Relever les défis de la gestion des ressources humaines

484 Pages·2013·13.59 MB·French

by  Sylvie St-Onge, Victor Haines, Sylvie Guerrero, Jean-Pierre Brun

Sylvie St­Onge
Sylvie Guerrero
Victor Haines
Jean­Pierre Brun
Relever les défs de la
gestion des ressources humaines
4e édition
gaëtan morin
éditeur
CHENELIÈRE ÉDUCATION

Sylvie St-Onge
Sylvie Guerrero
Victor Haines
Jean-Pierre Brun
Relever les défs de la
gestion des ressources humaines
4e édition
gaëtan morin
éditeur
CHENELIÈRE ÉDUCATION
Relever les défis de la gestion des ressources humaines
4eédition Œuvre de la couverture
Sylvie St-Onge, Sylvie Guerrero, Victor Haines et Jean-Pierre Brun Artiste : Cynthia Bond
Titre :Tectonic
© 2013, 2009Chenelière Éducation inc. Date : 2011
© 2004, 1998 gaëtan morin éditeur ltée Médium : Peinture à l’huile, techniques mixtes
Ayant droit : © Cynthia Bond
Conception éditoriale:Sylvain Ménard
Édition:Julie Dagenais Cynthia Bond est une artiste peintre autodidacte née à
Coordination :Julie Garneau Québec en 1986. Elle apprécie les arts dès son plus
Révision linguistique:Jean-Pierre Leroux jeune âge. Au cours de ses études universitaires, elle
Correction d’épreuves:Danielle Maire se découvre une passion pour les arts visuels, et la
Conception graphique:Marguerite Gouin peinture à l’huile est maintenant au cœur de ses
Illustrations :Marie-Ève Tremblay (Colagène) champs d’intérêt. Elle peint pour l’expérimentation des
Impression :TC Imprimeries Transcontinental techniques et l’étonnement. Elle privilégie les couleurs
brutes, puisqu’elles laissent davantage de place à la
spontanéité. Des couleurs vibrantes ceinturées de noir
donnent du mouvement à ses compositions.
Sources iconographiques
p. 18 :Monkey Business Images/Shutterstock.com
p. 59 :Pedro Diaz/Shutterstock.com
p. 66 :Luisa Fernanda Gonzalez/Shutterstock.com
p. 95 :dtimiraos/iStockphoto
p. 104 :auremar/Shutterstock.com
p. 145 :dean sanderson/Shutterstock.com
Catalogage avant publication p. 153 :David Jones/iStockphoto
de Bibliothèque et Archives nationales du Québec p. 176 :Ben Blankenburg/iStockphoto
et Bibliothèque et Archives Canada p. 183 :Andresr/hutterstock.com
p. 207 :Adam Radosavljevic/Shutterstock.com
Vedette principale au titre : p. 223 :Pixland/Thinkstock
Relever les défis de la gestion des ressources humaines p. 247 :Adam Gregor/Shutterstock.com
p. 249 :auremar/Shutterstock.com
4eéd.
p. 254 :Blend Images/Shutterstock.com
Comprend des réf. bibliogr. et un index. p. 282 :Nuno Silva /iStockphoto
ISBN 978-2-89632-097-4 p. 321 :Yuri Arcurs/iStockphoto
p. 327 :Vasiliki Varvaki/iStochphoto
1. Personnel – Direction. 2. Changement organisationnel. 3. Main- p. 354 :David Orcea/Shutterstock.com
d’œuvre – Planification. 4. Qualifications professionnelles. i. St-Onge, p. 401 :Blaj Gabriel/Shuttertock.com
Sylvie. p. 410 :Artpose Adam Borkowski/Shutterstock.com
p. 422 :Pressmaster/Shutterstock.com
HF5549.R45 2013 658.3 C2012-942347-5
gaëtan morin
Le matériel complémentaire mis en ligne dans notre
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à des fins d’enseignement uniquement.
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ISBN 978-2-89632-097-4
Dépôt légal : 2etrimestre 2013
Bibliothèque et Archives nationales du Québec
Bibliothèque et Archives Canada
Imprimé au Canada
1 2 3 4 5 ITIB 17 16 15 14 13
Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada par
l’entremise du Fonds du livre du Canada (FLC) pour nos activités d’édition.
Gouvernement du Québec – Programme de crédit d’impôt pour l’édition de
livres – Gestion SODEC.
AvAnt-propos
Nous sommes fers de vous présenter la quatrième édition de notre ouvrage Relever
les défs de la gestion des ressources humaines, dont la première édition remonte à
plus de 15 ans. Fruit d’un travail d’équipe, cette cuvée 2013 s’inscrit dans une volonté
d’amélioration continue et présente de nombreux atouts.
Un ouvrage original, conçu par une équipe d’auteurs
venant de diérentes universités
Cet ouvrage a le mérite d’être « original » en ce sens qu’il ne constitue ni une adap-
tation, ni une traduction d’un livre en langue étrangère. Pour la rédaction de cette
édition, nous avons eu le plaisir de collaborer avec Jean-Pierre Brun de l’Université
Laval à Québec, qui prend ainsi la relève de Michel Audet, proesseur au sein de cette
même institution, à qui nous souhaitons de bien relever les défs de sa nouvelle car-
rière en politique. Notre équipe est ainsi toujours ormée de quatre auteurs qui
enseignent dans autant d’universités, soit HEC Montréal, l’Université du Québec à
Montréal, l’Université de Montréal et l’Université Laval.
Douze chapitres couvrant de manière pertinente,
intéressante et synthétique les défs et les activités
clés de la GRH
Cette quatrième édition se subdivise en 12 chapitres abordant chacun un volet impor-
tant de la gestion des ressources humaines. La taille et la structure de cette nouvelle
édition sont donc paraitement adaptées à un cours d’introduction à la GRH compor-
tant 12 séances, ce qui est réquent. Touteois, s’il le désire et selon son contexte, un
enseignant peut couvrir moins de chapitres et consacrer deux séances à un ou des
chapitres jugés plus exigeants.
Chapitre 1 Miser sur la gestion des ressources humaines
Chapitre 2 La planifcation des ressources humaines
Chapitre 3 Organiser le travail et gérer le changement
Chapitre 4 Le recrutement, la sélection et l’accueil
Chapitre 5 La ormation et le développement des compétences
Chapitre 6 Gérer la perormance
Chapitre 7 La gestion des carrières
Chapitre 8 Gérer la rémunération
Chapitre 9 Les relations du travail
Chapitre 10 Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail
Chapitre 11 La gestion de la diversité
Chapitre 12 Évaluer la gestion des ressources humaines
Chaque chapitre bénéfcie de réérences à jour et de nombreux exemples des sujets
traités. Le livre aborde ainsi des thèmes d’actualité tels que la conciliation travail-amille,
le vieillissement de la main-d’œuvre, les valeurs de la nouvelle génération, la diversité
du personnel, les accommodements raisonnables, le déf de l’attraction et de la fdéli-
sation du personnel, la délocalisation du travail, la gestion des employés expatriés, la
IV AvAnt-propos
solvabilité des régimes de retraite, le coût croissant des avantages sociaux, l’attraction
des talents, les communautés de pratique, l’éthique et la bonne gouvernance, la santé
et le bien-être, le harcèlement psychologique, l’inormatisation de la GRH, la sous-
traitance de la GRH, le télétravail, les incidences du Web et des réseaux sociaux sur la
GRH, la gestion inormatisée des ressources humaines ou la mondialisation du marché
du travail.
La clarifcation du partage des rôles et des responsabilités
La gestion des ressources humaines s’avère une responsabilité partagée par divers
acteurs au sein des organisations, ce qui rend constants les risques d’incompréhension
mutuelle et de confits. Il importe alors de pouvoir situer les diérents points de vue
ou perspectives et, surtout, de bien les comprendre. C’est la raison pour laquelle
chaque chapitre de cette nouvelle édition rend compte d’emblée dupartage des res-
ponsabilitésen matière de telle ou telle activité de GRH. On y distingue ce qui relève
du législateur (en raison des lois), des dirigeants (en raison de leurs valeurs et de
leur stratégie d’aaires), des gestionnaires et des superviseurs (en raison de leur
autorité hiérarchique), des proessionnels des ressources humaines (en raison de
leur expertise), des syndicats (en raison de leur devoir de représentation) et des
employés (en raison de leurs droits, de leurs obligations et de leurs attentes).
Comme nous insistons sur le partage des responsabilités, ce livre vous ore une
perspective non pas spécialisée, mais générale et variée de la GRH. En eet, cet
ouvrage ne traite pas en détail de tous les outils ou techniques que les experts en
ressources humaines peuvent gérer, puisque ceux-ci ont déjà l’objet d’ouvrages beau-
coup plus spécialisés portant, par exemple, sur la sélection, la ormation, les relations
de travail ou la rémunération. Il ne se limite pas non plus à décrire les habiletés et
les compétences attendues des gestionnaires, lesquelles ont également l’objet de
nombreux ouvrages spécialisés en matière de supervision.
La présentation des particularités du secteur public,
des milieux syndiqués et de la gestion à l’international
Tous les chapitres de cette quatrième édition se terminent par une section qui exa-
mine les particularités de la gestion des ressources humainesdans le secteur public,
les milieux syndiqués et à l’international. Compte tenu du poids du secteur public
dans l’économie de nombreux pays, de la orte présence syndicale dans plusieurs
secteurs d’activité et de la mondialisation croissante des aaires, ces clins d’œil
contextuels répondront aux attentes de beaucoup de lecteurs.
Des rubriques plus variées et dynamiques
Tous les chapitres de cet ouvrage comptent des rubriques variées telles que
celles-ci :
• Regard sur la pratique : on y trouve des extraits d’articles relatant des aits réels
et actuels qui permettent de créer des liens entre théorie et pratique.
• Le coin de la loi : on y indique brièvement une ou des lois liées au sujet du
chapitre.
• Parole d’expert : on y laisse la parole aux experts en GRH, qu’il s’agisse des prati-
ciens, des consultants ou des universitaires.
• Une théorie d’intérêt : on y présente succinctement une théorie importante mais
souvent peu connue qui peut permettre de comprendre la matière abordée.
AvAnt-propos V
Un contenu clair, accessible, structuré et facilitant
l’apprentissage
Ce livre, maintenant oert sous un ormat numérique ou papier, propose 12 chapitres
ayant une structure standardisée et un contenu organisé, acilement repérable grâce
au jeu des couleurs. On distingue quatre grandes sections :
• Ledébut de chapitrecomporte une énumération des principaux dés à relever rela-
tivement au thème abordé, les objectis d’apprentissage qui sont visés par le chapitre,
une mise en situation et des dénitions utiles. Deux rubriques qui traitent de l’impor-
tance de l’activité de GRH aisant l’objet du chapitre de même que du partage des
responsabilités en la matière complètent cette première section du chapitre.
• Le corps du chapitre s’attarde pour sa part au « comment aire », c’est-à-dire aux
pratiques, aux processus et aux outils. Le texte est appuyé par les diverses rubriques
précédemment décrites et, en marge, par des dénitions de mots clés et des adresses
de sites Web d’intérêt en lien avec les contenus.
• Leretour sur le chapitreexplore d’abord les particularités de l’activité de GRH en
question selon qu’elle s’exerce dans le secteur public, dans les milieux syndiqués
ou à l’international. On y trouve aussi une synthèse de toutes les conditions qui
permettent de mener à son succès.
• Chaque chapitre se termine par un certain nombre d’exercices à réaliseran de tes-
ter ses connaissances, de valider ses acquis, de développer son sens critique et de tester
ses aptitudes proessionnelles en matière de GRH. Ainsi, tous les chapitres proposent
une dizaine de questions de révision, des questions de discussion, des incidents critiques
et un cas. La rubrique « Pour aller plus loin » permettra aux plus curieux d’en apprendre
davantage. Cette section inclut des suggestions de livres, de sites Web et le « coin de
l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) », qui ore des sugges-
tions de courtes vidéos que les enseignants et les étudiants apprécieront assurément.
Enn, toujours dans un souci de avoriser l’apprentissage du lecteur et d’adapter le
contenu de l’ouvrage au public visé, cette édition comporte de nombreux tableaux,
gures et encadrés, et nous avons choisi d’aborder les contenus dans un langage
simple et accessible, ce qui nous semble la açon la mieux à même d’expliquer et de
démystier les ondements théoriques, les principes, les concepts, les processus, les
pratiques et les techniques en matière de gestion des ressources humaines.
Un abondant matériel Web clés en main pour
les enseignants
Cette quatrième édition prend enn la orme d’un concept « clés en main », puisqu’elle
propose aux enseignants qui l’utilisent un vaste choix de matériel pédagogique
disponible en ligne au http://mabibliotheque.cheneliere.ca. Les contenus oerts com-
prennent notamment :
• douze présentations PowerPoint ;
• les réponses aux questions de révision de n de chapitre ;
• des éléments de réfexion permettant d’alimenter les conversations amorcées par
les questions de discussion ;
• les réponses aux incidents critiques et au cas de chaque chapitre ;
• des quiz interactis pour chaque chapitre ;
• les cas et les incidents supplémentaires ainsi que leur solutionnaire ;
• des exemples de plans de cours ;
• les vidéos du coin de l’Ordre ;
• une liste de sites Web d’intérêt ;
• un livre numérique ;
• les tableaux et les gures du manuel en ormat JPEG.
remerciements
Cet ouvrage est le ruit d’un eort collecti qui va bien au-delà du travail eectué
par ses quatre auteurs. D’abord, il nous aut souligner le proessionnalisme et la
patience du personnel de notre maison d’édition. Cette contribution de qualité a su
se plier à des délais serrés. Félicitations et encore merci à tous.
Nous remercions également la direction de chacun de nos établissements universi-
taires (HEC Montréal, Université du Québec à Montréal, Université de Montréal et
Université Laval), ainsi que le personnel de nos départements et services respectis
qui nous ont appuyés de diverses açons dans l’élaboration de cette quatrième édition.
Nous exprimons aussi notre reconnaissance aux organismes qui ont fnancé nos
recherches, de même qu’aux associations proessionnelles et scientifques dont nous
sommes membres, puisque le contenu de ce livre découle en partie de nos travaux
et de nos engagements proessionnels.
Nous tenons à remercier ensuite les nombreux proesseurs et chargés de cours qui
ont émis des commentaires et des suggestions quant au contenu et à la orme de la
précédente édition, dont Catherine Beaudry, de l’UQAR, Jacques Besner, de l’UQAM
et HEC Montréal, Martin Blais, de l’Université Laval, Éric Chamberland, de l’UQAC
de l’Université Laval, Michel Fortier, de l’UQAR, Émilie Genin, de l’Université de
Montréal, Diane Gabrielle Tremblay, de TÉLUQ, et Roger Zaoré, de l’UQAR. Cette
quatrième édition devrait démontrer que nous avons été à l’écoute de leurs besoins.
Mille mercis aussi aux étudiants et aux gestionnaires que nous avons rencontrés au
fl du temps. Leurs commentaires et leurs réactions à nos propos nous ont permis
d’améliorer la qualité et la pertinence de nos écrits.
Nous souhaitons également exprimer notre vive reconnaissance à l’Ordre des conseil-
lers en ressources humaines agréés du Québec, qui a approuvé la publication de
plusieurs articles tirés de sa revueEffectifet nous a permis d’héberger de nombreux
et pertinents documents vidéo qui viendront assurément enrichir les cours des
proesseurs.
De même, nous remercions le Centre de cas de HEC Montréal, qui a consenti à la
publication de certains cas présentés dans cet ouvrage, ainsi que toutes les personnes
de HEC Montréal comme de l’Université du Québec à Montréal qui ont collaboré à
la rédaction de ces cas, soit Mario Giroux, Virginie Hamel, Denis Morin, Lucie Morin,
Annabelle Paquet-Gagnon et Michel Séguin.
Nous remercions aussi spécialement Catherine Rousseau pour son aide lors de la
rédaction du matériel complémentaire et de certains chapitres.
Enfn, nous tenons à remercier nos amilles respectives, qui ont souvent dû composer
avec notre absence et notre passion pour notre travail.
Nous espérons que ce livre vous donnera le goût de comprendre l’utilité et l’impor-
tance de la gestion des ressources humaines. Bonne lecture !
Sylvie St-Onge
Sylvie Guerrero
Victor Haines
Jean-Pierre Brun
cArActéristiques de l’ouvrAge
Chaque chapitre de ce volume propose de nombreuses composantes favorisant un
apprentissage structuré et stimulant :
Au début du chapitre
Objectis d’apprentissage
Ils précisent les connaissances et les
habiletés que le chapitre permet
d’acquérir.
Chapitre Objectifs d’apprentissage
lComprendre le processus d’attraction des employés.
4 lScoavrroeisrp cohnodis ilre p mairemuix d àiv uenrse msitouyaetniosn d de orencnréuet.ement celui qui
lSavoir choisir parmi plusieurs outils de sélection les outils les plus
adaptés au contexte de l’entreprise et au poste à pourvoir.
lÊtre en mesure d’identier les composantes d’un programme
d’accueil et d’intégration des nouveaux employés.
lComprendre comment se orme le contrat psychologique qui
s’établit entre le nouvel employé et l’employeur.
LE RECRUTEMENT, LA SÉLECTION
ET L’ACCUEIL
Mise en situation Principaux déf is à
DL’iémfpnoitriotannsce de gérer le recrutement, la sélection et l’accueil relever en matière
Le partage des responsabilités en matière de recrutement, de sélection et d’accueil de recrutement, de
4.1 Le positionnement de l’employeur sélection et d’accueil
4.1.1La marque d’employeur
4.1.2L’employeur de choix
4.1.3L’adéquation entre l’individu et l’organisation lSe démarquer des autres employeurs
4.2 L4a.2 d.1éLt’earnmaliynsaet dioen l’ edmesp cloriitères de sélection àcl al’airied ee td a’uttnreay imanatgee. d’employeur En traitant du recrutement, de la sélection et de l’accueil, ce chapitre expose les éléments
444...222...423LLLeea s pd crerositcèrl ridpeetsi ocdonem dséepl éeptcoetsniotcenes et autres caractéristiques lRreecnrdutreem pleunst e ifntcearncee leet perxotceernsseu.s de chapitreeess ets sedtn ect oieonluss ardncuriré peàr aouucne erse socurrgus atdenemi sdaeotnitota,n tqi ouleni p,p seeorrmsito lenetns à ed ll’i odréogrnaetnn eitslelaest iaaoc nbt iedvseiot ésines .dc Loean gspetrisettumioeinrè u rdeno prnéatsr leteire vb douuitr
4.3 Le recrutement lDénir les bons critères de sélection de candidats qualiés. La deuxième partie aborde la sélection du personnel, tandis que la troisième
4.3.1Le recrutement interne en onction des exigences des partie décrit les interventions qui ont suite à l’embauche.
4.3.2Le recrutement externe emplois.
4.4 L444a...344 s...123é lLLLe’eeacn tcptihrroéoensvixéu ldee c’dutneio esn émleéctthioonde de recrutement lApleed crohtpiontieexnr d tdsee sps co oauunrt déilisvd idateetsr s .léelse ectriroenurs dans Ldadecééq vvpeuerlléooorpcpirepp lseeesmmsu sete anndltete d n dedtessos c tàcoa omlt’imeopxnpét éétqetrneuienceuec rsne dàos. eu l’E islnn ’eet lenixertannrmee a.pi vLnr’eoioscrneg c sao ensu d’i isnébasiteic,o nruni tn m qedui asdi enpérsrc isivlsueiilo rédtngoé iueot ln edsd uerae rm lc’larauec ntqeotumraimlseeiatn istto’i ioenmxn pte eeotr tsnd eleue,:
4.4.3Les tests de sélection lFavoriser l’embauche de personnes parois dans la cour de ses concurrents, emprunte la première voie. Celle qui investit une part
4.4.4La vérication des réérences talentueuses qui sauront contribuer importante de sa masse salariale dans la ormation et qui avorise les cheminements de carrière
4.4.5La décision d’embauche au bon onctionnement de à l’interne emprunte la seconde voie. Dans ce chapitre, il est surtout question de l’acquisition
4.4.6L’examen médical l’organisation. de compétences à l’externe, tandis que le chapitre 5 traite de la ormation et du développement
4.5 L’accueil des compétences et le chapitre 7, de la gestion des carrières.
4.5.1La première journée lIntégrer avec succès les employés
4.5.2Le programme d’accueil pour avoriser leur adaptation et pour
La gestion du recrutement, de la sélection et de l’accueil dans le secteur public leur donner envie de rester dans
et les milieux syndiqués l’organisation.
La gestion du recrutement, de la sélection et de l’accueil à l’international
Les conditions de succès du recrutement, de la sélection et de l’accueil
Questions de révision et de discussion
Incidents critiques et cas
Pour aller plus loin
Unsommaire détaillédonne une Principaux défs à relever
idée d’ensemble des thèmes abordés Ils constituent les défs que l’étudiant
et permet de se amiliariser en un clin pourra relever après sa lecture du
d’œil avec le contenu du chapitre. chapitre.
VIII cArActéristiques de l’ouvrAge
120 CHAPITRE 4
Mise en situation
MISE EN SITUATION
Une batterie de tests ! Tirée de aits réels, elle permet un premier
contact éclairé et éclairant avec la thématique
Certains candidats énumèrent en entrevue la longue comme si elle était réelle. Un représentant devra
liste de leurs compétences, mais quand vient le tenter de vendre un trombone à l’intervieweur, ou développée.
temps de les utiliser dans le cadre de leur emploi, de calmer au (vrai) téléphone un (faux) client har-
c’est une tout autre histoire... gneux, etc.
Pour éviter de se faire leurrer par ces beaux parleurs, Le testin-basket, ou panier de gestion, est aussi très
un nombre croissant d’employeurs échaudés inclut prisé pour les postes en gestion. Le cobaye est ins-
une batterie de tests dans le processus d’entrevue. tallé dans un bureau avec ordinateur, agenda, papier,
Si cette éventualité vous effraie, n’hésitez pas à crayon, etc. Parfois, il dispose même des services
demander à la personne qui vous convoquera à d’une adjointe. Bref, il est plongé dans la situation
l’entrevue si celle-ci comportera un ou plusieurs d’un gestionnaire qui reviendrait au bureau après,
des types de tests suivants, puis exercez-vous en disons, deux semaines de vacances. On lui remet
passant par les nombreux tests gratuits disponibles alors, dans le fameux panier, une pile de dossiers
sur le Web. (messages téléphoniques, notes, lettres, etc.), puis
il doit déterminer ceux qu’il traitera en premier, et
Connaissances linguistiques
de quelle façon il le fera, et ceux qu’il déléguera,
Comme ceux utilisés à l’école, les tests écrits peuvent et à qui, etc.
prendre la forme de phrases à corriger ou à complé-
ter, avec ou sans choix de réponses. Vous pourriez Tests psychométriques
aussi devoir rédiger, réviser ou traduire un texte en Les tests psychométriques, conçus par des spécia-
entier. Pour tester votre capacité à parler une langue listes en psychologie du travail et réservés habi-
seconde, l’intervieweur aura parfois recours à tuellement aux postes cadres et professionnels,
une conversation simulée, en personne ou par permettent d’évaluer notamment l’intelligence émo-
téléphone. tionnelle ainsi que les capacités de raisonnement et
Connaissances informatiques de communication.
Plusieurs employeurs et toutes les agences de place- Exemple de question relative à la compréhension
ment ont recours aux tests d’informatique. Vous verbale : « Thermomètre est à température comme
pourriez devoir recréer un document selon un modèle horloge est à... » Exemple (simpliste) de qLue eresctirountement, la sélection et l’accueil 121
prédéfi ni ou répondre à un questionnaire écrit ou relative à la représentation spatiale : « Dessinez le
informatisé concernant certaines fonctions, parfois triangle dans la forme où il devrait apparaître au
à l’aide du logiciel en question, parfois par cœur. numéro 4 : 1- 2- 3- 4-... » Exemple de question rela-
ConnaissancÉesv palruopartieosn às lam pérdoifceaslseiosn — résistance taàil vole’re sà f Afloa = rlto .g—..iq »ue nsuem féariirqeu he a: r«a S-ik 3iLr0ei =rpecr roAufte*esm(sAeion +nt, nl a1e )sl,élelemcteionnt ,e tm l’aacicsu seailch1e2z1
Puisque l’emdpélpoyisetuarg ele sd ec rdéreo sgouuevsent de toutes Tests de personntaoliutét de même qu’en regard de la loi, il est discutable
pièces pour chaque poste à pourvoir, les tests de
connaissanceLs epurorsp rceosû àt sla r eplrioésfe assuixo na vsaonntt adgieffis c siloecsiaux Caeusg mtesetnst acnotntiendnee nrte fsuosuevre nutn p cluasn ddied 1a0t 0s uqru elas -base de ces motifs,
à pratiquer. Padre e xfaeçmopnle ,v uenrt icgoinnseeuilsleer, elne sc oemntmreupnri-ises tiinovness taisvseecn cthoixp doeu rrvéup oqnusee sv,o ps aarpfotiitsu dtreèss psouur-r le poste à pourvoir
catiÉonv aplouuartriaodinet spd emluvséo dierin cc arpélleeusrs u—dna nrpésla slnies std atene scctoesm àdm el ’uce-eff ogertnp r—ree.n Oannt sveese uf:a ti«r eC ohnma’reman-ek sniortii eprnértoa fpgeiasrssi eiaozfn-fvencoetulélsee sms. ieE nnut n,fi emn adies csoamchpetze, comme
nicadtiéopni ;s utang ceso’ amdseps tudarrbeolreg ,qu dueéesc evloeur sd ense e prrreeunresz g aliusscéuens médvoiciatumree nrtoot uuogtu ed eét mailtêa mg caeor énqesu od’emenpm ureiasgt iatorrondi sdd je’ou lunar slso ediu,e vli la jeonsitnt dt idsec uctaanbnleabis peut
danLs eduerss éctoaûtdst srfio rngealuinéecs i pearousux ; vaeavtcna.nt tnagueirse s oàc ivauoxtr ea utgrmaveanitlva, onqttruee r évsdoiedt errenecfue s? e»ê rt« r uQen ud ecé rateenscdsteiédneat eta zps-uvrèors ul sap llbouarsssiqeeuu d’rusen jcoeusr ms, ol’tiidfsé,al est de
Misdese efnaç soitnu cavoteniordtniigtiionne upshey,s lieqsu ee netsrte apprpisreosp riniévee asuti spsoiensnctteo,n ent uap ionvusoriuvsu sqopuurear tivitq o?u s»e arep tl’tcai.tb uCsdtoienmse mpnoceeu rpe nllue p spéieoriusotrdese à d pe oruecrvhoeirrche d’em-
de plus edne p sluuist ed.a Inl se slet si mtepsotss sdieb lcee d gee nrerfeu. sOern cveqesuu tetessttiso nnssa’e nénsv saoluieepnnltto piu anasc mtaifvêfeem.c.et.é tersa.i tE dne fi pne drseo cnonma-pte, comme
Ce tsy’paes sduer eter sqt uees tv foourts pnoep purlaeinree,z p auuiscquun’ iml péedrimcaemtentl iotué, afinla qcuoen sl’oémvamluaatitoionn d p’uunis ssee udl éjtoeirnmt idnee rc asninabis peut
dLe’a pndrairnloycgsipeuree le espsSto osauuitmrvtcieapt u:ln eMdt :e ÉonsTn uRe Ovnir.o ep«u Elsàum s sop vlduoomei-tsFre oectr moutmnraateipov sénait t»ieu,l n,a2 c9tqi eofusén.ver ievr o2vmt0or1ees2i, l rlpée. pu2oê0re,tn re sexeft arsdaç iésot otndene ctLdt ’éheeen ot rnraeénvpuuêrestè sedsis’ er pm elctbu oacsunoiceshniuevs :r etstero gujeoàten us têrleestssr, , ea l.sl’t.aiu.dceésa plo eurs te ndfi en obtenir un
hypcoothnédtiiqtiuoen,O ppUuhI !iy,s sQ oiuqnéub veeoc ,eu Ssset p dateepmmpbarrone pdéredii étdee’uy ra, fuwa wiprweo .sfmtaeoc,ne eemt paliosnoi.sciio-mm/êmmpae_rf.aotrimqauteiorn l/’eanbtrsetviunee-enmcpel oein/q puéesrtiioond-eob dteen irre-ocuhi-enrdcahshe- ldes’e-tmest-s-8689.html
de suite. (IPla eges tc oimnsuplotéses lieb 2le8 ndoev ermefbures e2r0 1c2e).s tests sans ploi active...
Source : MÉTRO. « Emploi-Formation », 29 février 2012, p. 20, extrait deL’entrevue d’embauche : toutes les astuces pour enfi n obtenir un
OUI !, QuéDbeÉc,F SeIpNteImTbIreO édNiteSur, www.monemploi.com/ma_formation/entrevue-emploi/question-obtenir-oui-ndash-les-tests-8689.html
(Page consultée le 28 novembre 2012).
Le recrutement, la sélection et l’accueil sont des étapes outils de sélection devrait donc être réalisé en onction
du processus de dotation grâce auquel l’organisation 12d2es CcHaAraPcITtéREri s4tiques recherchées chez le candidat, et
La rubriqueDéfnitionsdégage dès
DÉFINIpTeIuOt NrenSouveler ses ressources humaines. Le recrute- varier selon les emplois et les responsabilités visées.
ment désigne l’activité qui permet d’attirer des can- L’accueil désigne l’ensemble des actions qui sont le départ les principaux thèmes et
Humaines_ch04.indd Ld1e2u0 r percorucetesdqmsiuudeisa ns tdots,e n dl adte os sqéutulasetaccileotitipnoét n.gi Ib rle âletec nlse’a r dcaécuesuuq selu’tiileen s ltu olé’nnoreetr g sdlisaesentser ié s àdtaa etupisone pn speorssotneod.une Ltsei aslcsa dreac smdtééuleer nnicsoéttiieuoql’svinun ea eddl seieivn vrmie drdacpueihtl q o eduayroccié nsih dleciét e têeer strsoro ulecanvh r ecépe oazdoml asilsentpée sc r eeauénntnh d depoein1odn2 sls/ac0’it4ootte/1i,rno 3gqe nautd12nie: 3ni 6sl eaPaM ltpuioia cnrot.nvient qucio senrocnet apstsesz qraupidi esmeernot nopté rdatéiovnenelolleps dpaénss l eeunrs
peut renosuévleecletiro sne sc roensssiosuterc eens shuuitme aàin cehso. Liseir r elecsr ubtoen-nes vpaerire-r selCoent tlees é petaamsp poeul do q’iesu neit tnr é’laeeds eh rsèetrs epo ponandssa àam blaei lcnitutéalstlu evr, iecs éadree es s.lolen d oorngnaneisation nouveaux rôles. Ces activités qui acilitent l’adaptation
ment déssiognnnee ls’a dctainvsit éce q ruéis perevromire dt ed ’caatntidreidr adtess. Dcaen -açon Lp’aluccsueil l’doécsciagsnsieoern al ’aeàu nlsass ein mmobuallvheee lduleree sru eaxc crqutuieoe n dcsee l qucuio qim uspio la’nart eerm sbeasu acth -é. à cdeo nuorusv edllees ecxhigaenpceits rpeeu.vent aussi avoir pour e et
didats dep qruéacliisteé,. eIll leen c roénsucletern uen le’e lnissteem debsl ep deresso éntnaepses etm deensées ateinnt edse a vaecci lliate rré alali tcéo dmu pqruéohteidniseino,n d ed em liaeu pxa critrconscrire de contrôler le roulement du personnel, qui est typi-
qui sont osuusticlse pqutiib pleesrm deet ste’inntt éaruexs sreecr ràu tuenu rps odset ec.h Loaisir le dcuan n-ouvelle es mcopnlEotnoyué nr d,s l ede sse oa sncot pnivo ritsôétlsee q eeutt idd me’e aln’roqtrrugeevanontii rsl ’aélettsiao ppneo. sdsei bl’ailcitcéuseil per- quement élevé au cours des premiers mois suivant
sélectiond cidoants qisutei seenmsubiltee l eà pchluosi saidr alepst éb oaun npeoss tpee àr- pouCrveotitre étapd’eé dvo’elnumttrieoétente eonsutt à d ol’’inondrvgaeamsnteiissnastetaimolene, ndcate r àc e omllmeo pydteoennr ntseuerrm dees d paenrssonnes l’embauche.
sonnes deant sa ucex raéusterrevso eirx idgee cnacnesd iddea tls’e. nDtere paçriosne. pLleu schoixl ’odcecsasionl’o àr glaa nnisoautvioenll.e recrue de comparer ses at -
précise, elle concerne l’ensemble des étapes et des tentes avec la réalité du quotidien, de miLe’uimx cpirocrotnasnccriere de gérer le recrutement, la sélection et l’accueil
outils quiL p’IeMrmPetOteRnTt aAuNx rCeEcr uDteEu rGs dÉeR cEhRoi sLirE le R caEnC-RUTleEs McoEntNouTr,s LdAe s SonÉ rLôEleC eTt IdO’eNnt rEePvToo uiLrr’ lA le’osCr pgCaoUnsissEiabItiLiloitnés La rubriqPuouer leLs’ pimersopnonerstancede…
didat qui semble le plus adapté au poste à pourvoir d’évolution ou d’investissement à moyen terme dans
et aux autres exigences de l’entreprise. Le choix des l’organisation. Gagner la « guerre des talents ». Connpaîetrer lmes peostte ds eet le cures erxnigeenrce ls.a pertinence de
Est-ce un hasard si les organisations qui ont la meilleure Le recrutement, en particulier, engage l’organisation dans
perormance de la planète accordent une très grande la dif cile Atâvcohire a cdceè ss eà ucno nréssteitruvoeirr udne craénsdeirdvaotsir q duei rcéapnodndideantts aux Se relt’réoutvuer ddaens udne po lst’ae qcuti ciovrrietspéo ndd eà l eGursRH dont il
L’IMPOiRmTpoArNtanCcEe aDu Ere cGruÉtRemEeRn tL, àE l aR sEélCecRtiUonT eEt Mà l’EacNcuTe,i lL ?A SqÉuLaEliC éTs.I bÀOe scNoeint sEé dgTea lrL’od’rAg, ialCn iaCsautUtio rEne.IcLonnaître que certaines capacités.
est question dans le chapitre.
Dans un contexte de « guerre des talents », ont-elles organisatRioédnusi reré leuss csoisûstse ansts omciéise uauxx mqauuev adis’easu dtérceissi oents se Travailler dans une organisation qui a une culture
Est-ce un dh’aasuatrrde scih leosix o qrguaen dis’iantvioenstsi rq duai onns tle las macetiivllietuésre et lesL me rée-crutedmoennnte, ennt pdaa’einrmtsibci auuulicneh re,a .evnagnatgaeg el’o rcgoannsiisdaétiroanb ldea. nPsensons à correspondant à leurs valeurs.
perormatnhcoed dese qlau ip lelaunrè pteer amcectotrrdonent td eu ntiere trr lèesu gr réapnindgele dul aje dui f? cile Gtâocohge lde,e q sAuev ico roiern çlesost iimtt uaeenilrlne uuunres r ltléaeslmeenrevtsno dtir up d sleeuc sctieaeunurd rdsi’d acacettinsvtitaéi.nes de Comprendre leur rôle dans l’organisation.
importance au recrutement, à la sélection et à l’accueil ? quali és. mÀ iclleietr és gdaer cda, nild iaduatt urerecos.n Snaa cîatrpea qciutée dce’artttaraincetison lui per-
Dans un Lceosn otregxatnei sdaeti o«n gsu qeurri eo ndte usn tea bleonntnse » ,p oenrto-remlleasnce reocrogna-nisatmioents d eré muasRsieninstsfeoenrnciret ur lnma rciauetluitouxr d e qeo ursgéeal endcist’aaitouiontn rtnereèsls le be.ta ss, ce’est-à-dire Ressentir moins de stress associé à la maîtrise d’un nouveau
d’autre chnoaiixs sqeunet, dp’ainr vaeilsletuirr ds,a qnuse l eless a ccotiûvtisté ass seot cleiéss mà lé’e-mbaduochnenent da’iêntsrie utrnè sFa asvvéaolrneistceatrig vlaee r éectonenn etsimoidnb édaruau pbcelhresa.o nnPtne menl.sooinnss dàe 1 % des rôle.
thodes qudi ’luenuer pmearimn-edt’tœrounvtr ed eq utiir enre l eréupr oénpdin pgales dauux j eautt ?entesG soonotgle, qcuain redçidoaitt sa dninsupeolnleibmleesn. tC pel uasiiseaunrts, cceentttea einnetsr edperise est en
généralement plus élevés que ceux associés à l’amélmioirlalie-rs dem ceasnudreid dateu crheso.i sSiar lceasp maceiitléle du’rast ttraalectnitosn d leu is poenr -industrie.
Les organtisioantio dness q eu io orntst udne er ebcornunteem peenrto, drme asnélceec rteiocno ne-t d’acmcueeti dle maintenir un ratio de sélection très bas, c’est-à-dire
naissent, poaur dai’linletuérgsr, aqtuioen l.e Us ncoeû mtsa ausvsaoicseié se mà lb’eamubchaeu cehset néadst’êet àre trèsL as éséleleccLtitvEioe n Pe pnAe eRrmmTebAta àGu lc’Eohr agDnatEn miSsao tRiionEns S ddPee cO1h %oNi sdSireA lseB caInLdIiTdÉatS EN MATIÈRE DE RECRUTEMENT,
d’une mailn’o-rdg’œanuisvarteio qnu, ie nt ela r péeprosonndn pea rse acuruxt aétet,e dnétçeus es,o pnetut déccaidnedridatsl ed ipslpuosn DqiubElae lSis. ÉéC eLq EuaiC ipsaTonuItOr, rcaNe ntt oeEn Te sn etDurel’eApmrCiseeCn eUt srtéE epInoLndre aux
généralemdeen pta prtluirs o éule êvtéres qreunev coeyuéxe apsasroccei éqsu àe ls’aomn éplrioora l -ne comrreessu-re dee xcihgoeinscire lse sd mu peiollsetuer às tpaoleunrvtso dire, m soanis ianudsussi tcroien.tribuer au
tion des ep oonrtds pdaes raeucxr uetxeigmenencet,s d dee sséolne cptoiostne .e Lte d ’aaict cduee bilien choisir bon onTacntidoins nqeume leen stu dcec èsso dne ésq ourigpaen eista dtieo snosn re oprogsaen disea -plus en des personnes et les besoins de leur service. Dans certains
Lao ur ud’bintréigqlera uctaieonnd.L iUdenat e pa m adaorunvtcaa idsgee see rmé dpbeaeurcscuhses ieosnts n é naasntcei èàres eLt ah sué-lectiotino pne. rUmpneleut s mà s lua’oru rlv’gaacaiqnsuiesi asdittéiioocnnis deioet n lce h ddoeéi vssieérl olleep ccptaienomdnei dinmatt pdeo sceo munpeétences, cas, selon les circonstances, ces acteurs internes eront
l’organisatmioani,n eet sla tpaenrts opnonuer r elecrsu tnéoeu, dvéeçauuex, peemutp dloéycéidse rque lpeo pulrus qucahlia rég qec uiemi tp piomourprtoraans anteno tàn d l s’oéeru gdlaeenmvisreaantitit o irnnét,p etoarpnneddlilrsee rq a tuuo’uxuntee pbeornsnoenne qui appel à un consultant externe qui saura mettre son ex-
redsep poartnir sol’uea mêbtpriello riyetenéuvrso.yépee pramrce equte d soen dprios tl nine gcourrees-r exigencesd déuci spioopsnet eup tàe c puootn turaribvvuooeirrri,s àme lr’aa imsso éanuli osesrsai stciooornn. tdMruibe runeectirrou antuenmoennst ,q duee la sélec- pertise au pro t de l’organisation. Comme en témoigne
pond pas aux exigences de son poste. Le ait de bien choisir bon onctionnemtioenn et td dee s lo’ancc éuqeuil.i pIl eap ept adreti esnotn à o crhgaacnuins ad-e trouver sa açon le tableau suivant, les employés et les syndicats peuvent
poleu carn cdhidaatq a udoen ca dcetsi rvéipteérc udsseio Gns R nHan ccieèr eqs ueti hu- tion. Une mauvadies ep adréticciispieorn à dcee psérolecectsisouns qimuip poesrem uetn àe l’organisation de aussi assumer des responsabilités dans leur sphère d’in-
remlèavinees dtaenst pdoiufr élerse nnoutsve aaucxt eemuprlso,y ées tq dueo pnocur charge importanstee r àe nl’oorugvaenleisra atvioenc ,l t’aarnridviése q due’u nnoeu bvoeanunxe talents. f uence qui sont essentielles aux étapes du recrutement,
l’employeur. décision peut avoriser son essor. Mentionnons que de la sélection ou de l’accueil. En n, dans bien des socié-
de clarier le rôle de chacun d’eux. Bien que les proessionnels des ressources humaines tés, le gouvernement se donne pour mission de promou-
soient au cœur de l’action, d’autres acteurs peuvent voir l’équité en matière d’emploi et de combattre la
s’engager dans ce processus. Les cadres et les gestion- discrimination. Le recrutement, la sélection et l’accueil
naires qui participent au recrutement, à la sélection et à s’opèrent donc dans un cadre légal qui impose aux em-
Humaines_ch04.indd 121 l’accueil s’assurent de la correspondance entre les1 2p/0r4o/13 ls12:36 PpMloyeurs un certain nombre de balises et de limites.
Les responsabilités en matière de recrutement, de sélection et d’accueil
Proposer un cadre qui favorise l’équité en matière d’emploi.
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Gouvernement Combattre la discrimination dans les décisions d’embauche.
Favoriser l’accès à l’emploi de travailleurs étrangers.
Développer la notoriété organisationnelle.
Dirigeants Participer à la sélection pour les postes comportant des responsabilités élevées.
Participer à l’accueil des nouveaux employés (par exemple, par un mot de bienvenue).
Aider à déterminer le profi l de compétences et la description du poste.
Participer aux entrevues de sélection.
Cadres Procéder à la décision défi nitive d’embauche.
S’assurer de la bonne intégration des employés, off rir une assistance professionnelle (coaching) et
vérifi er l’acquisition des compétences requises.
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