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Fritz Kroger/Martin Sonnenschein/ Dietrich Neumann/Kerry A. Schmitt Ne(x)t Economy Fritz Kroger/Martin Sonnenschein/ Dietrich Neumann/Kerry A. Schmitt Ne(x)t Economy Mit digitalen Geschaftsmodellen zum Erfolg GABLER Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Ein Titeldatensatz fur diese Publikation ist bei Der Deutschen Bibliothek erhaltlich 1. Auflage Juni 2001 Aile Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 2001 Softcover reprint of the hardcover 1s t edition 2001 Lektorat: Ulrike M. Vetter/Susanne Kramer Der Gabler Verlag ist ein Untemehmen der Fachverlagsgruppe BertelsmannSpringer. www.gabler.de Das Werk einschlie~lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich ge schiitzt. Jede Verwertung au~erhalb der engen Grenzen des Urhe berrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzun gen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annah me, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzge bung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden dOrften. Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Satz: FROMM MediaDesign GmbH, SelterslTs. lSBN-13: 978-3-322-82366-3 e-1SBN-13: 978-3-322-82365-6 DOl: 10.1007/978-3-322-82365-6 Vorwort Ais die Autoren in der zweiten Jahreshalfte 2000 den Entschluss fassten, den Themen "Einfluss der digitalen Wirtschaft auf die Old Economy", "Dynamik der Entwicklung von ,Bricks and Mortar' zu ,Clicks and Mortar'" und "Neue Geschaftsmodelle, die durch diese Dynamik entstehen" nachzugehen, geschah das unmittelbar, nachdem ein A.T. Kearney-Team aus teilweise den gleichen Auto ren das Buch "Der entschliisselte Wachstumscode" veroffentlicht hatte. Das Thema Wachstum war noch in den Kopfen, die Mechanismen bekannt, die Datenbank noch auf dem letzten Stand. Vor diesem Hintergrund ergab es sich nahezu von selbst, dass das neue Projekt nicht nur den Vorgangen galt, die in der zwangslaufigen Annahe rung von alter und neuer Wirtschaft gipfeln, von der ein Jahr zuvor noch niemand zu sprechen gewagt hatte. Vielmehr beschaftigte sich das Team - unterstiitzt von hervorragenden Researchern - ge zielt damit, wie sich die Annaherung der beiden fiir unvereinbar gehaltenen Lager auf die jeweilige Industrie und ihr Wachstum im Einzelnen auswirken konnte. Erfreulicherweise zeigten sich sehr schnell grobe Linien, die Ent wicklungen nach- und vorzeichneten. Dazu kam, dass unsere pa rallel zu den rein theoretischen Untersuchungen ausgearbeiteten Fallstudien die ersten noch vagen Vermutungen durch die Praxis belegten und die Hypothesen soweit festigten, dass aus reinen An nahmen sehr schnell klare Aussagen wurden. Aus diesen in zwischen fest untermauerten Erkenntnissen konnen Unternehmen aller Branchen und auf allen Entwicklungsstufen hin zur Digitalisierung lernen, nicht nur ihren eigenen Entwick lungsstand besser einzuschatzen und vergleichend einzuordnen, 5 sondern es wird ihnen auch ermoglicht, den nachsten falligen Schritt zur Digitalisierung planvoll und nicht durch Zufall oder gar diktiert von augeren Zwangen anzugehen. Die Autoren sind uberzeugt, dass die strenge Trennung zwischen "Old" und "New Economy" bereits der Vergangenheit angehort. Denn: Unternehmen der "Old Economy", die nicht hier und jetzt die Chancen ergreifen, sich die Instrumente und Prozesse der "New Economy" der jeweiligen Industrie entsprechend so voll standig wie moglich zu Eigen zu machen, werden demnachst nicht nur nicht mehr zur "Old Economy" gehoren. Sie werden gar nicht mehr am Wirtschaftsleben teilnehmen. Insofern wunschen wir den Lesern, dass sie die Zeichen der Zeit, die in diesem Buch fur jeden verstandlich interpretiert werden, erkennen und danach handeln, urn zukunftig Umsatz und Gewinn noch besser auszubalancieren und das zu erreichen, was he ute mit "hoher Marktkapitalisierung" so einfach beschrieben wird. FRITZ KROGER DIETRICH NEUMANN MARTIN SONNENSCHEIN KERRY A. SCHMITT 6 Vorwort Inhalt Vorwort 5 1. Einleitung: Die Kluft zwischen "new" und .. old" ist da, um sie zu iiberwinden 9 2. Trotz "Crash" ein Fakt: Die "New Economy" treibt die Entwicklung an 29 JDS Uniphase 33 America Online 36 E-Loan 39 Charles Schwab 42 i2 44 Parametric 45 Siebel Systems 50 EMC 54 3. E-volution unter Druck: Traditionelle Unternehmen nehmen die E-Herausforderung an 61 Coca-Cola Company 66 Gap 72 Dow Chemical Company 75 Telef6nica 80 Enron 82 General Electric 86 General Motors 89 7 4. E-Formation: Der nachste Quantensprung _______ 93 Anhang: 20 Mini-Cases aus New and Old Economy 113 Scoring der digitalen Wachstumstreiber ________ 148 E-Business-Definitionen 150 Danksagung _________________ 151 _______________________________ 152 Die Autoren 8 Inhalt 1. Einleitung: Die Kluft zwischen "new und "old ist da, urn sie ll ll zu uberwinden Denken Sie zuriick an die spaten neunziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts. Damals schien in der Wirtschaft alles so einfach zu sein. SchwarzweiRmaler waren in ihrem Element. Es gab eine £10- rierende, alles Dagewesene iibertreffende "New Economy". Unter diesem Begriff wurden aIle Unternehmen zusammengefasst, die nur existierten, weil es das Internet und die Digitalisierung von Prozessen und Inhalten gab. AIle "New-Economy"-Unternehmen galten wegen des groRen Erfolgs einiger weniger als groRartig und waren unter hohem Erwartungsdruck zum Erfolg verdammt. Je der junge Unternehmer, der mit einer einigermaRen guten Idee, die das Internet auf die eine oder andere Weise iiberzeugend in die Ge schaftsprozesse einband, die Griinderszene betrat, wurde mit Vor schusslorbeeren und Venture Capital in bis dahin ungekanntem AusmaR ausgestattet. Sehr schnell wurde unter diesen Bedingun gen von blutjungen Unternehmern mit kaum etablierten Unter nehmen auch der Schritt an die Borse vollzogen. Es war klar, dass diese neuen Unternehmen, die ohne administrati ven Kopf, dafiir aber mit hoher Kreativitat und viel Unterneh mensgeist offen bar iiberlegen mit neuen Produkten in vollig neuen Markten agierten, auch von den Analysten und Anlegern hoch be wertet wurden. Kaum ein Unternehmen der "New Economy", das in dieser Boomzeit den Borsengang nicht locker bewaltigte und schnell eine hohe Marktkapitalisierung zu Stande brachte, die die meist jungen Unternehmer binnen weniger Jahre zu mehrfachen Millionaren oder gar Milliardaren machte. 9 So weit die eine Seite der Schwarzweigmalerei. Auf der anderen Seite befanden sich die alten, unbeweglichen und nach damaligem Verstandnis einfach nicht mehr entwicklungsfa higen Unternehmen der "Old Economy", deren Position im Le benszyklus der bedienten Markte oder auch der angebotenen Pro dukte haufig mit "reif" noch positiv beschrieben war. Der Begriff "old" wurde keineswegs wertfrei verwendet, also nicht in einer Form, in der das Gegensatzpaar "neu"/"alt" der sinnvollen und fairen Beschreibung gedient hatte. Nein, wahrend "new" als weg weisend und "up to date" galt, wurde aus "old" unversehens eine nicht besonders subtile Art der Diffamierung. Die betroffenen Un ternehmen bekamen schnell den nicht sehr schmeichelhaften Spitznamen "Bricks and Mortar" verpasst, den sie hinnehmen mussten, weil sie in der Tat traditionell ausgerichtet waren und "business as usual" betrieben - ohne das Internet oder andere Seg nungen der Digitalisierung nennenswert zu nutzen. Niemand, der iiberlieferte, jahrzehntelang erfolgreiche Branchen kennt - zum Beispiel die Automobilindustrie, die Elektroindustrie oder auch den Maschinen- und Anlagenbau - wird behaupten konnen, dass diese traditionellen Industrien ihre Augen vor den Moglichkeiten des Internets vollig verschlossen hatten. Natiirlich gab es zu gegebener Zeit Taskforces oder einfach Arbeitsgruppen in all diesen Unternehmen, die teilweise mit externer Expertenhilfe wichtige Erkenntnisse zur Internetprasenz, zur Teilnahme an digi talen Marktplatzen oder Ahnlichem gewonnen und dokumentiert haben - rein theoretisch, versteht sich. Weil solche Teams in die sem Stadium die Moglichkeit nicht sahen oder nicht wahrnehmen wollten, dass eine Zusammenarbeit mit Lieferanten, Kunden oder Wettbewerbern in dieser Situation einen riesigen Schritt nach vorn bedeutet hatte, blieben diese Aktivitaten isoliert und hatten zu nachst keinerlei Effekt. Dabei lieg man es eine ganze Zeit bewen den. Zahlreiche - im Prinzip aufgeschlossene Unternehmen - der alten Wirtschaft verpassten so zunachst einmal den "Anschluss" an die Internet-Welt. 10 Die Kluft zwischen "new" und "old" Da Aktion in Richtung einer Digitalisierung als konsequente Fort setzung der theoretischen Uberlegungen deshalb bei ganzen Indu striezweigen iiber Jahre nicht zu beobachten war, konnte sich die selbstzufriedene Behabigkeit signalisierende Charakterisierung "Bricks and Mortar" mit der Zeit vertiefen und festigen. Die New-Economy-Unternehmen schafft en es, die Spielregeln diverser Branchen - durch gute Ideen an der Schnittstelle zum Kunden und schnelle Umsetzung dieser Ideen - schnell neu zu schreiben. Wah renddessen setzten die alteingesessenen, auf dauerhaften Erfolg abonnierten Industrieunternehmen auf die bewahrten Moglich keiten, ihren Kunden das zu liefern, was deren Bediirfnissen ent sprach. Hier waren sie sicherlich immer noch erfolgreich, aber sie lief~en wichtige Moglichkeiten, im Bereich der Digitalisierung friih Erfahrungen zu sammeln und sich auf zukiinftige Anforderungen vorzubereiten, auRer Acht. Natiirlich gab es riihmliche Ausnahmen, Unternehmen, die die Chancen des Internets schnell erkannten und wahrnahmen. Sie wurden Wegbereiter einer Entwicklung, die auch heute noch in den Anfangen steckt. Der Computer-Hardware-Hersteller Dell, selbst zunachst ein Bricks-and-Mortar-Unternehmen, hatte eine Idee, deren Um setzung zum ersten Mal deutlich machte, wie sehr sich der Ver kauf bestimmter Giiter durch die Nutzung des Internets veriin dern wiirde. Dell ermoglichte es zunachst Kunden im Business to-Business - dann auch im Business-to-Consumer-Segment, ihren neuen Rechner in allen Einzelheiten genau nach exaktem Bedarf im Internet zu spezifizieren und dann sofort per E-Mail zu bestellen. Die bisher immer iiber Handler abgewickelte Kun denbeziehung anderte sich hier schlagartig in zwei Richtungen: Der Kunde wurde zum Direktkunden und er bekam die Mog lichkeit, interaktiv mit dem Anbieter ein seinen individuellen Bediirfnissen vollstandig entsprechendes Produkt festzulegen. Die Kluft zwischen "new" und "old" 11
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