Professionelle Führung in Welt 2: Von Führungsfrust zu Führungslust

148 Pages·2014·2.649 MB·German

by  Bernd Okun, Hans Joachim Hoppe (auth.)

Professionelle Führung in Welt 2
Bernd Okun • Hans Joachim Hoppe
Professionelle Führung
in Welt 2
Von Führungsfrust zu Führungslust
Bernd Okun Hans Joachim Hoppe
Markkleeberg Leipzig
Deutschland Deutschland
ISBN 978-3-8349-2685-2 ISBN 978-3-8349-3694-3 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-8349-3694-3
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Inhaltsverzeichnis
Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
1 Von der Welt 1 zur Welt 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Die Welt ist ver-rückt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Wandel 1. und 2. Ordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Von der Welt 1 zur Welt 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2 Unsere Wahrnehmungen von der Welt 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Die Differenzfalle unserer Wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1 Noch mehr oder anders? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2 Der unausbleibliche Paradigmawechsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3 Die Differenzfalle der Wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.4 Die Gefahr stillschweigender Annahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3 Kommunikation in der Welt 2 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27
Warum Kommunikation Strukturen ersetzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.1 Weicher Faktor Kommunikation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2 Kommunikation in der Welt 1 und in der Welt 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.3 Zentraler Engpass Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.4 Die interne Kommunikation wird unterschätzt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.5 Vom Nacheinander zur Gleichzeitigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.6 „Just-In-Time“ – Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4 Führung in Welt 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Wie die Welt 2 unsere Art zu führen und zu entscheiden ändert. . . . . . . . . . . . . 53
4.1 Das Führungsvakuum und seine Folgen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.2 Ein Mega-Teufelskreis und seine Folgen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.3 Ein Paradigmawechsel von Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.4 Führen heißt Entscheiden – das Entscheidungsdilemma. . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.5 Führen heißt lernen – die Führungskraft als Coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
V
VI Inhaltsverzeichnis
5 Führungstraining in Welt 2 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 83
Nachdenken über Führungsentwicklung und Führungstrainings.
Was bleibt, was ändert sich? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 83
5�1 Die neuen Anforderungen an Führungstrainings � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 85
5�1�1 Neue Trainingsinhalte� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 86
5�1�2 Trainingsziel: Professionalität von Führung � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 92
5�1�3 Dazulernen und Umlernen – Integrierendes Training � � � � � � � � � � � � 98
5�1�4 Trainingseffektivität und Trainingseffizienz � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 100
5�1�5 Führungskräfteentwicklung oder Führungsentwicklung,
Führungswissen oder praktizierte Führung � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 104
5�2 Trainingsprozess und Trainingsdesign � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 110
5�2�1 Einzelbehandlung versus integrierte Behandlung von
Führungsthemen � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 110
5�2�2 Trainingsintensität und Trainingssynergien –
ein Werkstattbericht � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 115
5�2�3 Umlernen und Umstellen auf neue Führungsbasics � � � � � � � � � � � � � � 123
5�2�4 Zusammenfassung: Das 3-D-Führungstraining –
zwischen Systematik, Professionalität und Profitabilität � � � � � � � � � � � 125
Zu guter Letzt� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 133
Danksagung � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 135
Literaturverzeichnis � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 137
Einführung
Über den Wandel der Unfähigkeit
Doch wir wissen auch, dass Theorien und Werte,
dass all die Schöpfungen des menschlichen Geistes sowie
die von Menschenhand geschaffenen Dinge früher oder später veralten,
unbrauchbar werden und sich in eine „Plage“ verwandeln.
(Peter F. Drucker)
Führen wir noch, wenn wir führen?
Das eigene Unternehmen gibt immer öfter Rätsel auf. Was Führung bewirkt, ist längst
nicht mehr so klar, wie es scheint. Die Welt ist komplexer und unübersichtlicher geworden.
Von heute auf morgen kann sich viel ändern. Was gestern noch stimmte, passt heute nicht
mehr. Führen verlangt heute mehr denn je von den Führenden.
Reichen deren Fähigkeiten? Dieselbe Frage stellten sich in den sechziger Jahren Lauren-
ce J. Peter und Raymond Hall in ihrem Bestseller „Das Peter-Prinzip oder die Hierarchie
der Unfähigen“ [39]. Sie beantworteten die Frage, warum immer wieder vieles schief geht
und welche Sackgassen des Misserfolgs sich auf dem Weg nach oben auftun. Das „Peter-
Prinzip“ hat Generationen begeistert. Es gibt wohl kaum eine These, die so tiefe Spuren
im kollektiven Gedächtnis hinterlassen hat, wie diese: „In einer Hierarchie neigt jeder Be-
schäftigte dazu, bis zur Stufe seiner Unfähigkeit aufzusteigen“. Sie erklärte, warum es so viel
Unfähigkeit „ganz oben“ oder zumindest „über uns“ gibt und half, viele Phänomene des
Scheiterns besser zu verstehen.
„Das Peter-Prinzip“ wurde ein Bestseller wegen solcher scheinbar aberwitzigen Aus-
sagen, dass sich Unfähigkeit mit dem Aufstieg entfaltet – mit faszinierenden Schlüssen auf
unser Gemeinwesen. Steigt jeder soweit, bis er die Stufe seiner Unfähigkeit erreicht hat,
treffen am Ende der Pyramide nicht Geist und Macht zusammen, sondern Unfähigkeit
und Macht. Zugespitzt formuliert: Macht macht unfähig, doch wer die Macht hat, kann
das auch verschleiern. Glücklicherweise geht es nicht immer nach diesem „Gesetz“, sonst
regierte nur noch die Dummheit.
Nach dem Peter-Prinzip konnte sich jeder über seinen Chef amüsieren, erhaben finden
oder klüger denken als er. Schon deshalb fand das Buch so große Verbreitung. Es half uns,
VII
VIII Einführung
unseren Job und die ganze Umwelt besser auszuhalten. Was Mitarbeiter oder auch das
mittlere Management tagtäglich mit ihren Chefs erlebten, war schon manchmal schizo-
phren – von Respekt bis zu Respektlosigkeit. Doch natürlich waren es immer die anderen,
die unfähig sind, nicht wir selbst.
Man konnte sich damals auch fragen, warum wir Karriere machen sollen, wenn wir da-
durch früher oder später nur unsere Überforderung offenbaren und dann ziemlich dumm
dastehen. Dann war es doch logisch, die Drei als die „Eins des kleinen Mannes“ zu feiern.
Da konnte man sich immer noch auf der Seite der Guten wähnen, bei denen „da unten“,
die sich nur darüber wundern können, von wem sie regiert werden.
Der Ordnung halber sei gesagt, unzählige Chefs werden ihren Anforderungen ausge-
zeichnet gerecht und verdienen zu Recht den Respekt ihrer Mitarbeiter. Das Buch lieferte
ja auch viele Argumente dafür, dass Karrieren ernst genommen werden müssen und man
sich nur darauf einlassen sollte, wenn die eigenen Fähigkeiten mitwachsen – und zwar
schneller als die Anforderungen. Wie sehr es heute genau darauf ankommt, wird sich noch
zeigen.
Seit den sechziger Jahren hat sich die Welt gewaltig gedreht. Die Zahl der Universitäten
wuchs, der Exzellenzprojekte, der Managementschulen und der pädagogische Fortschritt.
Unser Wissen über die Welt müsste sich nach einer verbreiteten These seither mehrfach
verdoppelt haben. Viele Nobelpreise für Wirtschaftswissenschaften wurden ausgelobt. Die
Literatur über Management und Führung ist unüberschaubar. Wir betreiben „Wissens-
management“ und bilden uns unaufhörlich weiter. Die jüngere Generation von Managern
dürfte heute deutlich besser ausgebildet sein, als die heute Fünfzig- bis Sechzigjährigen.
Viele Manager sind fachlich gut gebildet, haben ein enormes Wissen und Talent.
Dennoch steigen Zahl und Ausmaß von Fehlentscheidungen, denken wir an die Fi-
nanzkrise von 2008 infolge unverantwortlicher Bankenzockerei, an die gewaltigen Ausfälle
bei ICE und Berliner S-Bahn in den Jahren 2009 und 2010 als Folge des geplanten Bör-
senganges der Deutschen Bahn, an die zyklischen Krisen der Autoindustrie oder wie der
Weltmarktführer Nokia ins Straucheln kam.
Wie passt das zusammen, die Unfähigkeit der Manager, die zugleich über höchste Bil-
dung verfügen? Feiert das Peter-Prinzip fröhliche Auferstehung? Dagegen spricht, dass
viele der früheren Funktionsmechanismen, auf die sich Peter bezieht, außer Kraft gesetzt
worden sind. Viele Trittleitern sind verschwunden und die Karrierewege durchlaufen fla-
che Hierarchien. Wir wechseln im Laufe eines Arbeitslebens öfter die Jobs und Arbeits-
stätten, schon weil die Überlebensdauer der Organisationen nach einer Studie der Stratix
Consulting Group, Amsterdam (bereits 1997) [9] auf durchschnittlich 12,5 Jahre zurück-
gegangen ist. Wo sind die vielen Stufen geblieben, die bis zum Erreichen der Unfähigkeit
zu erklimmen sind? Viele bewegen sich nicht mehr von Stufe zu Stufe, sondern seitwärts,
von Unternehmen zu Unternehmen, von Job zu Job und von Projekt zu Projekt.
Einführung IX
Die Welt ist eine andere geworden
Beides zusammengenommen – die in Breite und Tiefe gewachsene Bildung von Manage-
ment und Führung sowie die flacheren Hierarchien – entziehen dem Peter-Prinzip die alte
Erklärungsgrundlage. Dennoch können wir weder behaupten, es gäbe weniger Unfähig-
keit, noch, dass die Führenden davor immer mehr gefeit sind. Mag ja sein, dass Manager,
Führungskräfte und Entscheidungsträger viel klüger geworden sind. Doch die Herausfor-
derungen sind ebenfalls gewachsen und möglicherweise schneller als das Wissen und die
Fähigkeiten, mit ihnen fertig zu werden. Oder sind viele Führende bei alten Vorstellungen
stehengeblieben?
Peters These vom Aufstieg in die Unfähigkeit beruht auf der Grundannahme, dass wir
grundsätzlich fähig sind, die Welt zu erkennen, voraus zu berechnen und zu beherrschen.
Wer dazu nicht fähig ist, wird seiner Verantwortung nicht gerecht. Fehler werden mit Un-
fähigkeit zusammen gedacht. Fehlerfrei heißt demzufolge, alles erkannt und beachtet zu
haben. Danach müsste bei genügend Nachdenken ein Scheitern ausgeschlossen sein. Ist
etwas gescheitert, hat jemand im Umkehrschluss seine Hausaufgaben nicht gemacht und
sich als unfähig erwiesen. Passierte etwas, suchten wir nach Verantwortlichen, die unfähig
waren, die richtigen Entscheidungen zu treffen, falsch auf ihrem Posten, schuldig und alle
anderen waren entlastet.
Peter konnte seinerzeit die Welt noch in klaren Verantwortlichkeiten denken. Die
Unternehmen waren gut strukturiert. Alles was getan werden musste, war sorgfältig und
präzise aufgeteilt. Jede Abteilung wusste, was sie zu tun hatte. Ging etwas schief, war also
schnell auszumachen, wer dafür verantwortlich war. Wollten wir Peters Thesen weiter fol-
gen, müssten wir diese Grundannahmen und Voraussetzungen mitdenken, die die Lehr-
bücher der BWL seit Jahrzehnten prägen und heute so nicht mehr aufrecht zu erhalten
sind.
Die Welt ist mit der heutigen Komplexität wirtschaftlichen Handelns eine andere ge-
worden. Die Frage nach Fähigkeit und Unfähigkeit von Führung stellt sich neu. Nach Pe-
ter entfaltet sich früher Unfähigkeit mit dem Aufstieg, heute mit wachsender Kom-
plexität und Beschleunigung, mit dem Übergang zu einer anderen Art wirtschaftlicher
Organisationen. Wachsende Komplexität und gestiegener Druck müssen oft als Ursache
vieler Fehlentscheidungen und Führungsfehler herhalten. Doch nicht sie sind es, sondern
der falsche Umgang damit. Dietrich Dörner nennt in seinem Buch „Die Logik des Miss-
lingens“ [11] viele Beispiele, wie sehr auch gestandene Manager an komplexen Aufgaben
scheitern.
Auf die zunehmende Komplexität und Beschleunigung sind viele Führende nur un-
zureichend eingestellt. Die Anforderungen sind in den letzten vierzig Jahren schneller
gewachsen als das Wissen und die Fähigkeiten, mit ihnen fertig zu werden. Einer der
höchstbezahlten Manager der Bundesrepublik verlangte noch immer 25 % Rendite, als die
Finanzkrise schon längst im Gange war, und er war mit seiner Forderung nicht allein! Weil
es alle machten, weil keiner was verpassen wollte, weil ab einer bestimmten Gewinnsum-
me der menschliche Verstand ausfällt? Lieferte die Finanzkrise nicht ein besonders drasti-
X Einführung
sches Zeugnis für eine geradezu neue Qualität von Unfähigkeit, die uns an den Rand des
weltwirtschaftlichen Kollapses brachte?
Hier vermengten sich Gewinnsucht, der Fall gesetzlicher Barrieren, die aus den Erfah-
rungen der großen Krise der dreißiger Jahre errichtet wurden, und unüberschaubare „Fi-
nanzprodukte“ zu einer gefährlichen Lage, die keiner mehr überblicken, geschweige denn
noch steuern konnte. Daran, wie solche Szenarien vermieden, vorauszusehen, frühzeitig
zu stoppen und in gesunde Bahnen zu lenken sind – daran müssen sich die heute Führen-
den messen lassen, an der Fähigkeit mit Komplexität, fortlaufenden Veränderungen und
Verdichtung souverän umzugehen.
Mit diesem Buch wollen wir anregen, über Führung, Führungsfähigkeiten und Füh-
rungsentwicklung unter den Bedingungen von Beschleunigung, Komplexität und Ent-
strukturierung neu nachzudenken. Wir sind aus einer strukturorientierten Welt 1 in einer
offenen Welt 2 angekommen und stellen dar, welche Folgen es hat, wenn wir die Muster
der alten Welt 1 unreflektiert auf die neue Welt 2 übertragen. Die Welt 2 ändert die Art wie
wir führen, kommunizieren, entscheiden und mit Veränderungen umgehen. Doch vielen
Menschen macht diese Entwicklung Angst. Wir wollen ermutigen, sich auf das Abenteuer
Welt 2 einzulassen, es lohnt sich.
Zu viele Krisen – kleine und große – sind entstanden, weil wir noch nicht gelernt haben,
umzudenken. Die Unfähigkeit dazu ist das größte Ärgernis in diesen bewegten Zeiten.
Seit zwei Jahrzehnten befassen wir uns mit Trainings und Prozessbegleitungen, halten
Vorträge und denken über ideale Führungstrainings nach. Unsere Trainingsteilnehmer ka-
men aus allen Branchen und Führungsebenen. Die Ungeduldigsten, die uns am meisten
forderten, waren Unternehmer, aber auch Führungskräfte, die spürten, dass sie mit noch
mehr Arbeit und Anstrengung allein nicht mehr hinterherkamen. Sie suchten nach neuen
Lösungen und waren dankbar für neue Führungsbasics, die ihnen erlaubten, wieder mit
weniger Aufwand mehr als zuvor zu erreichen.
Wir konnten gar nicht anders, als nach und nach dafür systematische Trainingsbau-
steine und -konzepte für die grundsätzlich neuen Herausforderungen zu entwickeln. Das
sprach sich herum. Wir trainierten nun in größerem Maßstab und gründeten 2004 die
Führungs- und Veränderungsakademie. Alle Teilnehmer, woher sie auch kamen, nahmen
unsere Ansätze sehr offen an und bestätigten uns, dass sie ohne das Umschalten auf neue
Herangehensweisen nicht weiter kämen. Inzwischen haben mehr als 10.000 Fach- und
Führungskräfte diese Erfahrungen geteilt und geholfen, unsere Ansätze weiter zu entwi-
ckeln. Auf diese Erfahrungen stützt sich dieses Buch.
Wer will, findet eine üppige, wissenschaftlich gut untersetzte Literatur zum Organisa-
tionswandel, zum „Irrgarten Management“ oder zum „Wandel von Management 1. zu 2.
Ordnung“. Der systemische Beratungs- und Führungsansatz findet immer neue Anhänger,
Organisationsentwicklung wird zum Breitenthema. Die Diskussion über neue Lehrme-
thoden, moderne Didaktik und neurowissenschaftliche Grundlagen von Erkennen und
Verändern nimmt zu.
Die Diskussion ist eminent wichtig für die Praxis und zugleich nicht leicht verständ-
lich. Über Jürgen Habermas, eine Koryphäe der Philosophie und Soziologie und Autor