Ne(x)t Economy

149 Pages·2001·2.829 MB·German

by  Fritz Kröger, Martin Sonnenschein, Dietrich Neumann, Kerry A. Schmitt (auth.)

Fritz Kroger/Martin Sonnenschein/
Dietrich Neumann/Kerry A. Schmitt
Ne(x)t Economy
Fritz Kroger/Martin Sonnenschein/
Dietrich Neumann/Kerry A. Schmitt
Ne(x)t Economy
Mit digitalen Geschaftsmodellen
zum Erfolg
GABLER
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Ein Titeldatensatz fur diese Publikation ist bei
Der Deutschen Bibliothek erhaltlich
1. Auflage Juni 2001
Aile Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 2001
Softcover reprint of the hardcover 1s t edition 2001
Lektorat: Ulrike M. Vetter/Susanne Kramer
Der Gabler Verlag ist ein Untemehmen der Fachverlagsgruppe BertelsmannSpringer.
www.gabler.de
Das Werk einschlie~lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich ge
schiitzt. Jede Verwertung au~erhalb der engen Grenzen des Urhe
berrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und
strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzun
gen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung
in elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw.
in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annah
me, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzge
bung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden dOrften.
Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.
Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Satz: FROMM MediaDesign GmbH, SelterslTs.
lSBN-13: 978-3-322-82366-3 e-1SBN-13: 978-3-322-82365-6
DOl: 10.1007/978-3-322-82365-6
Vorwort
Ais die Autoren in der zweiten Jahreshalfte 2000 den Entschluss
fassten, den Themen "Einfluss der digitalen Wirtschaft auf die Old
Economy", "Dynamik der Entwicklung von ,Bricks and Mortar'
zu ,Clicks and Mortar'" und "Neue Geschaftsmodelle, die durch
diese Dynamik entstehen" nachzugehen, geschah das unmittelbar,
nachdem ein A.T. Kearney-Team aus teilweise den gleichen Auto
ren das Buch "Der entschliisselte Wachstumscode" veroffentlicht
hatte.
Das Thema Wachstum war noch in den Kopfen, die Mechanismen
bekannt, die Datenbank noch auf dem letzten Stand. Vor diesem
Hintergrund ergab es sich nahezu von selbst, dass das neue Projekt
nicht nur den Vorgangen galt, die in der zwangslaufigen Annahe
rung von alter und neuer Wirtschaft gipfeln, von der ein Jahr zuvor
noch niemand zu sprechen gewagt hatte. Vielmehr beschaftigte
sich das Team - unterstiitzt von hervorragenden Researchern - ge
zielt damit, wie sich die Annaherung der beiden fiir unvereinbar
gehaltenen Lager auf die jeweilige Industrie und ihr Wachstum im
Einzelnen auswirken konnte.
Erfreulicherweise zeigten sich sehr schnell grobe Linien, die Ent
wicklungen nach- und vorzeichneten. Dazu kam, dass unsere pa
rallel zu den rein theoretischen Untersuchungen ausgearbeiteten
Fallstudien die ersten noch vagen Vermutungen durch die Praxis
belegten und die Hypothesen soweit festigten, dass aus reinen An
nahmen sehr schnell klare Aussagen wurden.
Aus diesen in zwischen fest untermauerten Erkenntnissen konnen
Unternehmen aller Branchen und auf allen Entwicklungsstufen
hin zur Digitalisierung lernen, nicht nur ihren eigenen Entwick
lungsstand besser einzuschatzen und vergleichend einzuordnen,
5
sondern es wird ihnen auch ermoglicht, den nachsten falligen
Schritt zur Digitalisierung planvoll und nicht durch Zufall oder
gar diktiert von augeren Zwangen anzugehen.
Die Autoren sind uberzeugt, dass die strenge Trennung zwischen
"Old" und "New Economy" bereits der Vergangenheit angehort.
Denn: Unternehmen der "Old Economy", die nicht hier und jetzt
die Chancen ergreifen, sich die Instrumente und Prozesse der
"New Economy" der jeweiligen Industrie entsprechend so voll
standig wie moglich zu Eigen zu machen, werden demnachst nicht
nur nicht mehr zur "Old Economy" gehoren. Sie werden gar nicht
mehr am Wirtschaftsleben teilnehmen.
Insofern wunschen wir den Lesern, dass sie die Zeichen der Zeit,
die in diesem Buch fur jeden verstandlich interpretiert werden,
erkennen und danach handeln, urn zukunftig Umsatz und Gewinn
noch besser auszubalancieren und das zu erreichen, was he ute mit
"hoher Marktkapitalisierung" so einfach beschrieben wird.
FRITZ KROGER
DIETRICH NEUMANN
MARTIN SONNENSCHEIN
KERRY A. SCHMITT
6 Vorwort
Inhalt
Vorwort 5
1. Einleitung: Die Kluft zwischen "new" und .. old"
ist da, um sie zu iiberwinden 9
2. Trotz "Crash" ein Fakt: Die "New Economy"
treibt die Entwicklung an 29
JDS Uniphase 33
America Online 36
E-Loan 39
Charles Schwab 42
i2 44
Parametric 45
Siebel Systems 50
EMC 54
3. E-volution unter Druck: Traditionelle Unternehmen
nehmen die E-Herausforderung an 61
Coca-Cola Company 66
Gap 72
Dow Chemical Company 75
Telef6nica 80
Enron 82
General Electric 86
General Motors 89
7
4. E-Formation: Der nachste Quantensprung _______ 93
Anhang:
20 Mini-Cases aus New and Old Economy 113
Scoring der digitalen Wachstumstreiber ________ 148
E-Business-Definitionen 150
Danksagung _________________ 151
_______________________________ 152
Die Autoren
8 Inhalt
1. Einleitung: Die Kluft zwischen
"new und "old ist da, urn sie
ll ll
zu uberwinden
Denken Sie zuriick an die spaten neunziger Jahre des zwanzigsten
Jahrhunderts. Damals schien in der Wirtschaft alles so einfach zu
sein. SchwarzweiRmaler waren in ihrem Element. Es gab eine £10-
rierende, alles Dagewesene iibertreffende "New Economy". Unter
diesem Begriff wurden aIle Unternehmen zusammengefasst, die
nur existierten, weil es das Internet und die Digitalisierung von
Prozessen und Inhalten gab. AIle "New-Economy"-Unternehmen
galten wegen des groRen Erfolgs einiger weniger als groRartig und
waren unter hohem Erwartungsdruck zum Erfolg verdammt. Je
der junge Unternehmer, der mit einer einigermaRen guten Idee, die
das Internet auf die eine oder andere Weise iiberzeugend in die Ge
schaftsprozesse einband, die Griinderszene betrat, wurde mit Vor
schusslorbeeren und Venture Capital in bis dahin ungekanntem
AusmaR ausgestattet. Sehr schnell wurde unter diesen Bedingun
gen von blutjungen Unternehmern mit kaum etablierten Unter
nehmen auch der Schritt an die Borse vollzogen.
Es war klar, dass diese neuen Unternehmen, die ohne administrati
ven Kopf, dafiir aber mit hoher Kreativitat und viel Unterneh
mensgeist offen bar iiberlegen mit neuen Produkten in vollig neuen
Markten agierten, auch von den Analysten und Anlegern hoch be
wertet wurden. Kaum ein Unternehmen der "New Economy", das
in dieser Boomzeit den Borsengang nicht locker bewaltigte und
schnell eine hohe Marktkapitalisierung zu Stande brachte, die die
meist jungen Unternehmer binnen weniger Jahre zu mehrfachen
Millionaren oder gar Milliardaren machte.
9
So weit die eine Seite der Schwarzweigmalerei.
Auf der anderen Seite befanden sich die alten, unbeweglichen und
nach damaligem Verstandnis einfach nicht mehr entwicklungsfa
higen Unternehmen der "Old Economy", deren Position im Le
benszyklus der bedienten Markte oder auch der angebotenen Pro
dukte haufig mit "reif" noch positiv beschrieben war. Der Begriff
"old" wurde keineswegs wertfrei verwendet, also nicht in einer
Form, in der das Gegensatzpaar "neu"/"alt" der sinnvollen und
fairen Beschreibung gedient hatte. Nein, wahrend "new" als weg
weisend und "up to date" galt, wurde aus "old" unversehens eine
nicht besonders subtile Art der Diffamierung. Die betroffenen Un
ternehmen bekamen schnell den nicht sehr schmeichelhaften
Spitznamen "Bricks and Mortar" verpasst, den sie hinnehmen
mussten, weil sie in der Tat traditionell ausgerichtet waren und
"business as usual" betrieben - ohne das Internet oder andere Seg
nungen der Digitalisierung nennenswert zu nutzen.
Niemand, der iiberlieferte, jahrzehntelang erfolgreiche Branchen
kennt - zum Beispiel die Automobilindustrie, die Elektroindustrie
oder auch den Maschinen- und Anlagenbau - wird behaupten
konnen, dass diese traditionellen Industrien ihre Augen vor den
Moglichkeiten des Internets vollig verschlossen hatten. Natiirlich
gab es zu gegebener Zeit Taskforces oder einfach Arbeitsgruppen
in all diesen Unternehmen, die teilweise mit externer Expertenhilfe
wichtige Erkenntnisse zur Internetprasenz, zur Teilnahme an digi
talen Marktplatzen oder Ahnlichem gewonnen und dokumentiert
haben - rein theoretisch, versteht sich. Weil solche Teams in die
sem Stadium die Moglichkeit nicht sahen oder nicht wahrnehmen
wollten, dass eine Zusammenarbeit mit Lieferanten, Kunden oder
Wettbewerbern in dieser Situation einen riesigen Schritt nach vorn
bedeutet hatte, blieben diese Aktivitaten isoliert und hatten zu
nachst keinerlei Effekt. Dabei lieg man es eine ganze Zeit bewen
den. Zahlreiche - im Prinzip aufgeschlossene Unternehmen - der
alten Wirtschaft verpassten so zunachst einmal den "Anschluss"
an die Internet-Welt.
10 Die Kluft zwischen "new" und "old"
Da Aktion in Richtung einer Digitalisierung als konsequente Fort
setzung der theoretischen Uberlegungen deshalb bei ganzen Indu
striezweigen iiber Jahre nicht zu beobachten war, konnte sich die
selbstzufriedene Behabigkeit signalisierende Charakterisierung
"Bricks and Mortar" mit der Zeit vertiefen und festigen. Die
New-Economy-Unternehmen schafft en es, die Spielregeln diverser
Branchen - durch gute Ideen an der Schnittstelle zum Kunden und
schnelle Umsetzung dieser Ideen - schnell neu zu schreiben. Wah
renddessen setzten die alteingesessenen, auf dauerhaften Erfolg
abonnierten Industrieunternehmen auf die bewahrten Moglich
keiten, ihren Kunden das zu liefern, was deren Bediirfnissen ent
sprach. Hier waren sie sicherlich immer noch erfolgreich, aber sie
lief~en wichtige Moglichkeiten, im Bereich der Digitalisierung friih
Erfahrungen zu sammeln und sich auf zukiinftige Anforderungen
vorzubereiten, auRer Acht.
Natiirlich gab es riihmliche Ausnahmen, Unternehmen, die die
Chancen des Internets schnell erkannten und wahrnahmen. Sie
wurden Wegbereiter einer Entwicklung, die auch heute noch in
den Anfangen steckt.
Der Computer-Hardware-Hersteller Dell, selbst zunachst ein
Bricks-and-Mortar-Unternehmen, hatte eine Idee, deren Um
setzung zum ersten Mal deutlich machte, wie sehr sich der Ver
kauf bestimmter Giiter durch die Nutzung des Internets veriin
dern wiirde. Dell ermoglichte es zunachst Kunden im Business
to-Business - dann auch im Business-to-Consumer-Segment,
ihren neuen Rechner in allen Einzelheiten genau nach exaktem
Bedarf im Internet zu spezifizieren und dann sofort per E-Mail
zu bestellen. Die bisher immer iiber Handler abgewickelte Kun
denbeziehung anderte sich hier schlagartig in zwei Richtungen:
Der Kunde wurde zum Direktkunden und er bekam die Mog
lichkeit, interaktiv mit dem Anbieter ein seinen individuellen
Bediirfnissen vollstandig entsprechendes Produkt festzulegen.
Die Kluft zwischen "new" und "old" 11