Perspektivwechsel im Employer Branding: Neue Ansätze für die Generationen Y und Z

225 Pages·2019·8.821 MB·German

by  Gero Hesse, Roland Mattmüller

Gero Hesse
Roland Mattmüller Hrsg.
Perspektivwechsel
im Employer
Branding
Neue Ansätze für die Generationen Y und Z
2. Auflage
Perspektivwechsel im Employer Branding
Gero Hesse • Roland Mattmüller
Hrsg.
Perspektivwechsel im
Employer Branding
Neue Ansätze für die Generationen Y und Z
2., aktualisiert und erweiterte Auflage
Hrsg.
Gero Hesse Roland Mattmüller
Territory Embrace LS Strategisches Marketing
Gütersloh, Deutschland EBS Universität für Wirtschaft und Recht
Oestrich-Winkel, Deutschland
ISBN 978-3-658-26207-5 ISBN 978-3-658-26208-2 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-26208-2
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Lektorat: Barbara Roscher
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Vorwort zur 2. Auflage der Herausgeber
Der Wettbewerb um die Mitarbeiter der Gegenwart und Zukunft hat sich in vielen Bran-
chen nachdrücklich verschärft. Vielerorts macht sich sogar bereits der Mangel an geeigne-
ten Fach- und (Nachwuchs-)Führungskräften deutlich bemerkbar. Systematische und ziel-
orientierte Akquisition von Bewerbern und die folgende Loyalisierung bestehender
Mitarbeiter werden mehr denn je zu einer strategischen und in hohem Maße erfolgskriti-
schen Aufgabe der Unternehmensführung. Eine Delegation auf Personalabteilungen „al-
ter“ (Verwaltungs-)Prägung wird dieser Aufgabenstellung bei weitem nicht gerecht, son-
dern potenziert das Problem.
Während sich aber einerseits durchaus zahlreiche Unternehmen bereits diesen Heraus-
forderungen stellen, unterschätzen andererseits noch immer viele Arbeitgeber offensicht-
lich die resultierenden Gefahren für die nachhaltige Sicherung des Unternehmens und für
dessen Erfolg. Dabei gehören etwa die systematische Generierung und Führung einer Em-
ployer Brand in nahezu allen Branchen zu den bereits unverzichtbaren Säulen einer inte-
grierten und alle relevanten Stakeholder berücksichtigenden Markenführung.
Erschwerend hinzu kommen dabei die besonderen Erwartungen der Generationen Y
und Z, die mit ihren spezifischen Wertvorstellungen (beispielsweise mit Blick auf ihre
kritische Einstellung gegenüber Hierarchien oder auf die Bedeutung der gesellschaftli-
chen Verantwortung von Unternehmen) die verantwortlichen Entscheidungsträger – wel-
che oft mit einem „traditionellen“ und tradierten Verständnis solcher relevanten Punkte
ausgestattet sind – vor ganz spezielle Aufgaben stellen.
Wie diese Herausforderungen gemeistert werden können, wollen wir auch in der vor-
liegenden zweiten Auflage unseres Sammelbandes wiederum anhand zahlreicher Praxis-
beispiele aufzeigen. Hierzu wurden sowohl die einzelnen Beiträge aktualisiert als auch
neue Themenbereiche ergänzt. So werden neben der Umsetzung einer zielgruppenspezifi-
schen Akquisition etwa von Frauen für typische Männerberufe oder von Schülern als
jüngste Gruppe potenzieller Arbeitnehmer dabei auch die besonderen Chancen und He-
rausforderungen bei typischen mittelständischen (Familien-)Unternehmen aufgezeigt.
V
VI Vorwort zur 2. Auflage der Herausgeber
Für die tatkräftige und unverzichtbare koordinierende Unterstützung bei dieser zweiten
Auflage danken wir Frau Linda Rinke, M.Sc. ganz herzlich. Unser Dank geht außerdem
wiederum an den Verlag Springer Gabler für die erneut gute Unterstützung.
Gütersloh, Deutschland Gero Hesse
Oestrich-Winkel, Deutschland Roland Mattmüller
Inhaltsverzeichnis
1 Marketing: Das Management aller Zielgruppen ........................ 1
Roland Mattmüller und Andrea Buschmann
1.1 Integriertes Marketing – Mit Blick auf alle Bezugsgruppen . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Zielgruppen des Integrierten Marketing im HR-Kontext . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2.1 Die Zusammenhänge zwischen Marketing und HR-Management . . 3
1.2.2 Aktuelle Mitarbeiter als interne Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.2.1 S trategische Ziele ................................ 6
1.2.2.2 Taktische Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.3 Potenzielle zukünftige Mitarbeiter als externe Zielgruppe . . . . . . . . 10
1.3 Marketing als strategische Querschnittfunktion im Unternehmen . . . . . . . . 15
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2 Marke und Branding .............................................. 19
Jana Fournier, Uta-Micaela Dürig, Kai Peters und Jan- Philipp Weers
2.1 Altbekannt: Die Produktmarke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2 Allumfassend: Die Unternehmensmarke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3 Mit dem Fokus auf den Mitarbeiter: Die Arbeitgebermarke . . . . . . . . . . . . . 21
2.3.1 Was versteht man unter einer Arbeitgebermarke? – Relevanz und
Integration einer Employer Brand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3.1.1 Ziele und Vorteile einer effizienten
Employer-Branding-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3.1.2 Employer Branding im Unternehmenskontext . . . . . . . . . . 27
2.3.2 Wie entwickelt man eine Arbeitgebermarke? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3.2.1 Schritt 1: Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3.2.2 Schritt 2: Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.2.3 Schritt 3: Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.3.2.4 Schritt 4: Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3.3 Einflussfaktoren auf eine Employer Brand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3.3.1 Endogene Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3.3.2 Exogene Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
2.3.4 Kommunikationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.3.4.1 Interne Employer-Branding-Kommunikation . . . . . . . . . . . 41
2.3.4.2 Externe Employer-Branding-Kommunikation . . . . . . . . . . . 42
2.4 Den guten Ruf messen – Reputationsmanagement und Markenführung
bei der Robert Bosch GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3 Herausforderungen für das Employer Branding und deren Kompetenzen ... 55
Gero Hesse, Katja Mayer, Nico Rose und Christoph Fellinger
3.1 Zur Notwendigkeit eines generationsbezogenen Employer Brandings . . . . . 55
3.1.1 Sinn, Sicherheit und Stress: Einblicke in den Alltag von
Studierenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.1.2 Aktueller Forschungsstand Generation Z . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.2 Werte wandeln sich im Zuge des Generationswechsels . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.2.1 Trend zur Individualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.2.2 Die neue Sinnsuche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.2.3 Die zunehmende Ablehnung von Verantwortung. . . . . . . . . . . . . . . . 89
3.2.4 Die Unentschiedenheit der neuen Generation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.2.5 Hierarchie verliert an Achtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3.2.6 Komfort steht im Fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
3.3 Die Proteische Karriere als Berufsweg der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
3.4 Eine stille Revolution – wie die Generation Y die Unternehmen
verändert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4 Fallstudien zu aktuellen Herausforderungen im Employer Branding
und Personalmarketing ............................................ 105
Roland Mattmüller, Marcus K. Reif, Jörg Buckmann, Felix von Zittwitz,
Joachim Diercks, Kristof Kupka, Jens Bender, Johannes Berentzen,
Philipp Hoog, Tobias Grewe, Katrin Robeck, Anne Balke, Kevin Hahn,
Sven Kielgas und Andreas Herde
4.1 Employer Re-Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.2 Passende Ansprache statt Frauenquote – wie eine
Personalmarketingkampagne Frauen für einen typischen
Männerberuf begeistert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
4.3 Je jünger desto höher der Anspruch – wie die Generation Z Personaler
vor Herausforderungen stellt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4.4 Die Game-Generation: Warum Recrutainment und Online- Assessments
für Employer Branding und Recruiting immer wichtiger werden . . . . . . . . . 147
4.5 Aus CRM wird TRM – wie Talent Management und personalisierte
Ansprache immer wichtiger werden im Employer Branding . . . . . . . . . . . . 161
Inhaltsverzeichnis IX
4.6 Talents wanted – Employer Branding in Familienunternehmen . . . . . . . . . . 176
4.6.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
4.6.2 Generationenspezifika und ihre Bedeutung für die Arbeitswelt . . . . 178
4.6.3 Employee Journey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
4.6.3.1 Bewerbungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
4.6.3.2 Beschäftigungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
4.6.3.3 Ehemaligenphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
4.6.4 Anwendungsfälle in Familienunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
4.6.4.1 Metallindustrie, 400 Mio. € Umsatz, 700 Mitarbeiter . . . . . 183
4.6.4.2 Bauzulieferindustrie, 200 Mio. € Umsatz, 400
Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
4.6.4.3 Dienstleistungsunternehmen, 25 Mio. € Umsatz, 100
Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
4.6.5 Handlungsempfehlungen für Entscheider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
4.7 A us dem Schatten ins Licht: Employer Branding bei Hidden Champions . . . 188
4.7.1 Die besondere Herausforderung für Hidden Champions heißt:
Raus aus dem „Versteck“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
4.7.2 Wo bin ich? Kandidaten bei Hidden Champions . . . . . . . . . . . . . . . . 189
4.7.3 Scansonic Group wird B.I.G. Eine klare Markenstrategie als
Grundlage für Employer Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
4.7.4 Was Große von Kleinen lernen können: Wie stemmt ein
Mittelständler gleichzeitig einen Marken-Relaunch
und den Launch einer Arbeitgebermarke? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
4.7.5 Entwicklung der Arbeitgeberpositionierung (EVP) – Internes
Involvement und Interne Kommunikation als Schlüssel für eine
erfolgreiche Employer Brand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
5 Das „House of Employer Branding“ als Lösungsansatz für die Praxis ..... 209
Andrea Buschmann, Jana Fournier und Roland Mattmüller
5.1 Verknüpfung der Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
5.1.1 Grundlegende Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
5.1.2 Kulturbezogene Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
5.1.3 Ausgestaltung der Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
5.1.4 Übergeordnete Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
5.2 Priorisierung der Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Marketing: Das Management aller 1
Zielgruppen
Roland Mattmüller und Andrea Buschmann
In seiner Grundidee beschäftigt sich Marketing mit der Gestaltung von Tauschprozessen (Matt-
müller 2012, S. 20). Im Verlauf seiner Entwicklung hat sich Marketing dabei in Breite und Tiefe
seiner „Zuständigkeit“ zwar weiterentwickelt, lässt dabei diese grundlegende Definition jedoch
nicht außer Acht. Statt sich wie anfangs mehrheitlich nur auf Austauschbeziehungen mit dem
Kunden – also dem Nachfrager – zu konzentrieren, wurde das Marketing auf sämtliche Bezugs-
gruppen ausgeweitet. „Ein dauerhafter Markterfolg ist [nämlich] nur gewährleistet bei dauer-
haftem und ausgewogenem Abgleich von Interessen und Erfüllung von Bedürfnissen aller rele-
vanten Zielgruppen auf Absatz- und Beschaffungsmärkten innerhalb der Einzelwirtschaft und
in der Gesellschaft“ (Meyer und Mattmüller 2008, S. 544). Bedingt durch diese Entwicklung
nimmt Marketing zunehmend eine Querschnittsfunktion im Unternehmen ein (Mattmüller
2012, S. 22–30) und wird somit auch immer relevanter für das Human Resource Management.
1.1 Integriertes Marketing – Mit Blick auf alle Bezugsgruppen
Beim gesamten Zielgruppenmanagement, welches auch als Integriertes Marketing be-
zeichnet wird, werden die relevanten Ansprüche und Bedürfnisse aller relevanten An-
spruchsgruppen eines Unternehmens in Entscheidungen einbezogen (Abb. 1.1) (Müller-
Rehkopf 2011, S. 139–143). Damit steht integriertes Marketing auch für die Verschmelzung
von internem und externem Marketing (Bruhn o. J.).
R. Mattmüller (*)
LS Strategisches Marketing, EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Oestrich-Winkel, Deutschland
E-Mail: [email protected]
A. Buschmann
EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Oestrich-Winkel, Deutschland
E-Mail: [email protected]
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 1
G. Hesse, R. Mattmüller (Hrsg.), Perspektivwechsel im Employer Branding,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-26208-2_1