Organisationen in Bewegung bringen: Handlungsorientierte Methoden für die Personal-, Team- und Organisationsentwicklung

362 Pages·2007·4.07 MB·English

by  Dr. Josef Kramer (auth.)

Falko von Ameln
Josef Kramer
Organisationen in Bewegung bringen
Falko von Ameln
Josef Kramer
Organisationen
in Bewegung bringen
Handlungsorientierte Methoden für die Personal-,
Team- und Organisationsentwicklung
Mit 90 Abbildungen, 18 Tabellen und 25 Fachbeiträgen von Experten
aus Wissenschaft, Beratung und Personalmanagement
123
Dr. Falko von Ameln
Am Diekschloot 11b
26506 Norden
e-mail:
V
Vorwort
»Die Organisation in Bewegung bringen« – dieses Ziel haben viele unserer Kunden zu Beginn
eines Beratungsprozesses formuliert. Wer in Bewegung kommen will, sollte nicht nur darüber
reden, sondern – sich bewegen. Handlungsorientierte Methoden wie Outdoor, Planspiele,
Organisationsaufstellungen oder Unternehmenstheater wollen genau zu dieser Bewegung
anstoßen, indem sie über das »Darüber-Reden« hinausgehen.
In einem hochkomplexen Handlungsfeld wie der Organisationsberatung können auch
handlungsorientierte Methoden keine Erfolgsrezepte bieten. Rezeptbücher sind jedoch »en
vogue«. Sie liefern das »Fast Food« einer sich stets unter Zeitdruck fühlenden Beratungsin-
dustrie: einfach zuzubereiten und schnell zu servieren. Die standardisierten Seminarkonzepte
und »Beratungstools«, die in Büchern dieser Art gepriesen werden, machen die Kunden zwar
schnell, aber meist nicht nachhaltig satt. Da sie nicht genau auf die Problemlagen der Kunden
zugeschnitten sind, verpufft ihre Wirkung häufig schnell wieder – die ursprünglichen Probleme
kehren zurück, nicht selten in verschärfter Form. Seriös arbeitende Berater können sich mit
solchem Fast Food nicht zufriedengeben. Das vorliegende Buch versteht sich daher nicht als
Rezeptsammlung, auch wenn es dem Leser zahlreiche Menüvorschläge präsentiert. Professi-
onelle Beratung ist wie Kochen nicht nur ein Handwerk, sondern eine Kunst, die Kreativität,
Flexibilität, Sensibilität und Erfahrung benötigt. Diese Kunst möchten wir Ihnen – neben dem
Handwerk der Beratung – mit diesem Buch nahebringen.
Wie bei jedem Handwerk und jeder Kunst dürfen dabei die Grundlagen nicht fehlen. Die
ausführlichen Praxisanteile dieses Buches werden daher durch theoretische Überlegungen zur
Wirkungsweise der dargestellten Methoden ergänzt. In Sektion I des Buches beschäftigen wir
uns intensiv mit den in der Literatur meist nur oberflächlich berührten Grundlagen der hand-
lungsorientierten Beratung (▶ Kap. 2). Nur wer versteht, wie und warum eine Beratungsmethode
»funktioniert«, ist in der Lage, ihre Möglichkeiten voll auszuschöpfen, auf Störungen im Prozess
zu reagieren und das eigene Arbeiten dem Kunden gegenüber zu begründen. In den Empfeh-
lungen zur Prozessgestaltung in ▶ Kap. 3 beschreiben wir, was bei der Planung, Durchführung
und Auswertung handlungsorientierter Beratungsprozesse beachtet werden muss und welche
Besonderheiten gegenüber anderen Beratungsmethoden auftreten. In den Sektionen II und III
werden die einzelnen handlungsorientierten Methoden ausführlich vorgestellt. In der Zusam-
menschau mit den in ▶ Kap. 3 dargestellten Grundlagen wird deutlich, wie ein handlungsorien-
tierter Lern- und Beratungsprozess von der Akquise bis zum Follow-up abläuft und was dabei
zu beachten ist (⊡ Abb. 1).
⊡ Abb. 1. Ineinandergreifen von Prozessbeschreibung in Kap. 3 und Methodendarstellung in den Sektionen II und III
VI Vorwort
Sektion IV kehrt die Perspektive um und beleuchtet den Prozess von der Anwendungsseite.
Hier lautet die Fragestellung nicht mehr »Was leistet die Methode X?«, sondern »Welche Meth-
ode kann ich einsetzen, um die Problemstellung Y zu lösen?«
Theorie, Methodik, Empfehlungen zur Gestaltung des Beratungsprozesses und Anwen-
dung greifen so wie Puzzleteile ineinander (⊡ Abb. 2).
22 Experten verleihen diesem Buch als Gastautoren eine besondere Würze. Sie beschreiben
die Arbeit mit handlungsorientierten Methoden
▬ aus der Perspektive der Berater,
▬ aus der Perspektive der Organisation und
▬ aus der Perspektive der Wissenschaft.
Die in das Buch eingeflochtenen Beiträge stellen die Bandbreite handlungsorientierter Arbeit
dar, geben praktische Tipps, beleuchten die Wirkungsweise und zeigen vor allem, wie hand-
lungsorientierte Methoden passgenau auf den jeweiligen Anwendungskontext zugeschnitten
werden können.
Dieses Buch wendet sich an Praktiker, die Veränderungsprozesse in Organisationen beglei-
ten und gestalten: Berater, Trainer, Supervisoren, Coaches und Mediatoren. Sie erhalten einen
Überblick über die Vielfalt der handlungsorientierten Methodik, zahlreiche konkrete Anregun-
gen für ihre Arbeit und differenzierte Hinweise für die Abstimmung der Beratungsmethodik
auf den Auftragskontext. Bereits mit einzelnen Methoden Vertrauten ermöglicht das Buch den
»Blick über den Tellerrand« und die Nutzung einzelner Elemente aus anderen Methoden im
Rahmen einer integrativen Beratungspraxis. Für Teilnehmer einer organisationsentwicklungs-
bezogenen Weiterbildung ist dieses Buch eine wichtige Arbeitsgrundlage. Entscheidungsträgern
in Organisationen gibt es fundierte Einblicke in die Funktionsweise verschiedener Beratungs-
methoden, die bei der Gestaltung von Organisationsentwicklungsstrategien und der Auswahl
eines Beraterteams helfen. Studenten der Organisationspsychologie, Organisationssoziologie,
BWL, Pädagogik, Erwachsenenbildung oder verwandter Fächer finden hier einen Überblick
über die Theoriebildung und Forschung zu handlungsorientierten Methoden. Aber auch in
anderen Handlungsfeldern der Beratung und Bildung, z. B. in der Erwachsenenbildung, der
Sozialarbeit oder der Schule, kann dieses Buch bei der handlungsorientierten Gestaltung von
Lernprozessen helfen. Erfahrenen Praktikern aus diesen Arbeitsfeldern wird es nicht schwer-
fallen, die beschriebenen Methoden an ihre Anforderungen zu adaptieren.
⊡ Abb. 2. Handlungsorientierte Methoden im Kontext von Anwendungsfeld, Grundlagen und Prozessgestaltung
VII
Vorwort
Wir sprechen im Rahmen dieses Buches der Einfachheit halber meistens allgemein von
(Organisations-)Beratung, wenn es um organisationale Lern- und Veränderungsprozesse geht.
Maßnahmen der Personal-, Team- und Organisationsentwicklung, der Supervision und des
Coachings sind damit eingeschlossen (zur näheren Unterscheidung dieser Begriffe ▶ Kap. 1,
Abschn. 1.1). Je nach Kontext sprechen wir von Berater, Trainer oder Leiter – diese Begriffe
sind weitestgehend austauschbar. Alle Fallbeispiele wurden sinnerhaltend so verändert, dass
keine Rückschlüsse auf reale Organisationen oder Personen möglich sind. Wir verwenden
aus Gründen der Lesbarkeit durchgängig die maskuline Schreibweise, es sind aber stets beide
Geschlechter gemeint.
Wir danken Joachim Coch vom Springer-Verlag, der dieses Buch engagiert betreut und
mit Daniela Böhle druckfertig gemacht hat, sowie Svenja Wahl, die das Projekt »angescho-
ben« und begleitet hat. Ein besonderer Dank gilt den zahlreichen Kolleginnen und Kollegen,
die dieses Buch durch ihre umfangreiche Praxiserfahrung in der Arbeit mit handlungsorien-
tierten Methoden bereichert haben, sowie Rita Dick, die die Dynamik handlungsorientierter
Beratungsmethoden durch die Illustrationen in Bewegung gebracht hat.
In einem Fachbuch dieser Art lässt sich nur ein Ausschnitt der Vielfalt und Komplexität
handlungsorientierter Beratungsmethoden abbilden. Wenn Sie Lust auf mehr bekommen
haben, möchten wir Sie auf unsere Website
http://www.organisationen-in-bewegung.com
einladen. Auf dieser Seite, die wir in der Zukunft zu einem wichtigen Portal ausbauen wollen,
finden Sie Hinweise auf kompetente Trainingsanbieter, Fortbildungsmöglichkeiten, Internet-
Ressourcen und weitere Informationen rund um das Thema handlungsorientierte Beratungs-
methoden.
Norden, im November 2006
Falko von Ameln und Josef Kramer
IX
Inhaltsverzeichnis
2.4.2 Geistige Aktivität durch körperliche
Teil I Grundlagen Aktivität als Grundmuster handlungs-
orientierten Lernens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
2.5 »Das geht mich etwas an«:
1 Was sind handlungsorientierte Lernen an konkreten Praxisthemen . . . . . . . . . .33
Beratungsmethoden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 2.6 Experimente erwünscht: sanktionsfreie
1.1 Was ist Organisationsberatung? . . . . . . . . . . . . . . . 4 Erprobung neuer Denk- und Handlungs-
1.2 Wie lassen sich Lern- und Veränderungs- weisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
prozesse gestalten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.7 Lernen mit Herz und Verstand:
1.3 Was leisten handlungsorientierte Integration kognitiver und emotionaler
Methoden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Dimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Siegfried Greif: Selbstorganisiertes Lernen 2.8 Der Blick durch eine neue Brille:
und Organisationsberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Dekonstruktion und Neukonstruktion
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 von Wirklichkeiten in der Beratung . . . . . . . . . .37
2.9 Vier Augen sehen mehr als zwei:
2 Wie wirken handlungsorientierte Selbst- und Fremdbeobachtung . . . . . . . . . . . . .40
Methoden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.10 Aus der Tiefe ans Licht: auf der Suche
2.1 Surplus Reality: das Herz handlungs- nach den informellen, latenten oder
orientierter Beratungsmethoden . . . . . . . . . . . .18 unbewussten Anteilen des Systems . . . . . . . . .41
2.1.1 Kann man Organisationen anfassen? 2.11 Der gerade Weg ist nicht immer
Realität und Wirklichkeit der Beratung . . . . . . .18 der kürzeste: die Rolle von Verfremdung,
2.1.2 Aktions- und Reflexionsräume der Irritation und Distanzierung in
Beratung – einige beispielhafte Abläufe . . . . .20 Beratungsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
2.1.3 Räumliche und zeitliche Perspektiven 2.12 Komplexität handhabbar machen:
der Surplus Reality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 handlungsorientierte Methoden als
2.1.4 Surplus Reality als isomorphes Werkzeuge der Komplexitätsbewältigung . . .44
Modell des Klientensystems und seiner 2.13 Beratung, die »Sinn macht«:
Dynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 handlungsorientierte Methoden und
2.1.5 Surplus Reality als Wirklichkeits- und die Kraft der Symbolik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Möglichkeitsraum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 2.14 Beratung – (k)ein Kinderspiel?
2.1.6 Arbeit mit Surplus Reality als Zyklus Handlungsorientierte Methoden und
von Projektion und Interpretation . . . . . . . . . . .23 der Aspekt spielerischen Lernens . . . . . . . . . . . .46
Eckard König: Wie wirkt handlungsorientierte Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Beratung? Ein Gespräch zu Erklärungs-
perspektiven, Möglichkeiten und Grenzen 3 Vom Auftrag zur Umsetzung:
handlungsorientierter Methoden . . . . . . . . . . . . . . 25 Beratung mit handlungsorientierten
2.2 Sehen ist Verstehen: die sinnliche Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Darstellung abstrakter Themen . . . . . . . . . . . . . .29 3.1 Kontrakt- und Planungsphase . . . . . . . . . . . . . . .52
2.3 »Lass es mich tun und ich werde 3.1.1 Der Kontrakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
es verstehen«: Lernen durch Erfahrung Bernd Gasch: Funktionen und Modelle
und eigenes Tun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 von Fort- und Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . . . . .54
2.4 Lernen am eigenen Leibe: der Körper 3.1.2 Bedarfsgerechte Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
als Resonanzboden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 3.1.3 Lernorte, Räumlichkeiten und
2.4.1 Der Körper ist unser wichtigstes Ausstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
Erkenntnisorgan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 3.1.4 Zeitplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
X Inhaltsverzeichnis
3.2 Warming-up-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 4.2 Wie wirken Rollenspiel und
Susanne Gaedeke-Gulati: »Alt werden, Rollentraining? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
aber nicht alt sein« – Enttabuisierung Markus Hörmann: Über den Nutzen
und persönliche Reflexion als erste Schritte von Rollenspielen in Trainings aus Sicht
hin zu einem veränderten Dienstleistungs- der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.3 Weitere Informationen zu Rollenspiel
3.2.1 Wie führt man handlungsorientierte und Rollentraining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Methoden ein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.2.2 Seminareinstieg mit handlungsorientierten
Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 5 Skalierungsfragen und
3.2.3 Methoden mit Fokus auf die Aktionssoziometrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Gruppenebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 5.1 Eindimensionale Darstellungen . . . . . . . . . . . 110
3.2.4 Methoden mit Fokus auf die Ebene 5.2 Zweidimensionale Darstellungen . . . . . . . . . . . .112
des einzelnen Teilnehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 5.2.1 Soziometrische Landkarte . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.3 Aktionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 5.2.2 Zweidimensionale Einstellungsabfragen . . . 113
3.3.1 Methoden mit Fokus auf die 5.3 Polare Darstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Gruppenebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 5.4 Multipolare Darstelungen:
3.3.2 Methoden mit Fokus auf die Ebene aktionssoziometrische Gruppenbildung . . . 115
des einzelnen Teilnehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 5.5 Wie wirken Skalierungsfragen
3.3.3 »Widerstand« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 und Aktionssoziometrie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
3.4 Reflexionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 5.6 Weitere Informationen zu Skalierungs-
3.4.1 Methoden mit Fokus auf die fragen und Aktionssoziometrie . . . . . . . . . . . . 117
Gruppenebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
3.4.2 Methoden mit Fokus auf die Ebene
des einzelnen Teilnehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 6 Soziodrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.4.3 Prozessanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 6.1 Das themenzentrierte Soziodrama . . . . . . . . 122
3.5 Transferphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 6.1.1 Szenische Bilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
3.5.1 Transferfragen, -aufgaben und Raimund Gebhardt: Mehr Realitätsnähe im
-maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 Kommunikationstraining durch Rollentausch . .124
3.5.2 Analyse transferfördernder bzw. 6.1.2 Das Stegreifspiel im themenzentrierten
-hemmender Faktoren und Vereinbarung Soziodrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
transferfördernder Maßnahmen . . . . . . . . . . . . .87 6.2 Das gruppenzentrierte Soziodrama . . . . . . . 127
3.5.3 Follow-up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 6.2.1 Der kollektive Rollentausch im
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 gruppenzentrierten Soziodrama . . . . . . . . . . 128
6.2.2 Das Stegreifspiel im gruppenzentrierten
Soziodrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
6.3 Das gesellschaftspolitische Soziodrama . . . 137
Heike Stark: Combined Forces against
Teil II Methoden mit Fokus Trafficking auf der Bühne – Vom Nutzen
des Spielens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
auf die Gruppenebene
6.3.1 Warming-up-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
6.3.2 Aktionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4 Rollenspiel und Rollentraining . . . . . . . . . . 93 6.3.3 Reflexionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
4.1 Rollenspiel, Rollentraining und 6.4 Wie wirkt Soziodrama? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Rollencoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95 6.4.1 Tele und Einfühlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Ute Ullrich: »Starke Frauen – starkes Team« 6.4.2 Begegnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
– literarische Metaphern für ein 6.5 Weitere Informationen zum Soziodrama . . . 147
Empowermenttraining im Teamkontext . . . . . . . 98 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
XI
Inhaltsverzeichnis
7 Planspiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 8.6 City Bound . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
7.1 Grundlagen der Arbeit mit Planspielen . . . . 151 8.6.1 Gruppenfoto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
7.1.1 Ziele der Planspielmethode . . . . . . . . . . . . . . . 151 8.6.2 Abendessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
7.1.2 Das Planspiel im Vergleich mit anderen Raimund Gebhardt und Niko Schad:
handlungsorientierten Methoden . . . . . . . . . 153 City Bound in Dublin: »Erfolgreich sein unter
7.2 Unterscheidungskriterien und Einsatz schwierigen Rahmenbedingungen« . . . . . . . . . .200
von Planspielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 8.7 Konzepte im Grenzbereich zwischen
7.2.1 Individualplanspiel vs. Gruppenplanspiel . . 154 Outdoor und anderen Formen handlungs-
7.2.2 Unternehmens-, Funktions- und orientierter Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Branchenplanspiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 8.8 Kriterien für die Professionalität
Frank Luby: Planspiele und Simulation von Outdoortrainings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
in der Pricing-Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 8.8.1 Abstimmung des Seminardesigns
7.2.3 Offene vs. geschlossene Planspiele . . . . . . . . 162 auf die Lernerfordernisse der Gruppe . . . . . 205
Willy Christian Kriz: Planspiele zum Erwerb 8.8.2 Qualifikation des Anbieters . . . . . . . . . . . . . . . 206
von Teamkompetenz in Organisationen . . . . . 166 8.8.3 Sicherheit von Outdoortrainings . . . . . . . . . . 207
7.2.4 Computergestützte Planspiele . . . . . . . . . . . . 168 8.9 Wie wirken Outdoortrainings? . . . . . . . . . . . . 208
7.3 Ablauf von Planspielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 8.9.1 »Die Berge sprechen für sich« –
7.3.1 Kontrakt- und Planungsphase . . . . . . . . . . . . . 170 »The mountains speak for themselves« . . . . 209
7.3.2 Warming-up-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 8.9.2 Outward Bound plus – Aktion plus
7.3.3 Aktionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Reflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
7.3.4 Reflexionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 8.9.3 Das metaphorische Modell . . . . . . . . . . . . . . . . 210
7.4 Wie wirken Planspiele? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 8.9.4 Empirische Studien zur Wirkung
7.5 Weitere Informationen zu Planspielen . . . . . 177 von Outdoortrainings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 8.10 Weitere Informationen
zu Outdoortrainings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
8 Outdoortraining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
8.1 Hochseilgärten und andere künstliche
Anlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 9 Unternehmenstheater . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
8.2 Problemlösungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 9.1 Varianten des Unternehmenstheaters . . . . . 219
8.2.1 »Zweimal 5 Ecken« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 9.1.1 »Schlüsselfertiges Theater« . . . . . . . . . . . . . . . . 219
8.2.2 Spinnennetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 9.1.2 Unternehmenstheater »nach Maß« . . . . . . . . . . 219
8.2.3 Brückenbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 9.1.3 Spiegeltheater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
8.2.4 Floßbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 9.1.4 Interaktives Unternehmenstheater . . . . . . . . 221
8.2.5 Vehikelbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Peter Flume: Die Weiterentwicklung der TOI:
8.2.6 »Search the Client« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Changetheater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
8.2.7 Orientierungstouren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 9.1.5 Mitarbeitertheater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
8.2.8 »Find the Tree« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Gundo Lames: Elemente des Mitarbeiter-
Niko Schad: Eine Abteilung erprobt theaters in der Startphase einer
übergreifende Zusammenarbeit – das Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Bergrettungsszenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 9.2 Ablauf der Arbeit mit dem
8.2.9 Selbstbestimmte Lernprozesse Unternehmenstheater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
als Outdoorprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 9.2.1 Kontrakt- und Planungsphase . . . . . . . . . . . . . 229
8.3 Wilderness-Trainings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 9.2.2 Warming-up-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
8.3.1 Wilderness-Trainings im Team . . . . . . . . . . . . . 195 9.2.3 Aktionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
8.3.2 Wilderness-Trainings zur 9.2.4 Reflexionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Persönlichkeitsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . 195 9.2.5 Transferphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
8.4 Gemischte Trainings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 9.3 Wie wirkt Unternehmenstheater? . . . . . . . . . 231
Bruno Klein: Outdoor im Führungsbereich . . . 196 9.3.1 Distanzierung und selektive Exposition . . . . 232
8.5 Komplexe Szenarien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 9.3.2 Verfremdung und Irritation . . . . . . . . . . . . . . . 233