Patient Krankenhaus: Wie Kliniken der Spagat zwischen Ökonomie und medizinischer Spitzenleistung gelingt

204 Pages·2012·190.656 MB·German

by  Dr. Ulrich Korff (auth.), Ulrich Korff (eds.)

Patient Krankenhaus
Ulrich Korff
(Hrsg.)
Patient Krankenhaus
Wie Kliniken der Spagat zwischen
Ökonomie und medizinischer

Spitzenleistung gelingt
Herausgeber
Ulrich Korff
plenum AG, Frankfurt am Main
Deutschland

ISBN 978-3-8349-3433-8 ISBN 978-3-8349-7189-0 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-8349-7189-0
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Vorwort
"Wir arbeiten in Strukturen von gestern,
mit Metlwden von heute an Problemen von morgen -
vorwiegend mit Menschen,
die die Strukturen von gestern gebaut Iwben
und das Morgen innerhalb des Unternehmens
nicht mehr erleben werden".
[Knut Bleicher]
Kommt Ihnen das gerade gelesene Szenario irgendwie bekannt vor? Erkennen Sie viel
leicht sogar Thr eigenes Unternehmen darin wieder? Sollte dies zutreffen, dann können wir
Ihnen versichern, dass Sie sich in guter Gesellschaft befinden.
Als Knut Bleicher', der allseits geschätzte Vordenker in Sachen zukunftsweisender Unter
nehmensführung, obige Zeilen zu Papier brachte, hatten führende Industrie-Unternehmen
insbesondere aus dem Maschinenbau, der Elektrotechnik und der Automobilwirtschaft
gerade damit begonnen, sich von der traditionellen Art und Weise ihrer Leistungserstel
lung zu verabschieden und die bis dato übliche Orientierung an Funktionen durch ein
neues Management-Paradigma zu ersetzen: Leistungen und Verantwortung sollten nicht
länger nach Tätigkeiten, Bereichen oder Abteilungen abgegrenzt werden, sondern nach
Prozessen, die konsequent zum Markt hin auszurichten und von den Anforderungen des
Marktes ausgehend zu optimieren waren. Konkrete quantitative Zielvorgaben dienten den
Verantwortlichen als Maßstab, anhand derer sie die Qualität der Prozesse überprüfen
konnten. Wurden die Ziele nicht erreicht, lieferten Abweichungsanalysen die Grundlage,
um geeignete Verbesserungsmaßnalunen einzuleiten.
Mehr als zwanzig Jahre ist das nun schon her. Doch der Prozess des Umbruchs und der
Transformation ganzer Branchen, der damals seinen Anfang genommen hatte, ist längst
noch nicht abgeschlossen.
Als Managementberater, die seit Jahren im Kundenauftrag mit marktgetriebenen strategi
schen Neuausrichtungen, mit der IT -gestützten Optimierung von Prozessen sowie dem
dazu erforderlichen begleitenden Transformationsmanagement befasst sind, kennen wir
die verschiedenen Stadien oder Evolutionsslufen solcher Unternehmens-Transformationen
aus eigener Anschauung ziemlich gut. Abgestützt auf diese Erkenntnisse können wir nicht
umhin zu konstatieren, dass Kliniken dem "state-of-the-art'l wie er sich uns in anderen
-
Branchen hierzulande darstellt - um einige Jahre hinterher hinken.
1 Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher, ehern. Professor für Betriebswirtschaftslehre und Vorsit
zender der Direktion des Instituts für Betriebswirtschaft (HB) an der Universität St. Gallen (HSG) ist
Mitgebrüder des wegweisenden St. Galler Management Modells und unter anderem. Autor des inzwi
schen in 7. Auflage erschienenen Werkes "Konzept Integriertes Management", Campus Verlag, 2004.
6 Vorwort
Verwunderlich ist das nicht. Vor dem Hintergrund eines zwangsabgaben-finanzierten
Systems haben Kliniken sich lange Zeit zurückhalten können und es für entbehrlich gehal
ten. bei der geforderten Anpassung der eigenen Strukturen und Prozesse Erkenntnisse
und "Best Practices'l anderer Branchen zu nutzen. So langsam findet in der Branche aller
dings - und durchaus klar erkennbar - ein Umdenken statt. Vor allem Kliniken in privater
Trägerschaft setzen verstärkt auf die Industria1isierung ihrer Leistungsprozesse und auf
eine an den Erkenntnissen der Industrie angelehnte Steuerung der Patientenprozesse. Mit
den daraus resultierenden Verbesserungen in der Effizienz und bei den Kostenstrukturen
verstärken sie den Druck auf die Wettbewerber, ihnen auf diesem Weg zu folgen. Kliniken,
die nicht industrialisieren, werden nicht überleben. Davon sind wir fest überzeugt.
Um bei der weiteren Transfonnation nicht "unter die Räderll zu gera~ ist jede einzelne
Klinik - ob in öffentlicher, freigemeinnütziger oder privater Trägerschaft - daher gefor
dert, die für ihr individuelles Wettbewerbsumfeld und die eigene Leistungsfähigkeit pas
senden Handlungsoptionen zu überdenken und sich jeweils dort anzupassen, wo dies
erforderlich erscheint. Jede Klinik muss hier ihren eigenen Weg gehen und Antworten auf
die Frage finden, wie sie den beinahe schon klassischen Spagat zwischen Kosten und Qua
lität bewältigen will. Es gilt, den betriebswirtschaftlichen Erfordernissen Rechnung zu
tragen und dennoch - trotz knapper Budgets und beschränkter personeller Ressourcen -
eine Versorgung der Patienten auf höchstem medizinischen Niveau und mit optimaler
individueller Pflege und Betreuung zu gewährleisten.
Ohne nachhaltige Verbesserungen von Effektivität und Effizienz - vergleichbar den Quan
tensprüngen in der Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit, wie sie im
Rahmen der eingangs erwälmten Restrukturierungsprojekte in der Industrie erzielt wer
den konnten - wird so manche Klinik an dieser Herausforderung scheitern. Jedes fünfte
Haus schreibt nach wie vor wohl rote Zahlen - trotz der bislang bereits erfolgten Prozess
verbesserungen und den vielfältiger Anstrengungen, die im Zuge der DRG-Einführung
von den Verantwortlichen unternommen worden sind.
An der prekären wirtschaftlichen Situation, über die sich so viele Kliniken beklagen, ha
ben auch die Erlössteigerungen aus dem Krankenhausfinanzierungsreforrngesetz (KHRG)
sowie die zusätzlichen Investitionsspritzen aus dem Konjunkturpaket II nur wenig zu
ändern vermocht. Das heißt: Viele Kliniken sind in ihrem Bestand gefährdet. An einem
weiteren Umbau der Strukturen und einer Neuausrichtung auf breiter Front führt hier
kein Weg vorbei.
Was aber ist der richtige Weg? Einen Königsweg als Blaupause für die eigene Neuausrich
tung kann es nicht geben - dazu sind die individuellen Rahmenbedingungen der jeweili
gen Klinik in finanzieller, personeller, struktureller und wettbewerblicher Hinsicht einfach
zu unterschiedlich. Was es allerdings gibt, sind Erfolgsfa1ctoren und Erfahrungswerte aus
erfolgreich durchgeführten Restrukturierungs-, Optimierungs-und Sanierungsprojekten in
Kliniken unterschiedlicher medizinischer Fachrlchtungen, Spezialitäten und Trägerschaf
ten. Und einen Teil dieser Erkenntnisse, die unsere Co-Autoren und wir selbst in solchen
Projekten gewonnen haben, möchten wir gerne mit Thnen teilen.
Vorwort 7
Denn: So sehr sich die Markt-und Wettbewerbssituationen jeder einzelnen Klinik hinsicht
lich Größe, Trägerschaft, Spezialisierung, regionaler Lage, personeller und technischer
Ausstattung u.v.m. auch voneinander unterscheiden mögen - das Vorgehen, das sich in
der Praxis bewährt hat, um zu einem zielführenden Maßnahmen-Paket zu kommen, zu
Lösungen, die der jeweiligen individuellen Markt-Konstellation gerecht werden und die
geeignet sind, die Wettbewerbsfähigkeit und damit auch die Überlebensfähigkeit in einem
immer enger werdenden Markt nachhaltig zu gewährleisten - dieses Vorgehen ist immer
gleich. Wie man hier vorgehen kann und sollte und - vor allem - was sich in der prakti
schen Umsetzung im Klinikalltag bewährt hat, ist der inhaltliche Kern des Buches.
Denn eines hat sich in den zahlreichen Projekten gezeigt: Nach modemen Management
Methoden zu führen und eine Strategie zu haben, ist nur eine Grundvoraussetzung. Stra
tegien sind immer nur so gut wie ihre Umsetzung. Und da geht es unter anderem zunächst
darum, mit bewährten Methoden Schwachstellen aufzudecken, sie zu analysieren, und als
Institution die Kraft zu entwickeln, diese erkannten Mängel auch abzustellen. Das ist meist
ein schwieriger und langwieriger, zumeist auch schmerzhafter Prozess, der bei Kliniken in
öffentlich-rechtlicher Trägerschaft in manchen Fällen zusätzlich noch politischen "Schar
mützeln" und Reibereien ausgesetzt ist.
Eine Kemvoraussetzung für den Erfolg solcher Projekte - auch das zeigen mannigfache
Erfahrungen - besteht in der Fähigkeit der Verantwortlichen, alle Beteiligten und Betroffe
nen "genau da abzuholen, wo sie sich im eigenen Veränderungsprozess mental gerade
befinden". So fonnulierte dies zumindest der kaufmännische Geschäftsführer einer Akut
klinik, als wir uns mit ihm vor kurzem über die wesentlichen "Bausteine" seiner erfolg
reich verlaufenen Neuausrichtung austauschten. Wer es nicht schafft, die Kolleginnen und
Kollegen im eigenen Haus wie auch die anderen betroffenen "Stakeholder" für die neue
Ausrichtung zu gewinnen und sie davon zu überzeugen, dass der eingeschlagene Weg
notwendig und im Prinzip ohne Alternative ist, wird solche Transfonnationsprojekte
kaum zum Erfolg bringen können.
Die Richtung der Veränderungsnotwendigkeiten ist vorgezeichnet. Kliniken und andere
ehemals wohl "behütete" Institutionen der Gesundheitsversorgung müssen sich mehr und
mehr in marktwirtschaftlichen Strukturen behaupten und ihre Leistungen in einem immer
härter geführten Wettbewerb erbringen. Das erfolgreiche Krankenhaus der Zukunft ver
eint medizinische Qualität mit hoher betriebswirtschaftlicher Wettbewerbsfähigkeit und
einem ausgeprägten Dienstleistungsverständnis. Das verlangt nicht nur vom Management
eine Umorientierung, das nagt auch am Selbstverständnis von Mitarbeiterinnen und Mit
arbeitern. Denn wenn ein Arzt zum Dienstleister wird und aus dem Patienten ein Kunde
mit bis dato nicht gekannten Ansprüchen an Infonnation und Partizipation, dann betrifft
das auch die Kultur und das verinnerlichte Wertesystem der "Institution Klinik".
Und genau da setzt der dritte Weg an, den wir in diesem Buch skizzieren und den wir
llmen als Denkanstoß gerne näher bringen möchten: Natürlich sind Kliniken nach wie vor
gefordert, eine qualitativ hochwertige medizinische Versorgung zu gewährleisten und
auch beim Servioe und in der Betreuung der Patienten Leistungen anzubieten, die höchs-
8 Vorwort
ten fachlichen wie ethisch-moralischen Ansprüchen genügen. An dieser Anforderung darf
es keine Abstriche geben. Dass dies auch unter den aktuell gegebenen Rahmenbedingun
gen sehr wohl möglich ist, zeigen viele Beispiele: Gut gesteuerte und geführte Kliniken
kommen mit den zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln gut zurecht. Etliche erzie
len sogar beachtliche Gewinne - weil es ihnen gelungen ist, hohe medizinische und pflege
rische Qualität frühzeitig mit den seit langem absehbar steigenden Anforderungen auf der
"harten", betriebswirtschaftlichen Seite des Klinik-Alltags in Einklang zu bringen.
"Effizienz ist weniger eine Frage der Strukturen als vielmehr der KöpfelI, hat dies einer
unserer Co-Autoren, Dr. earl Hermann Schleifer, der ehemalige Strategie- und Sanie
rungsmanager des Universitätsklinikums Schleswig-Holstein, auf den Punkt gebracht.
Doch diese neue Rolle als Dienstleister zu akzeptieren, fällt vor allem so manchem" Tradi
tionalisten" in der medizinischen Führung oft noch schwer. Je eher und je besser es ge
lingt, von - primär der Tradition geschuldeten - Attitüden Abstand zu nehmen und das
"Halbgötter-in-Weiß"-Klischee endlich hinter sich zu lassen, umso eher wird es auch ge
lingen, die neue Rolle als Berater und Dienstleistungspartner für medizinische Versorgung
und Behandlung mit der gebotenen Motivation und dem unerlässlichen geänderten beruf
lichen Ethos anzunehmen und weiter zu entwickeln. Ein allzu hierarchisch-autokratisches
Verhalten werden sich Patienten in Zukunft immer weniger gefallen lassen.
Klinik-Sanierungen und -Neuausrichtungen müssen auch und gerade diese - nur auf den
ersten Blick - weichen Faktoren von Beginn an hinreichend berücksichtigen. Veränderun
gen brauchen Akzeptanz. Ein professionell konzipiertes und dann entsprechend prakti
ziertes "Change Management" hat sich auch in der Klinik-Praxis als ein wichtiger Hebel
bewährt, um den Akteuren und Betroffenen mögliche Unsicherheiten und Zukunftsängste
zu nehmen und sie zu überzeugten Mit-Gestaltern eioer anstehenden Neuausrichtung zu
machen. Um den Spagat zu schaffen zwischen medizinisch hochwertigen Leistungen und
eioer hohen Patientenzufrledenheit einerseits und einer hoch effizienten, wirtschaftlichen
und nachhaltigen Unternehmensführung andererseits, gilt es, neben den Anforderungen
an Ökonomie und medizinischer Top-Qualität grundsätzlich auch die Implikationen zu
bedenken, die aus der medizinischen Ethik und dem Selbstverständnis der handelnden
Akteure resultieren.
Viele Kliniken werden an einer grundlegenden Neuausrichtung nicht vorbeikommen. Um
zu überleben braucht es mehr als inkrementelle Verbesserungen und ein Kurieren an
Symptomen. Jeder Verantwortliche muss sich darüber im Klaren sein, dass solche Trans
formationsprojekte harte Arbeit sind - auch und gerade an den"w eichen Faktoren".
Die Stellhebel und Handlungsoptionen, die Klinik-Managern generell zur Verfügung ste
hen, um die Leistungs-und Wettbewerbsfähigkeit ihrer Häuser zu verbessern und sie "fit
für die Zukunft" zu machen, wird in Kapitel B. in kompakter Form dargelegt. Im Prinzip
handelt es sich bei diesem Buchabschnitt um die komprimierte Übertragung von Erkennt
nissen aus Restrukturierungs- und Sanierungsprojekten in Kliniken und anderen Dienst
leistungsunternehmen in ein Rahmenwerk von Maßnahmen, die im konkreten Einzelfall
einer Klinik dann auf ihre spezifische Eignung und Relevanz "abzuklopfen" sind.
Vorwort 9
In Kapitel C. wird dieses - auf der Berater-Praxis der Herausgeber fußende -Knowhow zu
generellen Handlungsoptionen ergänzt um ausführliche Co-Autoren-Beiträge: erfahrene
Klinikmanager und Spezialisten aus der Gesundheitswirtschaft nehmen hier zu ausge
wählten Herausforderungen der Branche Stellung und skizzieren, wie sie diese angegan
gen sind und welche Erkenntnisse sich aus "ihrem" Einzelfall verallgemeinernd ableiten
lassen.
Vielleicht erkennen Sie die eine oder andere Situation ja wieder. In jedem Fall wiinschen
wir Ihnen eine interessante und nutzbringende Lektiire.
Ulrich Korff
Sprecher des Vorstandes
plenum AG
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ........................................................................................................................................... 5
KapitelA
Der Klinikmarkt 2010/2011 ........................................................................................................... 15
I Wirtschaftliches Umfeld und finanzielle Rahmenbedingungen ........................... 19
2 Spezialisierung und Kooperation -
Sch!üsselfaktoren für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit ................................. 29
3 Medizinische Versorgungszentren -
Erfolgsmodell mit Wachstumspotenzial ................................................................... 33
4 Von der Sektorenmedizin zum Gesundheitsnetz .................................................... 35
5 Mit neuen Angeboten die eigene Wertschöpfung verlängern ............................... 39
6 Verschärfter Strukturwandel fördert grundlegendes Umdenken ....................... .41
Kapitel B
Handlungsoptionen und Handlungsherausforderungen für das Klinikmanagement .... 43
I Von unzureichendem betriebswirtschaftlichen Denken und
der klaffenden Schere zwischen Kosten und Erlösen ............................................. 45
1.1 Fehlender Konnex zwischen Leistung und Kosten ................................................. 46
1.2 Schwachstelle Codierung ............................................................................................ 48
1.3 Ohne betriebswirtschaftliche "Denke" kein Erfolg ................................................ .49
1.4 Auffälliges Nord-Süd-Gefälle ..................................................................................... 50
1.5 Von Over-Engineering und anderen Parallelen zur Industrie .............................. 51
1.6 Viel Potenzial bei den unterstützenden Prozessen .................................................. 52
2 Wo die Defizite entstehen ........................................................................................... 55
2.1 Systembrüche bei der Leistungserfassung. ............................................................... 55
2.2 Ungenügend ausgelastete OP-Räume ....................................................................... 55
2.3 Unverhältnismäßiges Anforderungsverhalten ........................................................ 56
2.4 Aufgeblähte Unterstützungsfunktionen ................................................................... 56
2.5 Unzureichendes Outsourcing von Leistungen ........................................................ 57
2.6 Ineffiziente Vorratsha1tung ......................................................................................... 59
2.7 Offenkundige Mängel im Einkaufsverhalten ........................................................... 60
2.8 Leichtfertige Praktiken bei der Verrechnung Interner Leistungen (IL V) ............. 61