Projekte leiten, Menschen führen: Führungswissen und Werkzeuge für die laterale Führung

237 Pages·2019·14.73 MB·German

by  Marja Christine Hische, Volker Hische

Marja Christine Hische
Volker Hische
Projekte leiten,
Menschen führen
Führungswissen und Werkzeuge
für die laterale Führung
Projekte leiten, Menschen führen
Marja Christine Hische • Volker Hische
Projekte leiten,
Menschen führen
Führungswissen und Werkzeuge
für die laterale Führung
Marja Christine Hische Volker Hische
Bad Schwalbach, Deutschland Binningen, Schweiz
ISBN 978-3-658-02789-6 ISBN 978-3-658-02790-2 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-02790-2
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Vorwort
Liebe Leserin, Lieber Leser,
Fünf Kapitel enthält dieses Buch. Eine Sammlung der Werkzeuge und Grundgedanken,
die helfen können, wenn man Projekte leitet. Wenn man Projekt hört, denkt man an Pla-
nung, Methode und Organisation. Menschen arbeiten besser zusammen, wenn die Struk-
tur passt. Aber zum einen passt die Struktur oft nicht und zum anderen kann es trotz guter
Struktur im Miteinander schwierig werden. Dies soll ein Ratgeber sein, der Antworten
gibt auf die Fragen: Was mache ich, wenn ...? und Wie mache ich es? und einen Rahmen
setzt. Das ist zum einen die Theorie. Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie. Aber
daneben ist auch die Haltung wichtig. Ein Werkzeug für den Umgang mit Menschen
braucht Werte. Die Würde des Menschen zu achten und fair und verantwortungsvoll zu
handeln gehört dazu. Ein Wort zum Thema Projektphasen. Projektphasen gliedern ein
Projekt. Das sieht im agilen Projektmanagement anders aus als im klassischen Projekt-
management. In diesem Buch wird kein Bezug auf Projektphasen genommen, da alle In-
strumente in jeder Phase eingesetzt werden können.
Viele Gedanken in diesem Buch wurden von anderen entwickelt. Die Namen tauchen
im Text auf, mit Literaturhinweis oder als Dank – dort, wo es sich um nicht veröffentlichte
Schätze handelt. Auch dieses Buch ist wie ein Projekt, es wurde neben der Tagesarbeit
geschrieben, illustriert, formatiert, gelesen, diskutiert und korrigiert, gekürzt und erwei-
tert. Dahinter steht ein Team. Die Namen finden Sie hinten im Buch, wie beim Abspann
im Film.
Damit Sie, liebe Lesende, nicht in einer Textwüste vertrocknen, finden Sie viele hand-
schriftliche Bilder, die den jeweiligen Aspekt illustrieren. Sie sind bewusst unperfekt,
denn so ist auch das Leben.
V
Inhaltsverzeichnis
1 Blick von oben .................................................... 1
1.1 Was ist ein Projekt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1.1 Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.2 Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1.3 Projektarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2 Was ist Projektmanagement? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3 Was heißt Führung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.4 Die Rolle der Projektleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.4.1 Persönliche Fähigkeiten: was brauche ich in der
Projektleitungsrolle? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.5 Das Balancemodell der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2 Management, Macht und Mikropolitik ............................... 45
2.1 Management im Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.1.1 Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.1.2 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.1.3 Organisieren und für Struktur sorgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.1.4 Delegieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
2.1.5 Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2.2 Macht und Mikropolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
2.2.1 Was ist Macht und welche Machtstrategien gibt es? . . . . . . . . . . . . . 75
2.2.2 Mikropolitik und praktische Einflussnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2.2.3 Akzeptanz schaffen, mit Widerstand umgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
2.2.4 Stakeholder und Kommunikationskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
2.2.5 Einflusskreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
3 T eam und Kooperation ............................................ 111
3.1 Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3.1.1 Teamentwicklungsphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
3.1.2 Teamerfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
3.1.3 Das Kickoff als Teambuilding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
3.1.4 Informelle Teamtreffen und Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
3.1.5 Informieren und Medien nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
3.1.6 Umgang mit Fehlern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
3.2 Meetings moderieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3.2.1 Meetings strukturieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3.2.2 Arten von Meetings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
3.2.3 Leitfaden: Wie funktioniert Meetingsteuerung im Prinzip? . . . . . . . 136
3.2.4 Systematisch arbeiten im Arbeitsmeeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
3.2.5 Rollen in der Meetingleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
3.2.6 Umgang mit schwierigen Situationen in der
Moderationssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4 Kommunikation .................................................. 147
4.1 W ie funktioniert Wahrnehmung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
4.2 Grundlagen der Gesprächsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
4.2.1 E ine Brücke bauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
4.2.2 Vier Seiten einer Nachricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
4.2.3 F eedback zur Person: Wertebalance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
4.2.4 F eedback zur Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
4.3 Überzeugen und Entscheidungen herbeiführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
4.3.1 Informieren: 4 Verständlichmacher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
4.3.2 Überzeugen und Argumentieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
4.4 Inspirieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
4.4.1 Bilder sprechen lassen: Visualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
4.4.2 Metaphern und Geschichten nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
5 Konflikte ........................................................ 203
5.1 Gesprächsleitfaden für Konfliktklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
5.2 Mit Widerstand umgehen, Widerstand umgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
5.2.1 Reaktanz im Gespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
5.2.2 Umgang mit Killerphrasen: Umschalten statt schnell schalten . . . . . 212
5.3 Nicht erfüllte Erwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
5.4 Verhandlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
6 Ausblick und Dank ................................................ 231
Blick von oben 1
In diesem Kapitel lernen Sie Basis-Theorien zu praxisrelevanten Fragen der Führung in
Projekten kennen, so zur Unterscheidung von Tagesgeschäft und Projektarbeit und zu
Erfolgsfaktoren für Projektmanagement. Sie erfahren, wie Komplexität Entscheidungs-
verhalten von Menschen beeinflusst und wie die Einordnung von Projekten nach ihrer
Komplexität vorgenommen werden kann. Die Aufgaben des Projektmanagements erfas-
sen sowohl die sachlich-strukturelle als auch die psychosoziale Ebene und anhand des
Input- Verarbeitungs- Output-Modells erhalten Sie eine Übersicht, wie Sie die unter-
schiedlichen Fragestellungen im Überblick behalten können. Dazu lernen Sie unter-
schiedliche Rollen der Projektleitung kennen und wie transformationale Führung im
Unterschied zur transaktionalen ausgeübt werden kann. Das Balancemodell der Führung
zeigt die Spannungsfelder auf, in denen sich Führung und damit auch die Arbeit in Pro-
jektteams bewegt.
1.1 Was ist ein Projekt?
„Grau, teurer Freund, ist alle Theorie, und grün des Lebens goldner Baum.“
Johann Wolfgang von Goethe, Faust 1
Menschen, die nicht immer, sondern nur ab und zu Projekte leiten, verzweifeln oft an dem
gefühlten Chaos. Warum ist alles so schwierig? Was macht Projekte besonders – im Unter-
schied zum Tagesgeschäft (Abb. 1.1)?
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 1
M. C. Hische, V. Hische, Projekte leiten, Menschen führen,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-02790-2_1
2 1 Blick von oben
Abb. 1.1 Tagesgeschäft und Projektgeschäft
Das Tagesgeschäft ist das Geschäft von heute. Projekte sind das Geschäft von morgen
Tagesgeschäft heißt:
Ein bestehender interner oder externer Markt soll versorgt werden – mit Leistungsan-
geboten, die es schon gibt. Wie man dahin kommt ist bekannt. Das Unternehmen ist dafür
aufgestellt: mit Prozessen und Aufbaustrukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten. Das
operative Management managt das Tagesgeschäft und schaut auf die Effizienz der Leis-
tungsprozesse. Was dafür zur Verfügung steht, ist auch klar: Ressourcen werden über Bud-
gets zugeteilt. Beteiligte wissen, was sie zu tun haben und mit wem sie wie zusammenar-
beiten. Das heißt: Für Mitarbeitende sind Aufgaben, Ziele, Strukturen, Prozesse und
gemeinsame Spielregeln klar und gewiss.
Ein Projekt ist etwas ganz Anderes.
Es geht um etwas Neues. Wie neu, darin unterscheiden sich Projekte. Es geht um das
Geschäft von morgen: Was brauchen wir zukünftig? Das strategische Management richtet
diesen Blick in die Zukunft, nimmt Impulse auf, betreibt Monitoring, als würde man sein
Fernglas in die Zukunft auf die Welt von morgen richten und den Horizont absuchen: Was
tut sich da? Was kommt? Was brauchen wir zukünftig? Welche Ideen wollen wir entwi-
ckeln oder aufgreifen? Dann kann man entscheiden, was heute Neues angegangen werden
soll. Das dann, wenn es fertig ist, eingegliedert wird in das laufende Tagesgeschäft. Was
dieses Neue inhaltlich ist, kann unterschiedlich sein. Ein neues Produkt, eine neue Arbeits-
weise, ein neues Gebäude oder eine neue Maschine, ein neues IT-System oder auch eine
neue Organisation.
1.1 Was ist ein Projekt? 3
Was ist das Besondere in der Projektarbeit? (Abb. 1.2)
Ziel
Wir schauen in die Zukunft und haben eine Idee für ein Projekt, eine Idee, die jetzt ein-
malig angegangen wird. Es ist oft noch nicht bekannt, wie das Ergebnis genau aussehen
wird. Viele Wege führen nach Rom. Aber dass es ein Ergebnis geben wird, dass man ein
Ziel hat, ist klar.
Anfang und Ende
Es gibt ein klares Ende, so wie einen klaren Anfangspunkt, den Start. Oft ist auch schon
klar, wann das Ergebnis da sein soll, der Termin. Damit gibt es Zeitdruck.
Komplex
Wenn etwas sehr neu ist, muss man damit rechnen, dass es komplex sein wird. Dass sehr
viele Einflussgrößen und Unbekannte im Spiel sind, Die sich gegenseitig beeinflussen und
sehr dynamisch sind. Nur, dass keiner vorhersehen kann, wie.
Risiko
Das bedeutet auch Risiko und Entscheidungen unter Unsicherheit.
Abb. 1.2 Besonderheiten der Projektarbeit