OP-Management – Von der Theorie zur Praxis PDF
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Ina Welk (Hrsg.) Martin Bauer (Hrsg.) OP-Management – Von der Theorie zur Praxis Ina Welk (Hrsg.) Martin Bauer (Hrsg.) OP-Management – Von der Theorie zur Praxis Mit 88 Abbildungen Ina Welk Pflegemanagerin Strategische Weiterentwicklung, Prozessberatung und Marketing in der Pflege Universitätsklinikum Schleswig-Holstein Arnold-Heller-Str. 3 (Haus 18) D-24105 Kiel Prof. Dr. Dr. Martin Bauer Universitätsmedizin Göttingen Robert-Koch-Str. 40 D-37075 Göttingen ISBN-13 978-3-642-16996-0 Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbei- tungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer Medizin Springer-Verlag GmbH ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011 Produkthaftung: Für Angaben über Dosierungsanweisungen und Applikationsformen kann vom Verlag keine Gewähr übernommen werden. Derartige Angaben müssen vom jeweiligen Anwender im Einzelfall anhand anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit überprüft werden. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Planung: Ulrike Hartmann, Heidelberg Projektmanagement: Ulrike Niesel, Heidelberg Lektorat: Annette Allée, Dinslaken Layout und Umschlaggestaltung: deblik Berlin Satz: medionet Publishing Services Ltd., Berlin SPIN: 12812479 Gedruckt auf säurefreiem Papier 22/2122/UN – 5 4 3 2 1 0 V Geleitwort: OP-Management aus Sicht des Ärztlichen Direktors Seit dem Erscheinen der 1. Auflage dieses Pflegekräftemangel in den Kliniken Buches vor 5 Jahren, das sich damals noch deutlich geworden und stellen insbe- an die Zielgruppe der Pflegenden gerich- sondere den OP vor neue große Her- tet hat, hat ein professionelles OP-Manage- ausforderungen. ment in vielen, wenn nicht sogar den meis- 4 Neue Mitarbeitergruppen wie OTAs, ten Krankenhäusern Einzug gehalten. Ein chirurgische und anästhesiologische professionelles OP-Management ist heute Assistenzkräfte oder Honorarkräfte aus der täglichen Routine sowohl bei größe- werden verstärkt in die komplexen ren wie auch bei kleineren, stationären und Abläufe integriert werden müssen, und ambulanten OP-Einheiten, nicht mehr weg- das bei einer immer weiter zunehmen- zudenken. Und es ist bereits absehbar, dass den Leistungsverdichtung. es in Zukunft noch weiter an Bedeutung 4 Gleichzeitig steigt die Bedeutung der gewinnen wird. Der fortbestehende ökono- Mitarbeiterzufriedenheit, um die wich- mische Druck auf die Krankenhäuser durch tigen Personalkräfte im OP halten und die sogenannte Scherenentwicklung, d. h. entwickeln zu können. stärker steigende Ausgaben als Einnahmen, der Investitionsstau in der dualen Kran- Die durch Interdisziplinarität gekennzeich- kenhausfinanzierung und die mit dem zu- neten personalintensiven Funktionsberei- nehmenden Wettbewerb steigenden Anfor- che – ob OP-Einheiten, Intensivstationen derungen an die Effizienz der Versorgung oder Notaufnahmen – bedürfen daher werden die Kliniken auch in den nächsten mehr denn je eines professionellen Ma- Jahren zwingen, die internen Abläufe zu nagements der zahlreichen „Nahtstellen“ optimieren und teure Ressourcen möglichst zwischen den unterschiedlichen Mitarbei- effizient zu nutzen. Der OP mit seinen be- tergruppen und Fachdisziplinen. Kommu- sonders kostenintensiven Ressourcen und nikation, Teamführung und Konfliktma- seiner diffizilen, störanfälligen Ablauforga- nagement – Themen, mit denen sich neue nisation wird daher in Zukunft schon allein Kapitel des Buches beschäftigen – sind im wegen seiner steigenden großen ökonomi- Wettbewerb um Patienten und Mitarbeiter schen Bedeutung im Fokus des Klinikma- sowie auch für den wirtschaftlichen Erfolg nagements bleiben, und das professionelle eines Klinikums in Zukunft von entschei- OP-Management ein noch wichtigerer Er- dender Bedeutung. folgsfaktor für die Wirtschaftlichkeit eines Ebenfalls von großer Aktualität und Klinikums werden. zunehmender Bedeutung ist das Hygien- In den nächsten Jahren wird das OP- emanagement in den OP-Bereichen, das Management aber noch weitere, neue An- erhebliche Auswirkung auf die Qualität der forderungen erfolgreich meistern müssen: Patientenversorgung, aber auch auf die Re- 4 Die Bedeutung des Personalmanage- putation und wirtschaftliche Gesamtsitu- ments und der Mitarbeiterentwicklung ation eines Krankenhauses entfalten kann. ist im Zuge der Umsetzung der EuGH- Die weitere Professionalisierung des Hy- Urteile zu den Arbeits- und Bereit- gienemanagements wird daher als eigenes schaftdienstzeiten und dem vielerorts Thema in einem neuen Kapitel detailliert mittlerweile greifbaren Ärzte- und dargestellt. VI Geleitwort Das vorliegende Buch sollte als ein wert- voller, professioneller Ratgeber allen am OP- Management Beteiligten uneingeschränkt empfohlen werden. Göttingen, im April 2011 Dr. Martin Siess Vorstand Krankenversorgung Universitätsmedizin Göttingen Georg-August-Universität VII Geleitwort: OP-Management aus Sicht der Pflege Im Rahmen der zunehmend komplexer Prozessorientierung, strategisches Ma- werdenden Herausforderungen in der Pa- nagement, Steuerungskennzahlen und Qua- tientenversorgung bieten sich der Berufs- litätsmanagement werden u. a. neben der gruppe Pflege immer mehr Chancen, die fachlichen Expertise zukünftig integrale Be- Steuerungsprozesse von der Aufnahme bis standteile des interessanten Arbeitsplatzes zur Entlassung aktiv zu gestalten. Die öko- OP sein. nomischen Rahmenbedingungen erfordern Ich wünsche diesem Buch und den Le- ein Umdenken in der Zusammenarbeit al- sern dieses Buches viel Erfolg! ler beteiligten Berufsgruppen mit Fokus auf eine optimierte Prozessgestaltung. Gerade Christa Meyer im OP-Bereich steigen die Anforderungen Vorstand für Krankenpflege und Patienten- im Spannungsfeld zwischen Medizin, Pflege service, Universitätsklinikum Schleswig- und Ökonomie. Es gilt, Versorgungsqualität Holstein und Leistungszahlen durch Ablaufoptimie- rung bei gleichzeitig angestrebter Kosten- senkung zu steigern. Die Etablierung einer OP-Managementstruktur leistet dabei einen wichtigen Beitrag durch z. B. Reduktion von Warte- und Leerlaufzeiten und Steigerung der Saalauslastung. Erfolgreiche und profes- sionelle OP-Koordination/OP-Management ist nicht zwingend speziellen Berufsgruppen zugeordnet und kann durch Pflegekräfte ge- leistet werden, da es primär um Organisati- onsschwerpunkte und nicht um die Diskus- sion medizinischer Indikationsstellungen geht. Ein verbindliches Regelwerk (OP-Sta- tut) und eindeutig zugeordnete Kompe- tenzen unterstützen die Realisierung einer effektiveren Ablauforganisation und eines optimierten Ressourceneinsatzes in Bezug auf Personal, Räume, Material und Medi- zintechnik. Für das Gelingen und die Nach- haltigkeit von OP-Managementstrukturen sind Kommunikation, Kooperation und ein offener Dialog zwischen den Beteiligten das Fundament im Arbeitsalltag. Emotionali- sierte Konflikte müssen aufgearbeitet und durch ein verlässliches Berichtswesen objek- tiviert werden. Zentrale OP-Management- strukturen können zur Leistungssteigerung, einer stärkeren Patientenzufriedenheit und Motivationssteigerung des Pflegepersonals beitragen. VIII Vorwort Das vorliegende Buch OP-Management: te Regelkommunikation in den so genann- Von der Theorie zur Praxis richtet sich an ten Schnittstellen zu erreichen. Die neu auf- alle Mitarbeiter, die an der komplexen Or- genommenen Schwerpunktthemen Prozess- ganisationsstruktur eines OP beteiligt sind: organisation, Reporting und Benchmarking Operateure und Anästhesisten, Funktions- tragen dieser Entwicklung Rechnung. dienste und Controller, Klinikleitungen und Unser Dank gilt allen Koautoren, die Vorstände. mit ihren kompetenten Fachbeiträgen das Als Praxisbuch vermittelt es für alle Be- Konzept und die Realisierung dieses Buches reiche und über alle Professionen sowohl ermöglicht haben. Theoretisches Wissen, Grundlagen und spezifisches Fachwissen praktische Erfahrung und das erlebte Enga- als auch wertvolle Berufserfahrungen. Das gement der Kollegen lassen uns Herausgeber Werk soll unter anderem auch Teilnehmern hoffen, allen Betroffenen mit dem vorliegen- von Fort- und Weiterbildungen in diesem den Buch eine Hilfestellung zur effektiven Bereich dienen. und effizienten Gestaltung des OP-Manage- Sowohl die mit erhöhtem Produktions- ments an die Hand gegeben zu haben. druck einhergehenden ökonomischen Re- striktionen im Gesundheitswesen als auch Ina Welk die konsekutive Leistungsverdichtung sowie Prof. Dr. Dr. Martin Bauer die zunehmenden Anforderungen bei der Kiel und Göttingen, im März 2011 Personalrekrutierung bedingen eine kriti- sche Betrachtung bisheriger Organisations- strukturen. Im Rahmen der Prozessoptimierung durch reorganisierendes Change Manage- ment ist es notwendig, alle Mitarbeiter in die Umsetzung einzubinden und so die Be- troffenen zu Beteiligten zu machen. Ent- sprechend setzt diese 2. Auflage auch einen Schwerpunkt in den Bereichen Personalma- nagement, Team, Kommunikation und Kon- fliktmanagement. Betriebswirtschaftlich steht der Operati- onsbereich besonders im Fokus, da hier die überwiegenden Erlös- und Kostenanteile operativ zu versorgender Patientenfälle ent- stehen. Etwa 70% der Kosten entfallen dabei auf die Personalkosten für Funktionsdienst OP und Anästhesie, Anästhesieärzte und Operateure. Hieraus ergibt sich der Hand- lungsbedarf zum Einsatz von Steuerungs- und Managementinstrumenten mit dem Ziel, sowohl eine effiziente Personalalloka- tion durch prozessorientierte Aufbau- und Ablauforganisation als auch eine transparen- IX Inhaltsverzeichnis I Grundlagen und Konzepte 1 Krankenhaus im Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Carsten Hilbert 1.1 Rahmendaten und Entwicklung der Krankenhäuser . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2 Treiber der Entwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.3 Folgerungen und Handlungs felder für das Management . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2 Entgeltsystem DRG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Klaus Steinmeyer-Bauer, Alexander Schleppers 2.1 Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.2 DRG-System 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.3 Hauptprozesse im Funktions bereich OP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.4 Budgetberechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.5 Interessante Adressen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3 Controlling und Kosten rechnung im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Guido Schüpfer, Martin Bauer, Christian Krauss 3.1 Controlling und Controlling instrumente: Ein kurzer Leitfaden für OP-Manager . 30 Guido Schüpfer, Martin Bauer 3.2 Kosten- und Leistungsrechnung im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Christian Krauss 4 Krankenhausmarketing für OP-Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Guido Schüpfer, Christoph Konrad 4.1 Ziel und Zweck von Unter nehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 4.2 Zum Marketingbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 4.3 Strategisches Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.4 Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.5 Schlüsselfaktor Servicequalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 5 Qualitätsmanagement in Gesundheitsorganisationen . . . . . . . . . . . . . . 73 Johannes Möller 5.1 Methoden des Qualitäts managements in Gesundheits organisationen . . . . . . 74 5.2 Vergleich von Methoden des Qualitätsmanagements in Gesundheitsorganisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 5.3 Empfehlungen zur Methodenauswahl für das Qualitäts management in Gesundheits organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 X Inhaltsverzeichnis 6 Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Gabriele Weyh, Martin Bauer 6.1 Risikoschwerpunkte im OP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 6.2 Methoden des Risiko managements im OP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 6.3 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 7 Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Christian Schmidt, Juliane Salehin 7.1 Change Management im OP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 7.2 Mitarbeiter im Veränderungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 7.3 Umsetzung der Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 7.4 Kommunikation im Change-Management-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 7.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 8 Personalführung und -entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Juliane Salehin, Christian Schmidt 8.1 Strategisches Personal management heute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 8.2 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 8.3 Personalführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 8.4 Instrumente der Personal entwicklung und -führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 8.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 9 Führung, Team und Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Margarete Boos, Dorothea Mey 9.1 Begriff der interaktionalen Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 9.2 Verschiedene Verständnisse von Führung im Laufe der Führungsforschung . . . 142 9.3 Kommunikation und Teamarbeit als Anforderungen an Führungskräfte . . . . . . 144 9.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 10 Konfliktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Dorothea Mey, Margarete Boos 10.1 Konfliktmanagement als Führungsaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 10.2 Strategien in Konfliktsituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 10.3 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 II Realisierung und praktische Gestaltung 11 Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Adelbert Klockgether-Radke, Martin Bauer, Reiner M. Wäschle 11.1 Bauliche Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Adelbert Klockgether-Radke, Martin Bauer 11.2 Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Reiner M. Wäschle, Martin Bauer 12 Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Martin Schuster, Martin Bauer, Ina Welk, Hubertus Pütz 12.1 Prozessorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Martin Schuster, Martin Bauer 12.2 Hygienemanagement im OP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Ina Welk, Hubertus Pütz
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