Projektmanagement: Eine Antwort auf die Hierarchiekrise? PDF
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Peter Heintel/ Ewald E. Krainz Projektmanagement Peter Heintel I Ewald E. Krainz PROJEKTMANAGEMENT Eine Antwort auf die Hierarchiekrise? 2. Auflage GABLER CIP-Titelaufnahme der Deutschen Bibliothek Heintel, Peter: Projektmanagement: eine Antwort auf die Hierarchiekrise? / Peter Heintel; Ewald E. Krainz. - 2. Auf!. - Wiesbaden: Gabler 1990 NE: Krainz, Ewald E.: ISBN-13: 978-3-409-23201-2 e-ISBN-13: 978-3-322-87497-9 001: 10.1007/978-3-322-87497-9 1. Auf!age 1988 2. Auf!age 1990 Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Verlagsgruppe Bertelsmann International. © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1990 Lektorat: Ulrike M. Vetter Softcover reprint of the hardcover 2nd edition 1990 Das Werk einschliel3lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich ge schiitzt. Jede Verwertung au13erhalb der engen Grenzen des Urhe berrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fUr Vervielfaltigungen, Ober setzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Ver arbeitung in elektronischen Systemen. Satz: Satzstudio RESchulz, Dreieich-Buchschlag Umschlaggestaltung: Schrimpf und Partner, Wiesbaden ISBN-13: 978-3-409-23201-2 Vorwort Seit vielen J ahren arbeiten wir als Trainer bei inner-und uberbetriebli chen Schulungen und als Berater bei Organisationsentwicklungsvor haben. Als Sozialwissenschaftler sind wir aber auch in die Pflicht ge nommen, Probleme vielleicht ein wenig grundsatzlicher zu durchden ken, als dies in der Praxis ublich ist. Aus Schulungen wie aus Beratungsprojekten in unterschiedlichen Or ganisationstypen und mit unterschiedlichen Personengruppen ist uns das Bedurfnis nach Techniken und Fertigkeiten fUr den Umgang mit Problemen aller Art gelaufig. Und in der Tat: Was liegt naher als die Frage "Was tun?", wenn man meint, ein Problem erkannt zu haben? Die Frage wird oft zu ungeduldig gestellt und oft zu schnell beantwor tet. Da alles, was in Organisationen geschieht, Menschen betrifft und sich Menschen nur begrenzt wie Maschinenteile behandeln lassen, fuh ren sozialtechnische Anweisungen, Plane, Verlaufsdiagramme oft nicht zu den erwunschten Ergebnissen. Ausschliel3lich Anweisungen zu folgen ware nur eine weitere Facette des hierarchischen Systems. Gerade dieses steht aber beim Projektmanagement zur Disposition. Oft ist es, wenn in Organisationen etwas bewegt werden soli, mehr eine Frage von Haltung als eine Frage der Technik. Wir haben vielfach die Erfahrung gemacht, daB Fuhrungskrafte zu nehmend an den historischen und gesellschaftlichen Hintergrunden ih rer Tatigkeit interessiert sind; das Theorie- und Einsichtsbedurfnis wachst proportional mit der Abnahme von Sicherheit beim Planen, Entscheiden und Steuern angesichts starker werdender Verflechtun gen, enger werdender Markte und insgesamt zunehmender Komplexi tat. Nattirlich spuren Fuhrungskrafte die Defizite des hierarchischen Sy stems, kennen aber auch die Widerstande, die sich Initiativen, mit der Absicht etwas zu verandern, entgegenstellen. Auf allen Ebenen wird man mit Widerspruchen konfrontiert. Wer sich aufmacht, dies im v Rahmen von Projektmanagement zu untersuchen, wird bemerken, dal3 Projektmanagement keine neue management-by-Technik ist, son dern ein weitaus "radikaleres" Unterfangen, das Hierarchie tiberwin det, ohne sie "sozialromantisch" abschaffen zu wollen. Projektmanagement zielt auf die Entwicklung von "Organisations be wul3tsein", lebt in der Differenz zwischen gewachsener Hierarchie und der Uberwindung der durch sie verursachten Krisen. Projektmanage ment mul3 fUr jede Organisation mal3geschneidert und im Sinne der Vertraglichkeit angepal3t werden - ein weiteres Hemmnis fUr tech nisch generalisierendes Herangehen. In dies em Buch wollen wir dem verbreiteten Bedtirfnis Rechnung tra gen, mehr tiber die Hintergrtinde der Problemlage zu erfahren. Wir ge hen in drei Schritten vor. Zunachst behandeln wir die Krise der Hier archie und diskutieren Moglichkeiten und Orenzen von Projektma nagement; im zweiten Abschnitt untersuchen wir die Leistungsfiihig keit von Projektgruppen und ihre Bedingungen; im dritten Teil wird beschrieben, was im Anwendungsfall auf ein Unternehmen zukommt. Hier lassen wir Kollegen mit Fallbeispielen zu Wort kommen. Traugott Lindner, Oerhard Schwarz und Norbert Fett danken wir fUr Hinweise zur Umarbeitung des Manuskripts ftir die Drucklegung; vie le Anregungen verdanken wir auch den Kolleginnen und Kollegen von der Osterreichischen Oesellschaft fUr Oruppendynamik und Organisa tionsberatung (0000), die einen wesentlichen Teil unserer intellek tuellen Umgebung ausmachen und einen brain trust bilden, dem wir uns verbunden fUhlen. Erfreut vom grol3en Interesse an unserem Buch stellen wir die zweite, geringfUgig veranderte Auflage vor. Klagenfurt, im Juli 1990 Peter Heintel Ewald E. Krainz VI Inhalt Einleitung ........................................... . Teil I: Projektmanagement - warum und wie ..... 7 1. Grtinde fUr Projektmanagement - die Hierarchiekrise . . . . 9 Der notwendige Bewu13tseinssehub und die Systemabwehr 9 Projektmanagement verhilft zu hbherer Organisations- bewu13theit ........................................... 12 Entseheidungsprobleme in der Hierarehie - der RUekgriff auf Gruppen .......................................... 14 Faehliehe Kompetenz und hierarehisehe Position sind zweierlei 17 Formale Regelungen Ibsen das Problem nieht . . . . . . . . . . . . . . 19 Projektmanagement als Alternatiye ...................... 21 2. Einwande gegen Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Die formale Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Die organisatorisehe Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Die Kompetenzebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 EinfUhrungsprobleme .................................. 31 3. Anwendungsbereiche von Projektmanagement . . . . . . . . . . . 34 Die Organisation als Motiy fUr Projektmanagement . . . . . . . . 34 Innoyationen als Motiy fUr Projektmanagement . . . . . . . . . . . . 36 Spezie\le Aufgaben als Motiy fUr Projektmanagement . . . . . . . 37 4. Arten von Projektmanagement ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 IdentiUit: Das untergeordnete Projektmanagement ......... 43 Differenz: Das abgespaltene Projektmanagement . . . . . . . . . . . 47 Integration: Widerspruehsmanagement an den "Matrixknoten" 51 5. Konsequenzen fUr das Organisieren von Projektmanagement 57 VII Teil II: Sozial-und Organisationsdynamik im Projekt management................................. 63 1. Zum systematischen Widerspruch von Gruppe und Organisation ................................... 69 Menschheits- und individualgeschichtliche Bedingungen . . . . . 70 Emotionale und sozialstrukturelle Folgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Unser historischer Standort ............................. 75 2. Das Element Projektgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Die Projektgruppe und die Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Erscheinungsformen von Projektgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Emotionale und sozialstrukturelle Probleme von Projekt- gruppen ............................................ 83 Die Projektgruppe als Motivationsmittel .................. 86 Hierarchie motiviert nicht wirklich ................. . . . . 87 Was wirklich motiviert, ist die Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Die Bedeutung von Projektgruppen fUr Entscheidungen und Fuhrungsaufgaben .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Defizite hierarchischer Entscheidungsprozesse . . . . . . . . . . . . 92 Konsequenzen fur Fuhrungskrafte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Grundsatzliches zur Sozialpsychologie der Gruppe . . . . . . . . . . 98 Der Einsatz von Gruppen im Projektmanagement .... . . .. 101 Wichtige Gruppenphanomene im Projektmanagement . . . . . .. 104 Gruppen als Entscheidungsorgane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 108 Zur Entscheidungsfahigkeit von Gruppen . . . . . . . . . . . . . . .. 108 Verschiedene Entscheidungsarten - qualitative Unterschiede 110 Konsensentscheidungen ............................... 113 Vor- und Nachteile von Gruppenentscheidungen 116 Vlll 3. Intergruppenprozesse im besonderen und allgemeinen . . . .. 122 Projektmanagement, informelle Gruppen und Gewerkschaft. 122 Prozesse zwischen Gruppen und das Delegationsproblem . . . . 133 Systemreflexion im Projektmanagement .................. 141 Teil III: Schulung, Beratung und Kostenfragen 149 1. Notwendige Kompetenzen fUr Projektmanagement ....... 151 2. Beratung von und im Projektmanagement - Fallbeispiele. 164 Theoretische Vorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Einftihrung zu den Fallbeispielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 170 Systemische Beratung in einem Grol3projekt (Alfred Janes / Herbert Schober) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Neue Technologie - alte Organisation (Alfred Janes) . . . . . .. 200 Konfliktintervention (Bernhard Pesendorfer) .............. 212 Strategisches Personal management - ein internes Entwicklungsprojekt (Barbara Heitger / Gerardo Drossos) . .. 218 Das "REORG"-Projekt (Alfred Wimmer) .. . . . . . . . . . . . . . .. 229 3. Zur Wirtschaftlichkeil von Projektmanagemenl . . . . . . . . .. 234 Die Frage nach den Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 234 Direktnutzen .......................................... 237 Umwegrentabilitat ..................................... 239 Gesamtwirtschaftlichkeit ............................... 242 Anmerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 246 Stichwortverzeichnis ................................... 249 IX Einleitung Es gibt einige Bucher uber Projektmanagement, in denen man klare Definitionen, Abgrenzungen, RatschHige, Hinweise auf Gefahren, DurchfUhrungsplane und dergleichen findet. Ohne den Wert solcher Bemuhungen schmalern zu wollen - die theoretische Klarheit, Glatte und Ordnung in der Modellbildung ist eines, die Wirklichkeit in den Organisationen in Politik, Wirtschaft, offentlicher Verwaltung und Forschung ein anderes. Wirklichkeit lal3t sich nicht zwingen; sie ver halt sich immer wieder ungeplant und stdrt die besten aus- und vorge dachten Plane, Konzepte und Modelle. Unsere Absicht in diesem Buch ist nun nicht, Definitionen zu verbessern oder Rezepte zu perfektionie ren, wir setzen vielmehr gerade bei der Differenz zwischen theoreti scher Einsicht und praktischer Wirklichkeit an, womit wir uns von ei ner Reihe von Veroffentlichungen auf ahnlichem Gebiet unterschei den. Nicht, dal3 nicht Regeln uber Planungen, Entscheidungen und Ablaufe sinnvoll waren; es ware aber technokratisch kurzschlussig, sie vorweg festzusetzen. Das "Storpotential" der Organisationswirklich keit, das heil3t der emotionalen und sozial-strukturellen Umgebung ei nes Projekts, lal3t sich nicht durch Ablaufplane eliminieren. Unser Zugang zum Thema macht auch eine formale Begriffsdefinition unmoglich; sie ware eher hinderlich als eine Hilfe. Den Zweck, in unsi cherem Terrain Sicherheit fUr Denken und Handeln zu schaffen, konnte sie nicht wirklich erfUllen. Der stringenten EinfUhrung von Projektmanagement eben falls hinderlich ist ein mittlerweile inflatio narer Projektbegriff, der unterschiedslos alles mogliche als Projekt bezeichnet, das nur irgendwie aus dem Alltagskram herausragt. Fur Sinnvolles wie Unsinniges Projekte einzusetzen, macht Projektma nagement diffus, praktisch wertlos, wenn es nicht sogar dadurch diffa miert wird. Das Problem ist keines der Terminologie, sondern der organisatori schen Praxis. Obereinstimmung besteht weitgehend darin, dal3 Pro jektmanagement dort als Organisations form verwendet werden soli, wo die alltaglichen Anforderungen entsprechende Organisation vor zusatzliehe Probleme gestellt ist. Automatiseh wird es damit zu einem Instrument, das seine Existenz der Sehwerfalligkeit oder Untatigkeit bestehender Organisation verdankt. 1m Projektmanagement wird da her dem jeweiligen Unternehmen, zumal wenn Projekte gut laufen, standig des sen partielles Defizit vor Augen geftihrt. Dieser Umstand ist so konflikttraehtig, dal3 Projektmanagement niemals als blol3 zusatzli ehes Instrument aufgefal3t werden kann, das sieh harmoniseh einord nen liel3e. Es geht vielmehr urn einen bewul3twerdenden System- und Organisationswiderspruch: Projektmanagement deekt die Sehwaehen unserer bestehenden hierarehisehen und biirokratiseh-funktionalen Arbeitsorganisation auf. Unsere auf Funktionsspezialisierung, Aufgabenteilung, Kompetenz abgrenzungen und Einzelentseheidungen beruhende hierarehisehe Or ganisationsform ist komplexen Aufgabenstellungen und Entsehei dungsmaterien nieht gewaehsen. Sie kampft standig und aussiehtslos gegen den "Verlust des Ganzen". Wenn in Projekten Personen aus ver sehiedenen Abteilungen, quer dureh die Hierarehie und aus verse hie den en Faehdisziplinen zusammengezogen werden, dann fiihrt dies der Idee naeh wohl zu einer komplexitatsangemessenen Synthetisierung, zugleieh aber wird organisatoriseh ein Widersprueh zur Hierarehie etabliert. Projektmanagement ist daher das Management dieses Wi derspruehs; es ist sowohl Indiz wie aueh Bewaltigungsform einer uni versellen Krise unserer bisher entwiekelten hierarehisehen Arbeits und ProblemlOsungsorganisation. Arbeitsteilung hat die Mensehen auseinandergefiihrt, Projektmanagement mul3 sie problembezogen wieder integrieren. An die glatte instrumentelle Integrierbarkeit von Projektmanagement zu glauben ware illusionar. Management von Projekten bedeutet nieht nur, den immanent en Ablaufvon Projekten zu fiihren, zu steuern und zu kontrollieren, sondern und vor allem die Handhabung des mit der Einriehtung von Projektmanagement etablierten Widerspruehs, das flexible Eingehen auf Umgebungsdeterminanten. Jede Organisation, jedes Unternehmen hat seine spezifisehe individuelle Eigenart, ist ein spezifisehes, emotional-sozialstrukturelles Gefiige; ebenso ist jedes Projekt einzigartig. Dureh Verfahrensregelungen, Modelle, Ablauf- 2
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