasboleci é: EY Transaction Advisory TTohmom Vaesr bDreu gBgoeenver, Sofie Van Hoof, n Couss
Services Info [email protected] Too
Coordination EY : Anne-Sophie Jaspers CONNECT ©
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REPORTING FINANCIER
EN COLLABORATION AVEC EY
Koen Van Haudt et Nicolas Valette
d’un nouveau produit peut imposer une réorientation
stratégique à très court terme. Le management doit
donc pouvoir réaliser une analyse rapide de la situa-
tion présente.
Reporting quotidien
Comment les CFO gèrent-ils cette pression ?
Valette :Une enquête menée dans le cadre de notre
dernier baromètre CFO (pour le baromètre CFO com-
plet relatif au reporting, voir www.cfobarometer.be) ré-
vèle que la plupart des entreprises sont relativement
satisfaites de leur reporting quotidien. Toutefois, j’ai
quelques doutes concernant cet optimisme. Dans la
pratique, nous sommes trop souvent confrontés à un
reporting sous-optimisé.
Van Haudt :Les entreprises cotées en Bourse peu-
vent également perdre le contrôle de leur reporting.
Voyez par exemple Imtech, un prestataire de services
techniques coté sur Euronext Amsterdam. Son action
s’est effondrée en raison de problèmes concernant la
filiale active en Allemagne et en Pologne. L’identifi-
cation et la communication tardives des problèmes
« La crise a accru la
ont entraîné une chute du cours de l’action et une
rupture de confiance. Outre le fait que ces événe-
nécessité d’un reporting
ments ont mené Imtech au bord de la faillite, le réta-
blissement de la confiance va nécessiter un investis- fiable. »
sement significatif.
Blockx :J’ai récemment aidé une plus grande entre- Nicolas Valette, director EY
prise qui voulait comprendre la perte enregistrée
dans une de ses filiales, dans son rapport trimestriel.
Les processus en place n’étaient en fait pas prévus
pour capter les résultats de la filiale en question de
manière suffisamment rapide et détaillée. Ils ont
© Tom Verbruggen
donc été incapables de répondre à leurs actionnaires.
Van Haudt :Ne faites pas aveuglément confiance à
vos systèmes. Vous devez régulièrement prendre de
la distance par rapport au reporting existant et ana- ou sont disponibles trop tard. De investis seurs font leur entrée dans le
lyser de manière rationnelle si les processus et le re- plus, le temps peut alors manquer capital, ils ont souvent des exigences
porting existants contiennent bien les informations pour prendre le recul nécessaire et très strictes par rapport aux indica-
indispensables àvotre pilotage. À l’inverse, nous ob- les analyser de manière suffisam- teurs dont ils veulent disposer et à la
servons, surtout dans de plus grandes organisations, ment précise. fréquence à laquelle ceux-ci doivent
plusieurs ressources dédiées au reporting d’informa- leur être communiqués. Pour des en-
tions au final jugées superflues ou redondantes entre La pression s’accroît-elle égale- treprises familiales, cela peut exiger
départements. ment sur les entreprises de taille un énorme changement de mentalité.
Valette : Souvent, on constate un manque de focali- inférieure ?
sation. On mesure de trop grandes quantités de para- Valette :Un nombre croissant d’en- Processus et outils
mètres, et on perd de vue ce qui compte vraiment. treprises non cotées en Bourse doi-
D’autant qu’une telle recherche d’exhaustivité vent également expliquer leurs résul- Quel regard portez-vous sur
consomme énormément de temps et d’énergie. tats et perspectives à des parties les nouveaux processus de
Conséquence ? Des données qui ne sont pas fiables, externes. Lorsque de nouveaux reporting ? >
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REPORTING FINANCIER
EN COLLABORATION AVEC EY
>
Le reporting de qualité : un besoin croissant pour de nombreuses PME
Il y a 10 ans, la plupart des dirigeants de En fonction de la taille et de la nature de avons analysé la situation, il s’est avéré matière d’octroi de crédits aux entre-
PME pouvaient encore se satisfaire des l’entreprise, le CEO peut encore garder que les prévisions de cash-flow étaient prises. Elles veulent vraiment connaître
informations que leur offrait leur impli- une vision interne suffisante de ce qui loin d’être optimales. Hélas, à ce en profondeur les entreprises auxquelles
cation quotidienne dans l’entreprise. Et s’y passe. Toutefois, la nécessité d’un moment-là, la situation était déjà déses- elles fournissent des capitaux. Le régula-
en matière de reporting vers les parte- tableau de bord qui supporte les déci- pérée. Si les processus qui sous-tendent teur les contraint à détenir davantage de
naires externes, les comptes annuels sions de la direction par des chiffres cor- une série d’indicateurs clés ne fonction- fonds propres ; elles ont besoin de plus
suffisaient en général. Il n’était guère rects s’accroît. Considérez le reporting nent pas bien, les conséquences peu- d’informations car elles sont plus sélec-
nécessaire de prévoir de reporting plus comme le GPS de l’entreprise. Que vous vent être désastreuses. » tives dans leur octroi de prêt. Les éven-
détaillé ou plus fréquent. Mais les choses soyez au volant d’une petite voiture ou Entre-temps, la pression de parties pre- tuels investisseurs en private-equity et
ont changé. L’environnement d’affaires d’une grosse limousine ne fait guère de nantes externes s’intensifie. Surtout les actionnaires externes demandent des
évolue plus vite que jamais auparavant. différence. L’important, c’est d’être sur le lorsque l’entreprise a besoin de capitaux mises à jour de plus en plus fréquentes
De nouveaux concurrents, de nouveaux bon chemin. frais, les partenaires externes deman- et détaillées. « Un client s’est retrouvé
modèles d’affaires, de nouveaux pro- « Récemment, j’ai entendu qu’une petite dent de plus en plus fréquemment des en difficulté parce qu’une banque avait
duits et de nouveaux outils apparais- entreprise de construction avait fait fail- indicateurs détaillés et à jour. Depuis la refusé un prêt important », explique
sent. Les marges sont sous pression et il lite en très peu de temps », explique crise et surtout avec l’adoption immi- Nicolas Valette (EY).
est indispensable de pouvoir prendre Koen Van Haudt (EY). « Un manque de nente des normes Bâle III, les banques « L’entreprise, qui louait des machines
des décisions rapides et claires. liquidités lui a été fatal. Lorsque nous sont beaucoup plus prudentes en dans le monde entier, ne pouvait pas
Blockx :Le management doit procéder à un exercice toutes les conséquences que cela im- ou dont les activités sont davantage
stratégique, destiné à définir ses objectifs et ce qu’il plique en termes de qualité d’infor- axées sur des projets ont moins be-
souhaite mesurer. Il peut également identifier les mation. soin d’intégrer de grands volumes de
autres parties prenantes, afin de déterminer les Van Haudt:Aujourd’hui, un certain données dans leur reporting.
indicateurs qui doivent être mesurés pour eux. On nombre de solutions sont disponi-
ne peut imaginer la phase d’implémentation que bles dans le cloud. Ce peut être utile Quel est l’impact de la tendance
lorsque l’on a une idée claire des indicateurs à suivre. pour les entreprises de taille à la responsabilité sociale des
Dans cette phase d’implémentation, on veillera à moyenne. Les grands fournisseurs de entreprises ?
l’alignement des KPI aux données comptables, à solutions ERP proposent au- Valette :On demande de plus en
l’optimisation du processus de production des don- jourd’hui des applications dans le plus de reporting sur des données
nées, à l’harmonisation des systèmes informatiques cloud, de sorte que les entreprises non financières. Aujourd’hui, même
afin d’obtenir des données cohérentes, etc. Il arrive n’ayant pas encore la taille suffisante des entreprises de taille moyenne
« Le départe -
fréquemment que l’on consacre trop peu d’attention pour supporter le lourd investisse- publient leurs scores de satisfaction
à la phase de conception, ou que l’on perde le ment financier ment d’un système ERP complet des clients. Parmi les multinatio-
concept initial de vue lors du trajet d’implémenta- puissent tout de même disposer nales, de plus en plus d’entreprises
tion. doit être le d’une solution ERP. Pour notre clien- choisissent un reporting entière-
Valette :Depuis peu, certaines entreprises cotées tèle, l’impact de ces solutions est en- ment intégré. Les indicateurs envi-
gardien de
en Bourse ne sont plus tenues de publier un rapport core réduit à ce stade, mais cette ten- ronnementaux et sociaux ne sont
trimestriel. De nombreuses entreprises ont accueilli la création dance est vouée à se développer à plus réduits à la portion congrue. Ils
favorablement cette évolution, parce qu’elles esti- l’avenir. Les services basés sur le sont publiés avec les informations fi-
ment ces tâches administratives étouffantes et pré- de valeur cloud peuvent également apporter nancières, et ont un impact sur le cal-
fèrent se concentrer davantage sur le long terme. une solution pour les plus petites en- cul du bonus de manager.
au sein de
Elles perdent souvent de vue le fait qu’un reporting treprises. Hélas, les coûts sont géné- Blockx :La manière dont les don-
régulier est la seule manière de maintenir les (petits) ralement encore trop élevés. Et c’est nées non financières sont collectées
l’entreprise. »
actionnaires externes informés de leurs heurs et précisément sur ces petites entre- et analysées peut être très différente.
malheurs. Je trouve que l’argument de la surcharge prises, souvent familiales, que s’ac- Elles nécessitent une modification
Koen Van Haudt,
administrative n’est pas pertinent. Pourquoi croît la pression exercée notamment des systèmes et procédures, ce qui
senior manager EY
serait-il si difficile de fournir ces informations ? Le par les banques et autres bailleurs de consomme beaucoup de temps et
management a besoin de ces chiffres a priori sur fonds externes, qui souhaitent des d’énergie. Ces tâches sortent du do-
base mensuelle. Les traduire pour un public un peu informations complémentaires. maine d’expérience des départe-
plus large n’est pas une tâche astreignante outre me- Valette : Les Big Data constituent ments financiers traditionnels. Il leur
sure. une autre tendance. L’importance est alors indispensable de collaborer
des Big Data est cependant limitée à avec d’autres départements. Un dé-
Qu’en est-il des outils techniques qui soutien- un profil donné d’entreprise. Dans partement HSE (Health, Safety &
nent ce reporting ? les secteurs où l’on collecte de Environment) devrait avoir une
Blockx :Les outils utilisés ne sont qu’une partie du grandes quantités de données sur les bonne idée des KPI à suivre dans son
problème. La gestion des processus est beaucoup plus clients, comme dans le secteur finan- domaine de compétence. Grâce à son
déterminante. Pour autant, la collecte de données cier et dans le secteur « retail », il est expérience en la matière, le départe-
constitue parfois un problème pour les plus petites possible de les utiliser pour réorien- ment financier pourra l’aider à met-
entreprises qui n’ont pas la taille requise pour implé- ter sa stratégie et fonder son ap- tre sur pied les processus de repor-
menter un système ERP complet. Souvent, les don- proche commerciale. Les entreprises ting nécessaires à une collecte effi-
nées doivent alors être collectées manuellement, avec © Tom Verbruggen qui ont un caractère plus industriel cace des données nécessaires.
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REPORTING FINANCIER
EN COLLABORATION AVEC EY

présenter de chiffres suffisamment détaillés
sur ses taux d’occupation à court terme. Et
la banque a renoncé. Si vous avez besoin de
capitaux frais, vous avez intérêt à être dis-
posé à livrer des informations sur vos activi-
tés. » L’augmentation de la pression interne
et externe incite de nombreuses PME à
prendre leur reporting très au sérieux. Ceci
requiert des processus structurés de
manière rationnelle. Lors de l’élaboration de « Il arrive trop souvent que les
ces processus, tenez compte des informa-
tions dont ont besoin les parties prenantes, synergies visées lord d’une
et de la fréquence à laquelle celles-ci sont
nécessaires. Si vos connaissances internes acquisition ou d’une fusion
sont insuffisantes, vous pouvez toujours
ne soient pas réalisées. »
faire appel à un partenaire externe expéri-
menté.
Martine Blockx, associée EY
© Toon Coussement
Acquisitions surveillés par la cible soient difficile- différemment et utilisent des procé-
ment transposables à ceux du repre- dures et des systèmes différents.
Le reporting est très complexe lors des acquisi- neur potentiel. L’intégration n’est pas Van Haudt :J’ai accompagné une
tions. Comment le CFO peut-il le gérer ? non plus facile en ce qui concerne la acquisition où les deux entreprises
Valette : Les problèmes peuvent avoir de nom- collecte de données. Vous êtes utilisaient le même logiciel ERP,
breuses origines. Souvent, il est nécessaire d’intégrer confrontés à une autre culture, à un mais avec des processus de reporting
des outils et des processus de reporting totalement autre niveau de maturité du dépar- totalement différents. Il a fallu six
différents. Parfois, on est confronté à des normes tement financier. Le temps constitue mois pour que les processus soient
comptables différentes. Il arrive aussi que les KPI un facteur important : il faut intégrer affinés et que les chiffres révèlent les
le plus rapidement possible l’entre- problèmes : trop tard pour réaliser la
prise rachetée dans le groupe afin de synergie prévue.
Cinq conseils pour réaliser les synergies – c’est le défi à
relever. Vous devez donc pouvoir in- Business partner
tervenir rapidement en cas de pro-
un reporting de qualité
blème d’intégration. La nécessité Le reporting est souvent consi-
d’un reporting rapide et précis est déré comme un mal nécessaire.
particulièrement importante dans de Est-il possible de changer cette
1.
Le département financier doit se profiler comme un business partner tels cas de figure. vision des choses ?
à part entière. Idéalement, il créera de la valeur ajoutée pour l’ensem- Van Haudt :Souvent, les problèmes Valette :Le reporting doit être une
ble de l’entreprise en fournissant des informations sur mesure. Pour commencent à se poser après l’ac- responsabilité partagée. Tous les dé-
aider les collaborateurs à digérer ces informations complexes et favo- quisition. Pendant la phase de due partements de l’entreprise doivent
riser l’interaction, le département financier peut également fournir les diligence, le département financier apporter leur pierre à l’édifice. Sans
informations lui-même. consacre traditionnellement beau- une bonne collaboration, les infor-
2.
Structurez votre reporting de manière top-down.Partez de votre coup de temps à la livraison d’infor- mations présentes dans les rapports
stratégie, puis définissez les principaux indicateurs de performance mations financières. Dès que l’acqui- ne seront pas correctes, et le proces-
(KPI). Ne choisissez qu’ensuite les données que vous allez collecter, et sition est bouclée, d’autres départe- sus accusera un retard. Une combi-
la manière dont vous allez procéder. ments reprennent l’initiative et naison de facteurs qui mène irrémé-
3.
Dans cet exercice, partez de vos parties prenantes : en d’autres l’accent est placé sur l’intégration diablement à la prise de mauvaises
termes, sachez quelles sont les informations que vous devrez commu- des opérations. Les problématiques décisions.
niquer à chacun. Les banques se concentrent sur l’EBITDA et les cash- de processus et de système apparais- Blockx :Le département financier
flows, le management veut souvent des informations plus opération- sent alors que certaines auraient pu doit se concentrer sur la création de
nelles, les actionnaires externes demandent un tableau complet. être identifiées lors de la phase de valeur ajoutée pour toute l’entre-
Donnez aux parties prenantes ce dont elles ont besoin: pas plus, DD. prise. Il a intérêt à automatiser ou ex-
mais surtout pas moins. Blockx : Une grande partie des ternaliser les tâches répétitives. Il
4.
Ce sont les processus et la technologie qui doivent être adaptés aux acquisitions ne permettent pas pourra alors se focaliser sur le sup-
besoins de reporting, pas l’inverse. d’obtenir les synergies visées, sou- port des processus décisionnels des
5.
Ne tentez pas à tout prix de collecter la plus grande quantité possible vent à cause d’une intégration lacu- différents départements de l’entre-
de données. Concentrez-vous sur les informations importantes. naire du reporting. Demandez-vous prise. C’est possible grâce à un repor-
Veillez à conserver suffisamment de temps et d’énergie pour analyser à temps comment harmoniser suffi- ting de qualité, des analyses sur me-
les informations en profondeur. Des partenaires externes peuvent samment rapidement le fonctionne- sure et des contrôleurs proches du
vous aider à passer à la vitesse supérieure. ment de deux entreprises qui suivent business. Malheureusement, ce n’est
potentiellement la performance pas toujours le cas.

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LE REPORTING AU CONSEIL D’ADMINISTRATION
EN COLLABORATION AVEC EY
GUBERNA : VERS UN CONSEIL D’ADMINISTRATION CORRECTEMENT INFORMÉ
Optimiser les flux d’information à
l’attention des administrateurs externes
Les administrateurs externes ont parfois une vision très limitée de ce qui se passe au
sein d’une entreprise. L’optimisation du niveau de filtrage des données disponibles ne
peut que profiter à l’ensemble de l’entreprise, étant entendu que la sélection et la pré-
sentation d'informations claires, notamment, revêtent une importance cruciale.
E
n se focalisant sur les principes de bonne gou- Les conseils toujours suffisamment informés des de complexifier le processus.
vernance, la perception du rôle du conseil développements les plus récents et Des études internationales et l’expé-
d’administra -
d’administration s’est nettement améliorée ces les plus pertinents concernant la vie rience de GUBERNA, le centre
dernières années. Cependant, l’asymétrie des infor- de l’entreprise. Mais ils ont aussi des belge de connaissances pour les ad-
tion reçoivent
mations entre administrateurs externes et managers devoirs. Ils se doivent d’adopter une ministrateurs et les entreprises, ré-
internes reste un point d’attention. Les administra- trop peu attitude critique face aux informa- vèlent que les conseils d’administra-
teurs externes ne peuvent utiliser la valeur ajoutée tions fournies par le management, et tion reçoivent bien souvent trop de
d’informa -
induite par la bonne gouvernance et un processus de rechercher de manière proactive rapports sur les actions passées, et
décisionnel de qualité que s’ils disposent des infor- des informations complémentaires trop peu d’informations sur les me-
tions sur les
mations adéquates. Les administrateurs ont besoin pertinentes, que ce soit au sein de sures à prendre dans un futur
d’obtenir toutes les informations nécessaires au trai- mesures à l’entreprise ou en dehors. En in- proche. En outre, ils ne reçoivent pas
tement de l’ordre du jour. Le reporting doit égale- terne, la collecte d’informations sup- assez d’informations non finan-
ment être suffisant car il sert véritablement de fon- prendre dans plémentaires s’effectuera de préfé- cières.
dement à l’action du management. Son ampleur dif- rence en concertation avec le prési- Force est heureusement de consta-
un futur
fère selon l’entreprise, mais gouvernance et dent ou le CEO. Les demandes ter que le conseil d’administration
reporting vont indéniablement de pair. En outre, il d’informations doivent toujours être est de plus en plus à même de profi-
proche.
importe que les administrateurs externes soient pertinentes par rapport au dossier à ter des outils informatiques actuels.
traiter, s’inscrire dans l’exercice de L’e-mail s’avère être le média par ex-
la tâche d’administrateur et préser- cellence et quelques entreprises à la
Le reporting au conseil ver la marche normale de l’entre- pointe de la technologie mettent
prise. Pour les informations ex- déjà leurs dossiers à disposition par
d’administration : conseils ternes, le commissaire-réviseur le biais d’une dataroom. A cela
constitue le meilleur partenaire dis- s’ajoute le fait que les administra-
ponible, à la fois pour les petites et teurs découvrent progressivement
(cid:1) Prévoyez un résumé et une proposition de décision. grandes entreprises. Et son rôle est les « applis de gestion » qui leur per-
(cid:1) Maintenez un schéma fixe qui garantit une comparabilité optimale des essentiel, a fortiori en cas de conflit mettent de traiter les données où et
dossiers et projets. d’intérêts (chez les managers, admi- quand ils le souhaitent. Il s’agira
nistrateurs ou propriétaires). alors de s’assurer de la sécurité de
(cid:1) Évitez la communication de quantités massives d’informations nouvelles
ces informations confidentielles. En
pendant la réunion proprement dite.
La pratique résumé, fournir des informations au
(cid:1) Tenez les administrateurs suffisamment informés de l’évolution de
conseil d’administration s’apparente
l’entreprise : ils ne doivent en aucun cas prendre connaissance de
Dans la pratique, ce sont majoritai- à un exercice de funambule. C’est à
certaines informations par les médias. rement les petites entreprises qui la fois une responsabilité partagée et
(cid:1) Pour éviter les surprises et les mauvaises interprétations, éprouvent souvent des difficultés à une quête constante du juste équili-
il est préférable de communiquer systématiquement instaurer des flux d’informations bre au niveau des informations four-
l’ensemble des faits. professionnels à l’attention des ad- nies : pas trop, pas trop peu, suffi-
ministrateurs externes. Et il arrive samment tôt, mais à jour, suffisam-
très fréquemment que le système de ment stratégiques et pas trop
reporting ne fonctionne pas de ma- opérationnelles.
nière optimale, ou que la pression
opérationnelle soit trop élevée. Par-
Lutgart Van den Berghe
fois, managers et propriétaires se Executive director GUBERNA
[email protected]
montrent réticents à communiquer
des informations sensibles. Enfin, le
Abigail Levrau
besoin en informations peut forte- Research director GUBERNA
[email protected]
ment varier d’un administrateur ex-
terne à un autre, ce qui risque alors
© Shutterstock
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REPORTING INTERNE & EXTERNE
EN COLLABORATION AVEC EY
EN PRATIQUE : UN GROUPE DE CONSTRUCTION OPTIMISE SON REPORTING
Le département financier
se retrousse les manches
À la fin de l’an dernier, le groupe de dragage et de construction CFE est devenu
propriétaire à 100% de DEME. Il a ainsi doublé ses fonds propres. Une opération
qui l’a fait apparaître sur les écrans radar d’une autre catégorie d’investisseurs.
CFE a réagi en procédant à un exercice de réorganisation, dans le cadre duquel
les filiales des pôles multitechnique et infrastructures ferroviaires et routières, de
taille nettement plus réduite, ont été regroupées en clusters. « Notre principal
objectif était d’optimiser le reporting », explique Fabien De Jonge, CFO de CFE.
Comment la fonction financière a-t-elle été or- Un autre grand défi consiste en l’op-
ganisée dans le pôle construction de CFE ? timisation de la collecte de données
De Jonge :L’activité contracting de CFE présente sur le terrain. Pour le pôle construc-
une structure très décentralisée. Les entreprises du tion de CFE, cette tâche est assurée
groupe sont comparables à un réseau de PME. par les project managers qui assu-
Chaque filiale a son propre directeur et sa propre ment la direction d’un chantier.
équipe financière. L’ensemble fonctionne selon une Ceux-ci sont assistés par les contrô-
structure matricielle : l’opérationnel dépend du di- leurs financiers, qui portent un re-
recteur local, alors que la partie fonctionnelle relève gard critique sur les informations
du département financier du groupe. fournies.
« Le contrôleur Quelle que soit la qualité de nos pro-
Comment vos processus de reporting sont-ils cessus, une collaboration non opti-
financier
structurés ? male sur le terrain aura des consé-
Nos processus sont basés sur un reporting trimestriel doit à présent quences sur la fiabilité des données.
des business units – filiales ou groupes de filiales – Un contrôleur qui reste claquemuré
vers le siège central. Le bilan, le compte de résultats accompagner dans son bureau pour compléter ses
et le tableau des cash-flows sont envoyés au holding, tableaux de chiffres ne peut avoir un
le project
où le département financier consolide les résultats. bon ressenti de la réalité du chantier.
Le carnet de commandes fait l’objet d’un suivi men- C’est pourquoi nous avons lancé un
manager sur
suel, et les positions de trésorerie de toutes les filiales projet qui prévoit des visites de
sont même communiquées chaque jour. le chantier. » chantiers pour les contrôleurs. Si-
Par ailleurs, le reporting est complété cinq fois par an multanément, nous travaillons à la
Fabien De Jonge,
par un exercice de budgétisation. C’est une réunion responsabilité des project managers.
avec le CEO et le CFO du groupe d’une part, le direc- CFO de CFE Ces dernières années, nous avons
teur de la business unit et son directeur financier d’au- donné une formation en gestion fi-
tre part. Chaque business unit y dresse un état des nancière aux collaborateurs qui
lieux par rapport au résultat budgété, la « present n’avaient pas de background dans ce
view ». L’exercice nous procure suffisamment d’infor- domaine.
mations pour intervenir lorsque c’est nécessaire. L’objectif est de surveiller en perma-
À terme, nous voulons également organiser un suivi nence les performances des chan-
mensuel de chaque chantier. Ce projet est en cours tiers sur le terrain. Le département
d’implémentation. financier pourra ainsi créer de la va-
leur ajoutée, se profiler comme un
Quels sont pour vous les principaux défis en véritable business partner. C’est un
matière de reporting ? travail de longue haleine, mais il
L’année dernière a été difficile, notre priorité est à commence à porter ses fruits.
présent le repositionnement de l’ensemble de nos en-
tités. Plusieurs business units sont trop petites et trop Pourquoi ce reporting quotidien
décentralisées. Nous souhaitons les regrouper en des positions de trésorerie des
clusters, afin d’avoir plus de contrôle sur la qualité du filiales ?
© Thomas De Boever
reporting. Pour une entreprise de construction,
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REPORTING INTERNE & EXTERNE
EN COLLABORATION AVEC EY
Que fait CFE ?
CFE, coté sur Euronext Bruxelles, est un groupe belge industriel qui
réalise un chiffre d’affaires de 2.267 millions d’euros (2013). Le
groupe est actif dans le monde entier dans les secteurs de l’ingénie-
rie marine, de la construction, de l’infrastructure ferroviaire et rou-
tière, des multitechniques, de l’immobilier et des concessions PPP.
L’activité principale, les travaux de dragage et maritimes, est assurée
par DEME. Cette filiale à 100% est l’un des leaders mondiaux en ma-
tière de travaux de dragage. Ackermans & van Haaren détient
60,40% du capital. CFE est coté sur Euronext.
Le groupe CFE constitue un ensemble dans lequel chaque pôle peut
profiter de l’apport des autres activités. Les concessionnaires et les
promoteurs sont clients des entreprises de construction générale.
un manque de liquidités peut avoir le chiffre d’affaires et le carnet de
des conséquences très néfastes. Nous commandes.
travaillons avec un modèle cyclique.
Nos activités de contracting génè- Quelle est votre expérience en
rent des liquidités, alors que le déve- matière de reporting d’informa-
loppement de projets et les PPP ont tions non financières ?
besoin de liquidités à investir, ce qui Nous avons défini une série d’indi-
leur permet à leur tour de générer cateurs de performance de nature
des activités pour le contracting. différente. Outre les paramètres pu-
Pour optimiser ce cycle de liquidités, rement financiers, nous mesurons
nous faisons du véritable cash poo- également des paramètres liés à la
ling. Chaque soir, les comptes des responsabilité sociale de l’entreprise.
business units sont ramenés à zéro, Les bonus des managers en dépen-
et chaque matin, ils sont provision- dent en partie. Nous accordons une
nés selon les besoins. En outre, nous grande importance à la sécurité :
demandons à chaque filiale un rol- nous visons zéro incident, et nous
ling forecast mensuel de la trésorerie suivons cet indicateur chaque mois.
pour les douze prochains mois. Nous surveillons également l’aspect
énergie. Nous ne nous concentrons
Quelles informations communi- d’ailleurs pas uniquement sur la
quez-vous à vos parties pre- consommation, mais également sur
nantes externes ? la création de bâtiments présentant
Nos comptes sont publiés deux fois des besoins énergétiques réduits.
par an sur notre site, accompagnés Pour nous, c’est une tendance im-
de présentations pour les analystes. portante. Nous publions également
C’est très détaillé : notre rapport an- des indicateurs de diversité. Bien
nuel compte près de 200 pages. En que nous travaillions dans un milieu
tant qu’entreprise cotée en Bourse, traditionnellement très masculin,
nous suivons les normes IFRS de- nous sommes heureux de voir da-
puis des années. Nous ne devons pas vantage de femmes ingénieures. Les
communiquer d’information supplé- différents indicateurs sont encore
mentaire aux banques. Nous leur traités séparément. Nous n’en
présentons des attestations qui dé- sommes donc pas encore à un repor-
montrent que nous respectons nos ting totalement intégré, mais nous
« Outre le regroupement des filiales en
convenants, et cela suffit. En raison évoluons vers une harmonisation à
de la nouvelle loi, nous ne sommes terme.
clusters, notre grand défi est
pas non plus obligés de publier des
l’optimisation de la collecte des résultats chaque trimestre. Cela dit, Comment organisez-vous le sup-
il nous semble important d’informer port technologique ?
données sur le terrain. » nos actionnaires. C’est pourquoi Nous sommes en train d’effectuer
nous publions une déclaration inter- une analyse des logiciels utilisés.
Fabien De Jonge, CFO de CFE
médiaire deux fois par an, en plus du Certaines filiales utilisent KPD, d’au-
reporting obligatoire. Nous nous tres ont une solution SAP. Il s’agit à
contentons alors d’un nombre plus présent d’harmoniser le tout. C’est
limité d’indicateurs : essentiellement mon défi pour les mois à venir.