rapport d'activité 2015-2016

100 Pages·2016·8.1 MB·French

Interview p.3
..........................................................................................................................................
Echelle de temps p.8
...........................................................................................................
L’histoire en chiffres p.12
..........................................................................................
Faits marquants 2015-2016 p.14
.................................................................
Le Groupe en un clin d’œil p.18
.....................................................................
Présentation des Pôles d’activités p.22
......................................
La Gouvernance et management p.24
..............................................
RAPPORT D’ACTIVITÉ Zoom sur les sections p.28
.....................................................................................
Ressources Humaines p.32
.....................................................................................
Communication p.35
2015-2016 ..............................................................................................................
Qualité et Origine p.38
......................................................................................................
Responsabilité sociétale
et environnementale p.40
..........................................................................................
Développement International p.48
..........................................................
Innovation p.52
..................................................................................................................................
Pôle agricole p.64
.......................................................................................................................
Route de Saint-Sever - BP27 • Productions Végétales p.66
.........................................................................
40001 Mont-de-Marsan Cedex • Semences .................................................................................................................p.74
• Nutrition Animale p.76
Tél. [phone] / Fax [phone] .........................................................................................
• Productions Animales p.78
.............................................................................
• Accouvage p.79
..................................................................................................................
www.maisadour.com
• Élevage Service p.80
...............................................................................................
Pôle Jardineries & Motoculture p.82
.................................................
• Jardineries p.84
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• Motoculture p.85
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Pôle Gastronomie p.86
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Pôle Volailles p.94
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QR CODE SITE : www.maisadour.com
Les couleurs peuvent
être adapté à la dominante
de la composition
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"LE GROUPE RESTE CONFIANT POUR 2017, C
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MALGRÉ LES CRISES" R
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Le Groupe a dû faire face à plusieurs aléas au cours Est-ce que ces événements inattendus remettent en
de l’exercice 2015-2016. Comment avez-vous réagi ? question votre stratégie ?
Michel PRUGUE : TZ : Nous maintenons notre cap. Le Groupe Coopératif Maïsadour,
Cette année, notre Groupe Coopératif a dû en effet être réactif et en après une phase de croissance assez rapide ces dernières années,
alerte face à une série d’aléas. Parmi eux, je citerai principalement consolide ses métiers et toutes les équipes se mobilisent pour être
l’épizootie aviaire, la dévaluation des monnaies en Europe de l’Est contributrices au résultat global.
et les difficultés du Groupe Abengoa*.
Cette réactivité et les moyens mis en place par l’État et les MP : Cette consolidation est nécessaire pour générer de nouveaux
collectivités territoriales nous ont permis de renforcer notre projets pour nos adhérents. Nous devons adapter nos activités aux
efficacité collective pour l’accompagnement des producteurs évolutions de nos marchés et aux attentes et enjeux sociétaux.
impactés par cette crise. Nos producteurs ont par ce biais pu Notre stratégie est d’aller chercher de la valeur par la transformation
préparer les conséquences d'un vide sanitaire progressif de des productions de nos coopérateurs et leur valorisation par des
plusieurs semaines et la mise en place de nouvelles mesures de marques reconnues.
biosécurité pour la reprise de l'activité. Aujourd’hui, les consommateurs attendent de plus en plus un lien
Le monde agricole face à des événements graves et inattendus a su direct entre le produit et l’agriculteur, la coopérative est garante de
se mobiliser collectivement. cette traçabilité. C’est la raison de la communication nationale de la
coopération « et si on consommait coopératif ? ».
Thierry ZURCHER : Notre mission est de satisfaire les débouchés régionaux
Hors aléas, le Groupe se dirigeait vers un exercice positif, et de pénétrer les marchés internationaux, tout en
comme annoncé lors de notre dernière Assemblée Générale. Les accompagnant nos adhérents dans le développement
conséquences de ces différents évènements ont fortement modifié de savoirs nouveaux.
notre plan de marche.
D’abord, au cœur de l’épidémie de l’influenza aviaire**, nos équipes
ont su être très réactives et à l’écoute de nos producteurs. Elles ont
démontré tout leur professionnalisme. Dans le même temps, nous
avons renforcé l’expertise des équipes financières pour maîtriser le
phénomène des dévaluations à l’étranger.
Ensuite, nous travaillons avec d’autres partenaires coopératifs pour
trouver une solution au problème Abengoa.
Le résultat du Groupe est en deçà de nos prévisions mais reste la
conséquence de ces différents aléas. Tout en faisant face à cette
situation, le Groupe Coopératif Maïsadour a malgré tout su réduire
son endettement.
* premier groupe espagnol spécialisé dans les
biocarburants qui traverse actuellement des difficultés
financières.
** qui a frappé le grand Sud-Ouest de la France.
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INTERVIEW CROISÉE
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Comment pouvez-vous illustrer cela au sein de la MP : La diversité des aléas qui peuvent nous frapper (climatiques,
filière canards gras ? économiques, politiques) nous obligent à nous poser la question du
modèle pertinent de politique agricole commune dont nous aurons
MP : L’influenza aviaire a accéléré la remise en cause du fonc- besoin dans le futur. La nécessité d’outils publics de régulation et
tionnement de la filière canards. En effet, sur ce marché mature, de solidarité permettant de faire face à des aléas d’intensité maxi-
le comportement des opérateurs économiques doit naturellement mum ne doit pas nous détourner de notre responsabilité commune
évoluer et s’adapter. Le cataclysme de l’influenza aviaire est venu de créer des outils assurantiels collectifs ou privés efficaces, seuls
percuter de plein fouet nos analyses. De fait, le monde de la pro- capables de permettre une gestion efficiente des exploitations agri-
duction et du commerce de foie gras vivra forcément un « avant » et
coles.
un « après » crise de l’influenza.
Une évolution de l’offre assurantielle associée à une adaptation de
la fiscalité agricole doit permettre d’apporter de la visibilité et de la
TZ : Au-delà de la crise de l’influenza aviaire, nous avons revu
sécurité à nos agriculteurs. L’expérience menée dans notre coopéra-
l’ensemble de la chaîne de valeur de cette filière et identifié des
tive dans les productions végétales contractuelles, et partiellement
axes de progrès significatifs et mis en place des actions.
dans les productions de volailles, nous permet d’affirmer que des
solutions pertinentes sont possibles.
Quels sont les enseignements que vous tirez de
cette période mouvementée ?
TZ : J’ai constaté la bonne implication de toutes les équipes et
une vraie solidarité entre les salariés pour, une nouvelle fois, faire
TZ : Force est de constater que le modèle coopératif est résilient
face à l’ensemble des aléas rencontrés par le Groupe cette année.
et qu’il a l'avantage de garder la propriété de l'entreprise collective
Les équipes support et les équipes terrain ont su travailler main
près des femmes et des hommes et des territoires. C'est une entre-
dans la main et illustrent la valeur-clé de notre Groupe, à savoir la
prise qui appartient à ses membres et qui ne peut qu’être pérenne.
coopération.
Notre Groupe souhaite investir et soutenir des filières (de la fourche
Nous devons être encore plus attentifs à l’excellence opérationnelle.
à la fourchette). La crise aviaire a démontré notre implication dans
Progressivement, il faut que nous aidions les équipes à atteindre
la filière "canard gras". Nous avons été impactés sur tous les mail-
lons de la chaîne de valeur (génétique, accouvage, production et de meilleurs résultats avec de nouveaux outils et de nouvelles
nutrition animale, transport, abattoirs, stocks...). Avec le recul, méthodes sur des sujets aussi divers que la sécurité, le respect
c'est une force au service de l’agriculture de nos territoires et nos des budgets et des investissements, quelle que soit l’évolution du
adhérents. contexte et de notre environnement.
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Quelles sont les grandes orientations stratégiques Bonduelle, le Groupe Ardo, des spécialistes métiers tels Syngen-
du Groupe ? ta en semences. Puis avec des coopératives, comme avec nos
collègues de Vivadour, Val de Sèvre, Terrena, Terres du Sud, Euralis,
Val de Gascogne, Arterris...
MP : Au sein du Conseil d’Administration notre objectif est de faire
Ces projets sont fidèles à la culture de Maïsadour qui s’est construite,
vivre nos territoires. Pour cela, nous devons analyser les marchés
pour la vitalité de notre territoire. Ainsi l’adhésion des hommes et
permettant de valoriser nos productions et écouter les nouvelles
des structures à un projet collectif au service des coopérateurs et
attentes qui se font jour pour nous adapter. Nous devons créer les
des salariés demeure notre fil conducteur. Notre Groupe Coopératif
conditions de différenciation pour améliorer notre compétitivité
est en mouvement permanent, en constante adaptation face à la
et ainsi apporter de la valeur complémentaire à nos productions.
mondialisation de l’économie et à l’évolution de la société.
Nous devons investir dans l’innovation et fédérer le plus largement
possible pour préparer le futur de nos exploitations et le renouvel-
La relation entre la coopérative et l’adhérent a
lement des générations, indispensable pour la pérennité de notre
changé au fil des ans et de la modernisation des
modèle d’exploitation agricole. Par notre dynamisme, nous devons
attirer les talents opérationnels qui permettront de réaliser notre exploitations agricoles sur le territoire. Comment le
projet coopératif. Groupe Coopératif intègre-t-il ces changements de
pratiques ?
Et de ce fait, comment votre Groupe s’est-il construit ?
MP : L’avenir des agriculteurs et leur sécurité économique dépen-
MP : Notre Groupe s’est construit depuis 80 ans avec 4 grandes dra moins des décisions publiques, même si elles sont essentielles
phases. Jusqu’aux années 50, les agriculteurs se sont organisés pour donner un cadre, que des entreprises qui sont au contact des
pour valoriser leurs céréales. Ensuite, ils ont fait en sorte d’être marchés.
capables de produire les semences adaptées. À partir des années La relation entre l’adhérent et sa coopérative est importante pour
80, ils se sont regroupés et ont structuré les productions en filières. qu’il puisse diagnostiquer comment les marchés évoluent ain-
Depuis le début des années 2000, notre Groupe a investi dans si que son environnement. Il peut ainsi anticiper les adaptations
l’agroalimentaire et dans le développement des marchés à l’inter- nécessaires sur son exploitation. Le choix de contractualiser avec
national. sa coopérative pour ses diverses activités lui apporte des garanties
Le Groupe Coopératif Maïsadour au fil des ans a noué différentes et une protection. La qualité de l’accompagnement technique et la
alliances, pour progresser et prospérer. Que cela soit avec des proximité des techniciens sont les moteurs de la confiance entre les
sociétés familiales d’abord, comme le Groupe Arrivé, le Groupe adhérents et la coopérative.
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INTERVIEW CROISÉE
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TZ : Tout en respectant la cohérence des filières, il nous semble traitement des données collectées nous permettront d’anticiper les
indispensable d’envisager une démarche de conseil plus globale en adaptations et une meilleure prise de décision.
direction des agriculteurs. Nous avons donc entamé un travail pour
renforcer nos relations avec eux. Comment le Groupe continue-t-il à se déployer à
l’international malgré les crises géopolitiques,
MP : Les premières Rencontres agronomiques & élevage, à
économiques… ?
Monségur (40) le 16 septembre 2016, sont une des concrétisations
de notre réflexion autour de cette offre et plus de 600 visiteurs sont
MP : Historiquement le développement commercial et industriel
venus à ce rendez-vous. Sous la thématique « Cultiver le potentiel
de nos activités semences en Europe a contribué à construire une
de votre exploitation », cette journée a permis la démonstration de
culture export dans notre coopérative.
nouveaux savoir-faire directement utilisables par nos adhérents.
Les volailles, le foie gras, le Jambon de Bayonne, les légumes frais,
la nutrition animale se développent aujourd'hui sur les marchés
TZ : De la même façon, l’amélioration de l’extranet E-ma (contrac-
internationaux.
tualisation, commande en ligne…) contribue également à valoriser
Nous valorisons notre expertise sur de nouveaux territoires pour
l’offre de services de notre Groupe. Un travail est en cours pour pro-
créer de la valeur complémentaire. Collectivement avec notre Union
poser une offre d’assurance « aléas climatiques » et/ou « revenus ».
nationale In Vivo et notre Fédération Coop de France nous analysons
Notre responsabilité est de concevoir en permanence de nouveaux
et expérimentons la capacité d’accompagner le développement
outils pour faire face à l’évolution de notre environnement.
de l’agriculture et de l’agroalimentaire sur le continent africain.
Le numérique est devenu un enjeu vital pour l’agriculture, nous
Les enjeux de développement de la production pour nourrir une
sommes donc rentrés de plain-pied dans cet ère. Le digital et le
population en forte croissance font partie de notre responsabilité
paysanne et pour devenir un relais de croissance pour nos activités.
TZ : Nous avons réalisé un fort développement sur l’Europe et des
implantations en Europe de l’Est. Nous avons réussi à construire un
modèle économique fort au Maroc avec les activités fruits et légumes
en contre-saison. Nous devons aujourd’hui tenir compte des enjeux
du continent africain qui va nous conduire à diversifier nos ressources
génétiques et à trouver de nouvelles voies de valorisation de nos
savoir-faire, de nouveaux débouchés.
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Qu’est-ce qui permet au Groupe de garder confiance Gardons le « Sens de la terre »
et œuvrons pour
pour l’avenir ?
« Une Terre, des Hommes, Nourrir l’Avenir ».
TZ : Après un exercice 2015-2016 douloureux, je suis très confiant
sur la capacité des équipes à atteindre les résultats souhaités sur
le prochain exercice, surtout au vu des plans d’actions très réalistes
qui sont mis en place. Même si nous restons prudents, nous devons
continuer à investir pour sécuriser nos débouchés.
Pour l’avenir, nous poursuivrons le renforcement de nos alliances et
serons attentifs au développement de croissance externe.
MP : Ces 80 années ont vu nos prédécesseurs gérer des pro-
blèmes économiques et climatiques compliqués. Malgré les réelles
difficultés qu’elles ont générées, ces épreuves ont renforcé les
agriculteurs : plus forts, plus solidaires et, surtout, conforté dans
l’idée qu’ils doivent poursuivre ensemble les démarches de qualité
et de différenciation en devançant les évolutions de la société.
Tout cela me rend confiant en l’avenir de notre Groupe. Au fil du
temps grâce à la qualité des équipes, à la stratégie réfléchie par
des agriculteurs pour des agriculteurs, et quelle que soit l’époque,
nous avons su relever les défis, nous adapter et accompagner nos Le Sens de la Terre
coopérateurs dans l’accomplissement de leurs projets individuels.
Notre rôle a toujours été d’innover collectivement pour progres-
ser dans nos exploitations et grâce à la polyculture élevage, nous
pouvons conserver un nombre important d’agriculteurs, qui font la
richesse de nos territoires et le maintien des emplois.
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P Présentation en bref
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E du Groupe et de son histoire
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L de 1936 à 2016
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> 1ÈRE PHASE : CRÉATION ET ASCENSION
1936 Constitution de la Coopérative de Blé des Landes.
1948 Extension de l'activité de la Coopérative aux céréales
secondaires et notamment au maïs.
1948 Premières productions de maïs semences.
1952 Mise en service à Saint-Pierre-du-Mont d'une usine de
séchage et de conditionnement de semences de maïs.
> 2E PHASE : DÉVELOPPEMENT
1957 Construction du silo de Haut-Mauco.
1959 Création de l’activité Approvisionnement.
1960 Création de 3 unités de stockage : silo d'Hagetmau, silo de Mugron, silo de Saint-Vincent-de-Tyrosse. La capacité totale passe à
175 000 quintaux / La Coopérative prend le nom de Coopérative des Céréales des Landes.
1962 Création du service de recherche et de sélection de maïs hybride.
1969 Mise en place du réseau de libre-services agricoles (Lisa), devenus des jardineries avec Hagetmau et Peyrehorade.
1970 Construction à Haut-Mauco d'une nouvelle usine de fabrication et de conditionnement de semences / Fusion de la CCL avec
la CDAL (Coopérative Départementale d'Approvisionnement des Landes) qui donne lieu à la constitution d'une nouvelle coopérative :
la CCAL (Coopérative de Céréales et d'Approvisionnement des Landes).
1972 "Sortie de terre" du complexe agricole de Haut-Mauco.
1973 Mise en service de l’usine de fabrication d’aliments (6 600 tonnes/an) / La Coopérative des Céréales des Landes adopte Maïsadour
comme raison sociale (suite au succès de l'hybride de maïs "Maïsadour" dans la région).
1975 Construction du laboratoire de Recherche de Haut-Mauco / Création des assemblées de sections.
1976 Fusion entre la Coopérative Maïsadour et la Coopérative de Bourriot-Bergonce.
> 3E PHASE : CONSOLIDATION ET DIVERSIFICATION
1977 Acquisition de stations de recherche : Rhodon, Arles, en Espagne et aux Canaries.
1978 Développement des ventes de maïs semences à l'export.
1979 Développement des magasins libre-service.
1980 Création des installations de stockage d'engrais sac et vrac dans les principaux silos.
1982 Programme d'implantation de centres de collecte et d'approvisionnement.
1983 Création de la Sica Véradour pour la production de maïs doux appertisé.
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1985 Mise en service d'une nouvelle usine de production d'aliments du bétail à Haut-Mauco d'une capacité de fabrication de T
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50 000 tonnes/an pouvant aller jusqu'à 100 000 tonnes/an. D
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1987 Création de la station expérimentale de Pomarez consacrée à l'alimentation des palmipèdes et des volailles. L
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1988 Création de l’usine Bonmaïs à Haut-Mauco (Landes) en partenariat avec Bonduelle. C
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1989 Création de Le Valdour (maïs doux appertisé) en partenariat avec le groupe Avril à Saint-Sever / Maïsadour (branche semences)
entame son développement à l’international. Première filiale à l’étranger : Maïsadour Deutschland.
1990 Création d’une station de légumes frais (carottes) à Herm / Inauguration du silo sécheur de Tartas (150 000 tonnes de maïs,
1er plus grand séchoir d'Europe) / Mise en place de la "Charte d'installation" pour les jeunes agriculteurs (ensemble de soutiens
apportés par la Coopérative) / Rachat de la Société Descal à Pomarez (alimentation animale).
1992 Création d’une chaîne de surgélation avec une nouvelle société, Aquitaine Légumes Surgelés (A.L.S.) en partenariat avec Ardovries
(Belgique) / Création de l’activité Développement & Diversification.
1993 Fusion avec les coopératives d’Aire-sur-l’Adour (Landes) et Nutriland à Saint-Sever (Landes) / Participation au capital de la
société « Les Fermiers Landais S.A. » en partenariat avec Arrivé et Unigrains / Nouvelle activité : la production avicole & Création
d’Elevage Service.
1994 Fusion avec la coopérative d’Orthez (Pyrénées-Atlantiques).
1995 Maïsadour prend des participations dans Sarrade Foie Gras.
> 4E PHASE : CRÉATION DE L'AGROALIMENTAIRE ET UNE RÉELLE DIMENSION GROUPE
1997 Fusion avec la coopérative Socadour, actionnaire majoritaire dans Sarrade & Maïsadour crée un
groupement de Producteurs de Palmipèdes à Foie Gras.
1998 Rachat de Delpeyrat qui donnera naissance au pôle Gastronomie (foie gras).
1999 Naissance de Maïsadour Semences S.A avec Syngenta Seeds.
2000 Rachat du couvoir Palmidor, devenu aujourd’hui Mulor.
2001 Fusion avec la Copavip (Dordogne), une coopérative fabricant d’aliment /
Naissance de la filiale Agralia, issue de la fusion des filiales Socomaf, Maison
Dupouy et branche appro/céréales de Descal / Rachat des couvoirs Francpintade
et Landes Accouvage.
2002 Maïsadour Maroc développe la culture du maïs doux en épis (en collaboration
avec la coopérative M'Brouka à Agadir).
2005 Création de Soléal, un pôle industriel autour du maïs doux avec Bonduelle,
Vivadour et Euralis / Fusion avec la CAAG (Libourne) qui renforce la présence
de Maïsadour dans le métier de la vigne / Fusion avec la Copal (Coopérative
d’asperges des Landes) / Naissance de MVVH (Maïsadour, Vivadour, Val de
Sèvre Holding).
2006 Création d’Océol en association de Maïsadour, Vivadour, Euralis... :
diversification des débouchés locaux pour le maïs / Diversification
traiteur chez Delpeyrat.
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> 4E PHASE (SUITE)
2007 Création de Sud-Ouest Accouvage en association avec Vivadour et Val de Sèvre / Diversification en jambon sec et salaison chez
Delpeyrat.
2008 Naissance de Sud-Ouest Aliment, société créée en partenariat avec Gascoval et Vivadour. Elle regroupe l’ensemble des activités
de nutrition animale des trois groupes coopératifs / Rachat de Chevallier pour consolider le pôle salaison de Delpeyrat.
2009 Création d'Axso pour les engrais (Maïsadour, Euralis, Vivadour) / Maïsadour rachète ses parts à Arrivé, devenant l'unique
actionnaire de Fermiers Landais SAS et consolidant ainsi la filière avicole.
2010 Création de Sud-Ouest Motoculture (centrale d’achats) / Rachat des Salaisons Pyrénéennes.
2011 Création de Fermiers du Sud-Ouest, alliance stratégique (Groupes Coopératifs Maïsadour et Terrena), pour la commercialisation
de volailles des Landes, du Gers et du Périgord / Maïsadour et Vivadour s’associent pour donner naissance à Ovalie Innovation /
Rachat de Coqadour, Canadour à Pomarez (Landes) / Rachat de Diétaplus (Lot-et-Garonne) par Sud-Ouest Aliment en partenariat
avec Terres du Sud / Rachat de Comtesse du Barry par MVVH.
2012 Création de Carottes du Sud-Ouest (Légum’Land) et Primeurs du Sud-Ouest avec Prim’Co, filiale du groupe coopératif Agrial.
2012 Création de Convergence, centrale d’achats en produits de protection des cultures avec Arterris, Terres du Sud et Vivadour
notamment / Diversification dans la saumonerie fumée à Brioude (Haute Loire) / Naissance de Fermiers du Périgord à Terrasson
suite au rachat d’actifs de Volailles du Périgord.
2013 Création de Caringa Sud-Ouest S.A. avec Hendrix Genetics. Cette structure reprend La Landaise d’Aviculture et Accouvage Landais /
Inauguration de la nouvelle station de recherche pour les volailles et palmipèdes à Benquet (Landes) / Diversification Poisson
frais Cany-Barville (Seine-Maritime), Castets (Landes) et Boulogne-sur-Mer (Pas-de-Calais) par MVVH / Reprise des entreprises
Suhubiette (Pyrénées-Atlantiques), Alilandes Saint-Sever (Landes) et Évialis à Gourdon (Lot) et Baigts-de-Béarn (Pyrénées-
Atlantiques) par Sud-Ouest Aliment.
2015 Création d'Aqualia - fabrication d'aliments poisson.
2016 Passage des jardineries Maïsadour sous enseigne Gamm vert groupe Maïsadour / Création de la filiale nutrition animale Bazkaona.
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Histoire côté Ressources Humaines P
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> 1ÈRE PHASE : CRÉATION ET ASCENSION E
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• 1936 : Président Albert COUDANNE. E
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• 1949 Directeur Général : André LAMAZOUADE. É
> 2E PHASE : DÉVELOPPEMENT
• 1959 Président : Raymond De LAPORTERIE. Directeur Général : M. LAPALUS.
• 1966 Président : René COUDANNE.
• 1970 Directeur Général : René LUCBERNET.
> 3E PHASE : CONSOLIDATION ET DIVERSIFICATION
• 1 978 Arrivée de trois acteurs clés de l'équipe dirigeante : Guy PHILIP (Directeur Général et semences), Alain LEFOLL (Approvisionnement
et vente de céréales), Jean-Claude TABARDEL (Exploitation et personnel).
• 1978 Directeur Général : Guy PHILIP.
• 1980 La Coopérative compte 385 employés.
• 1989 Création du collège des " Associés non coopérateurs " : participation des salariés à la vie de la coopérative.
• 1989 Président : Jacques CASTAING. Directeur Général : André LAHITTE.
> 4E PHASE : CRÉATION DE L'AGROALIMENTAIRE ET UNE RÉELLE DIMENSION GROUPE
• 2001 Président : Michel PRUGUE.
• 2008 : Directeur Général : Thierry BLANDINIÈRES.
• 2014 : Directeur Général : Thierry ZURCHER.
ÉVOLUTION DU NOMBRE DE SALARIÉS
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
194619661984198519861987198819911997-9820062007200820092010201120122013201420152016
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