Personalrisikomanagement: Strategien zur Steigerung des People Value

167 Pages·2012·3.397 MB·German

by  Jean-Marcel Kobi (auth.)

Personalrisikomanagement
Jean-Marcel Kobi
Personalrisikomanagement
Strategien zur Steigerung des People Value
3., vollständig überarbeitete Auflage
Dr.Jean-MarcelKobi
J.M.Kobi&Partner
Stäfa
Schweiz
ISBN978-3-8349-4209-8 ISBN978-3-8349-4210-4(eBook)
DOI10.1007/978-3-8349-4210-4
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Vorwort zur 3. Auflage
Das Personalrisikomanagement,wie es vor zwölf Jahren erstmals vorgestellt wurde, war
Neuland.Inzwischenliegen,gestütztaufdasvorgeschlageneModell,fundiertePraxiserfah-
rungenvor.DadurchhateseineempirischeBestätigungerfahren.DasModellscheintsogar
etwaswieAllgemeingutgewordenzuseinundwirdregelmäßigzurGrundlagegenommen.
Die Personalrisiken sind heute nachhaltig im Bewusstsein von Praxis und Wissenschaft
verankert.
Hinter dem Thema der Personalrisiken steht nach wie vor die Überzeugung, dasses
keine Risiken gibt, dienicht direkt oderindirektvonMenschen verursachtwerden,und
dass die Mitarbeitenden nicht nur die Hauptkosten-, sondern auch die Hauptleistungs-
undHauptimageträgerimUnternehmensind.
Die ursprünglichen Ziele bleiben wegleitend: Der Risikogedanken soll auf das HRM
übertragen und die Personalrisiken messbarer undsteuerbarer gestaltet werden. Bedeu-
tungundKostenderPersonalrisikensollentransparentgemachtwerden.DurchFrüher-
kennung soll Spielraum und eine Grundlage für HR-Strategie, qualifizierte Personalpla-
nungundPersonalcontrollinggewonnenwerden.Außerdemgehtesdarum,Management
undFührungskräftefürdiePersonalrisikenzusensibilisierenundeinefundierteGrundla-
gefürneueregulatorischeAnforderungenzuschaffen.
Aufgrundder Finanzkriseist es nicht erstaunlich, dassdie Sensibilität für Risiken in
denletztenJahrenweitergewachsenist.KapitalgeberundManagementsindrisikobewus-
stergewordenunderkennen,dassdiePersonalrisikenüberdieZukunftsperformancedes
Unternehmens mehr aussagen als vergangenheitsbezogene finanzielle Ergebnisse. Selbst
Analystenbeginnen,sichdafürzuinteressieren.VerschiedeneRegelungenfordernexplizit
dieAuseinandersetzungmitdenPersonalrisiken(KonTraG,BaselIIIusw.).Inzwischenist
auchdieBedeutungderPersonalrisikenimRahmenvonDueDiligenceinMergersaner-
kannt.
DiePersonalrisikenwerdenheutefundierter,wennauchnochlangenichtsystematisch
genugdiskutiert.DiedringendsteHerausforderungbestehtdarin,diePersonalbelangemit
geeignetenMessgrößengreifbarerundbewertbarerzumachen.
Aufgrund dieser Entwicklungen und der Erfahrungen aus vielen Praxisprojekten ist
die ursprüngliche Fassung des Buches gründlich überarbeitet worden. Der Aspekt der
Messbarkeit von Personalrisiken und die Verbindung zum Personalcontrolling wurden
V
VI Vorwortzur3.Auflage
entscheidend vertieft. Neue Risikoaspekte wie Führungsrisiken, Integritätsrisiken und
HRM-Risiken werden angesprochen. Damit liegt ein fundiertes und praxisorientiertes
InstrumentariumzurumfassendenIdentifikation,MessungundSteuerungderPersonal-
risikenvor.
Vorwort zur 1. Auflage
Unternehmenwarensichschonimmerderverschiedensten RisikenihresGeschäftesbe-
wusst und versuchten sie mit verfeinerten Risikomodellen in den Griff zu bekommen.
SchnellererWandelbedeutetmehrRisiken.Esistdeshalbnichterstaunlich,dassdieSen-
sibilitätfürRisikenindenletztenJahrenstarkgestiegenist.EineGruppevonRisikenblieb
allerdingsbisherweitgehendunbeachtet:diePersonalrisiken.
Die Bedeutung der HumanResources(HR)–unbestritten diewertvollste undsensi-
belsteRessource–legt esnahe,diePersonalrisikenebensofundiertanzugehen,wiedies
fürandereRisikenschonlangeüblichist.
DiesesBuchgibtdenPersonalrisikeneinesystematischeGrundlageundHandlungsan-
leitungen, wie Personalrisikenvermieden odergemildert werden können.DasPersonal-
risikomanagementwirdineinengrößerenKontextgestellt.DieeinzelnenPersonalrisiken
werdenidentifiziert,undeswirddargetan,wiesiegemessenundvorallemgesteuertwer-
den können.Aufgrundkonkreter Beispielewerden Maßnahmenansätzeundder Beitrag
desHumanResourcesManagements(HRM)imPersonalrisikomanagementbesprochen.
Der Personalrisikomanagementansatzeröffneteinen neuen Blick mit großem prakti-
schemNutzenaufdasHRM.Eswirdgezeigt,wiedasPersonalrisikomanagementmiter-
probten Instrumentarien,diees erlauben,diestrategisch besondersbedeutsamen Perso-
nalressourcenundihrenGefährdungsgradabzuschätzenundsteuerndeinzugreifen,wir-
kungsvoll ins HRM integriert werden kann. Zu den wichtigsten Problemfeldern sollen
entsprechendeWarnlampenaufleuchtenundSteuerungsmöglichkeitensichtbarwerden.
WennwirdiePersonalrisikenimGriffhaben,werdenwirauchdieChancen,dieinden
HRstecken,bessernutzenkönnen.RisikomanagementistimmerauchChancenmanage-
ment.BeherrschteRisikensindChancen.
VII
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII
TeilI PersonalrisikomanagementimKontextdesUnternehmens
1 Personalrisikomanagement–einzentralesThema . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1 FehlendeLeistungsträger(Engpassrisiko) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 GefährdeteLeistungsträger(Austrittsrisiko) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3 FalschqualifizierteMitarbeitende(Anpassungsrisiko) . . . . . . . . . . . . . 4
1.4 ZurückgehalteneLeistungvonMitarbeitenden
(Motivations-oderLeistungsrisiko) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2 PersonalrisikomanagementimÜberblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1 FelderdesPersonalrisikomodells. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2 WeiterePersonalrisikofelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3 BeurteilungderPersonalrisikoschwerpunkte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.4 Risikozyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3 NotwendigkeiteinesPersonalrisikomanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1 VernachlässigtesHumanvermögen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1.1 KeineRessourcewirdsoschlechtgenutzt
wiedieHumanResources. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1.2 DieMitarbeitendenstehennichtwirklichimMittelpunkt . . . . . . 15
3.1.3 DieFührungsqualitätistinvielenUnternehmenunterentwickelt . 16
3.1.4 DasHRMstagniert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.2 SteigendeBedeutungderHumanResources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.2.1 DieHumanResourcessindeinentscheidenderErfolgsfaktor. . . . 17
3.2.2 DiebetriebswirtschaftlicheBedeutungistunbestritten . . . . . . . . 17
3.2.3 JeturbulenterdieZeit,destowichtigerdieMenschen . . . . . . . . . 18
3.2.4 AuchdieMitarbeitenden
macheneineReturn-on-investment-Rechnung . . . . . . . . . . . . . 18
IX
X Inhaltsverzeichnis
3.2.5 DerUnterschiedzurKonkurrenz
sindauchinZukunftdieMitarbeitenden . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2.6 DieMitarbeitendensinddas,waswirvermögen . . . . . . . . . . . . 18
3.3 GründefüreinfundiertesPersonalrisikomanagement . . . . . . . . . . . . . 19
3.4 EntwicklungenundTrends,diediePersonalrisikenbeeinflussen . . . . . . 21
3.4.1 ExterneEinflüsseundEntwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.4.2 BedürfnisseundErwartungenderMitarbeitenden . . . . . . . . . . . 22
3.4.3 EntwicklungdesArbeitsmarktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4 DieBerichterstattungzudenPersonalrisiken
wirdzurPflicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5 PersonalrisikenundPersonalcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.1 MessenisteineKrücke,abereinenotwendigeKrücke . . . . . . . . . . . . . 29
5.2 GanzheitlichesPersonalcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5.2.1 Strategisch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5.2.2 Qualitativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.2.3 Ganzheitlich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.2.4 Einfachundhandlungsorientiert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.3 Beurteilungsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5.4 AuswahlderMessgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5.5 DarstellungineinerRisikobeurteilungsmatrixodereinemCockpit . . . . 38
5.6 Humanvermögen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
TeilII DieZentralenPersonalrisiken
6 Engpassrisiko(FehlendeLeistungsträger) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.1 Identifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.1.1 Bedarfslücken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.1.2 Potenziallücken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6.1.3 Rekrutierungsrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6.2 Messenundüberwachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
6.3 Steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6.3.1 IntegriertesPotenzialmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6.3.2 Rekrutierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
7 Austrittsrisiko(GefährdeteLeistungsträger) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
7.1 Identifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
7.1.1 VielfältigeAustrittsrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
7.1.2 WarumgehenMitarbeitende? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
7.2 Messenundüberwachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
7.2.1 Fluktuationskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Inhaltsverzeichnis XI
7.2.2 Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
7.2.3 ErkenntnisseausAustrittsinterviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
7.2.4 IndikatorenausMitarbeiterbefragungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
7.2.5 ErmittlungdesAusfallrisikos
einzelnerZielgruppenoderPersonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
7.3 Steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
7.3.1 Retentionmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
7.3.2 Entgeltsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
8 Anpassungsrisiko
(FalschqualifizierteMitarbeitende). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
8.1 Identifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
8.1.1 NichtaktuelleKompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
8.1.2 FehlendeBereitschaft,Unternehmenskultur
undVeränderungenmitzutragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
8.1.3 UngenügendeFlexibilitätundArbeitsmarktfähigkeit . . . . . . . . . 91
8.1.4 Freisetzungsrisiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
8.2 Messenundüberwachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
8.2.1 Anpassungsrisikomessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
8.2.2 Bildungscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
8.3 Steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
8.3.1 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
8.3.2 LernendesUnternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
8.3.3 UnternehmenskulturundVeränderungsbereitschaft. . . . . . . . . . 104
8.3.4 Flexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
8.3.5 Arbeitsmarktfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
8.3.6 Personalfreisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
9 Motivations-oderLeistungsrisiko(ZurückgehalteneLeistungvonMitarbei-
tenden) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
9.1 Identifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
9.1.1 MangelndesCommitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
9.1.2 InnereKündigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
9.1.3 Burnout/Ausbrennen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
9.1.4 UnterschätzteältereMitarbeitende. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
9.1.5 Absentismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
9.2 Messenundüberwachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
9.2.1 CommitmentindikatorausMitarbeiterbefragung. . . . . . . . . . . . 117
9.2.2 AnzeicheninnererKündigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
9.3 Steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
9.3.1 PräventiveMaßnahmenimZentrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
9.3.2 CommitmentundArbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120