Neue Geschäftspotenhziale mit Smart Services

95 Pages·2017·3.07 MB·German

by  Bernhard Steimel

BERNHARD STEIMEL | INGO STEINHAUS
Praxisleitfaden Internet der Dinge
Neue Geschäftspotenziale
mit Smart Services
EINE STUDIE VON IN ZUSAMMENARBEIT MIT
Kontakt Impressum Mit freundlicher Unterstützung von
BERNHARD STEIMEL Autoren: Bernhard Steimel, Ingo Steinhaus
Am Striebruch 38 Grafik: Ernst Merheim
40668 Meerbusch Schlussredaktion: Astrid Schäckermann
www.mind-digital.com
Copyright: MIND, Meerbusch 2017
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2 Praxisleitfaden 2017 | Internet der Dinge Praxisleitfaden 2017 | Internet der Dinge 3
Inhalt
Allgemeines ..........................................................6 Smart Home & Building ...................................................58 Change: Unternehmen an die Zukunft anpassen .........136
Vorwort ................................................................................6
Trends und Potenziale In acht Schritten zum Organisationswandel ................136
Über die Studie ...................................................................8 im Smart-Home-Bereich .................................................59
Zwei Herzen in meiner Brust – Schizophrene
Autoren .............................................................................10 Neue Geschäftsmodelle im Smart-Home-Bereich ........60 Strategien für die richtige Innovationskultur ...............139
Herausgeber ....................................................................11 Smart Industry & Logistics...............................................64 Reinfräsen statt reinschleichen:
Marketing als Vorreiter in der agilen Transformation? 141
Experten ....................................................................................12 Trends und Potenziale der Smart Industry ....................64
Digitale Kulturrevolution statt Feigenblätter:
Neue Geschäftsmodelle in der Smart Industry .............65
Ernsthaftigkeit an den Investitionen messen ...............143
Kernaussagen .....................................................14 Smart Insurance ...............................................................67
Das mitarbeiterzentrierte Betriebssystem:
Trends und Potenziale bei Smart Insurance ..................68 Software alleine löst keine Probleme...........................145
TREND:
Neue Geschäftsmodelle bei Smart Insurance ...............69 Flippen statt wandeln – Organisationen
Aufbruch in die Smart
konstruktiv irritieren ......................................................148
Service Welt ........................................................20 Smart Mobility .................................................................71
Das Internet verändert sich und wir mit ihm..................21 Trends und Potenziale der Smart Mobility ....................71 TECHNOLOGIE:
Die richtige Architektur von Smart Services .....154
Viele Führungskräfte fremdeln noch .............................21 Neue Geschäftsmodelle im Smart-Mobility-Bereich ....73
Unter den Kiel schauen: Den IoT-Stack verstehen .......155
Smart Services verändern die Spielregeln .....................23 Smart Retail ......................................................................81
Der IoT-Stack – Den Smart Service hochfahren ...........155
Kunden werden anspruchsvoller ....................................24 Trends und Potenziale im Smart Commerce ..................81
Security By Design – Nie wieder Bad Services .............162
Do-It-Your-Self Modus senkt Markteintrittsbarrieren ...24 Neue Geschäftsmodelle im Smart Commerce ...............83
Angriffsvektoren ermitteln und absichern ...................162
Ein „Weiter so“ gibt es nicht mehr ..................................25 Das 1x1 der datengetriebenen
Geschäftsmodell-Muster .................................................86 Identity/Access-Management (IAM) .............................163
Starten statt warten –
Drei Wege führen zum Ziel ..............................................25 IOT-Geschäftsmodelle für industrielle Anwendungen ..91 Was ist Security by Design?...........................................164
1. Prozessoptimierung: Die Wertschöpfungs- Penetration Testing und Honeypots .............................165
perspektiveder Industrie 4.0 ......................................26 STRATEGIE:
Design for Change: Für alle Fälle gewappnet ...............166
Von der Idee zum Smart Service .........................92
2. Verbesserung des Kundenerlebnisses:
Eine zukunftsfähige IoT-Plattform oder die Maximalstrafe:
Die User Experience Perspektive ................................28 Explore: Smart Services entdecken .................................95
Das Unternehmen hängt fest ........................................167
3. Smart Products and Services – Smart Services machen Kunden glücklich ......................95
Neue datengetriebene Geschäftsmodelle .................30 Die vier Säulen des Design for Change ........................171
Smart Service Design als iterativen Prozess starten ......96
Die neuen Fähigkeiten von Smart Services  ....................35 Die Grundentscheidungen ...........................................175
Positive Kundenerlebnisse mit Lean UX gestalten ......100
Die Transformation betrifft das Alte Bestände mit Retrofitting retten ...........................175
ganze Geschäftsmodell ...................................................36 Create: Smart Services entwickeln ...............................104 Verarbeitung: Embedded, Edge oder Cloud? ...............177
Digital Business Engineering:
Die Transformation erfasst
alle Unternehmensbereiche ............................................38 Schritt für Schritt zum Smart Service ............................105 Optimale Rechenleistung zu den besten Kosten .........178
Die Transformation erfasst das ganze Raus aus dem Büro, ab ins Innovation Lab ...................110 Die Make-Or-Buy-Entscheidung ....................................179
Unternehmen – Ein Reifegradmodell ............................41 Folge dem Weg der Daten .............................................113 Die eigenen Daten in Werte verwandeln .....................180
Die Evolution vom Produkt zum Ecosystem – Daten und Menschen in Einklang bringen ....................116 Erfolgskriterien für IoT-Projekte ...................................181
Der Einstieg in die Plattform-Ökonomie ........................45
In zwei Wochen läuft’s, Agilität ist ein Mindset ...........119
ANHANG ............................................................184
IMPACT: Scale to Business: Fallstudien ..............................................................................184
Ein Geschäftsmodell stark machen ...............................121
Wie Smart Services Branchen verändert .............48 Abbildungen ..........................................................................185
Auf der Welle des Hypes: Die relevanten Assets
Literaturverzeichnis .............................................................186
Das IoT als lernender Markt .............................................49 in das digitale Zeitalter transformieren........................122
Mehr Reichweite auch für Ihre
Early Adopter in allen Branchen .....................................50 Plattformstrategien: Was bleibt, „smarten Services“? .......................................................188
wenn der Gewinner alles nimmt? .................................129
Wachstumspotenziale dank IoT ......................................52
Agile Skalierung: In 30 Tagen
Smart Health ....................................................................53 von Null bis Markteintritt ..............................................131
Trends und Potenziale im Smart-Health-Bereich ...........54 Wer neue Geschäftsmodelle will,
muss am Organisationsmodell arbeiten .......................135
Neue Geschäftsmodelle im Smart-Health-Bereich .......55
4 Praxisleitfaden 2017 | Internet der Dinge Praxisleitfaden 2017 | Internet der Dinge 5
VORWORT
Wertschöpfung
statt Business-Theater
Unternehmen als Organisationen zu bezeichnen, klingt an sich schon falsch, die echte neue Wertschöpfung in der Wirtschaft. Interessanterweise haben
da es so statisch anmutet. Das ist möglicherweise auch das große Missver- dies die „Großen“ auch erkannt und schauen neidvoll auf die schnellen
ständnis, was in den letzten Dekaden vielen Unternehmungen zugrunde Boote um sich herum, die sie versuchen, über Inkubatoren in ihre Häfen zu
liegt. Dabei sind Unternehmen vielmehr Organismen, die jeden Tag neue bringen. Aber das nützt nichts: Unternehmen müssen lernen, Teams zusam-
Zellen produzieren und alte abstoßen. Dass es in der Industriegeschichte menzustellen, die keine einstudierten Managementrollen spielen und die
seit Taylor möglich war, recht konstante Gebilde zu entwickeln – mit Aufbau den Atem des Kunden spüren. Wichtig sind dabei die folgenden elementa-
und Ablauforganisationen –, ist sogar möglicherweise eine Besonderheit in ren Regeln:
der Entwicklungsgeschichte der Wirtschaft.
» Zeit nehmen und nachdenken
Vor 1850 bestand die Wirtschaft aus hochflexiblen Playern, die dezentral » Den agilen Rahmen schaffen
Kleinserien von Produkten entwickelten und produzierten. Mit der Indus- » Abteilungen aufgeben oder verschmelzen
trialisierung kam ein Zeitalter der großen und stabilen Unternehmensorga- » Kompetenzen physikalisch zusammenbringen
nisationen. Aktuelle Entwicklungen deuten darauf hin, dass wir wieder auf » Hierarchiefreie Kommunikation durch gemeinsame Verantwortung
kleinere Einheiten zurückgreifen werden müssen. Warum? Weil die Komple- (Shared Ownership) schaffen
xität der Umwelt dies erfordert. Große Unternehmungen müssen sich gefühlt
in kleine aufspalten, Neugründungen werden vielleicht nie wieder Größen Und damit kein Missverständnis entsteht: eigentlich tickten Gruppen von
von einer halben Millionen Mitarbeiter erreichen. Menschen, die gemeinsam etwas bewegen wollen, schon immer so. Nur das
Unternehmertum ist durch viele Managementlehren verschüttet worden.
Wer diesen Praxisleitfaden intensiv studiert, insbesondere das Kapitel STRA- Es wird Zeit, wieder Wert zu schöpfen statt Theater zu spielen.
TEGIE , muss zu diesem Schluss kommen. Denn das entscheidende Element
für die Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen und insbesondere
Smart Services ist die Form und Art der Zusammenarbeit von Menschen. Und
wer in großen Unternehmen arbeitet, weiß dabei genau, dass nicht die Erfor-
dernisse des Marktes, sondern im schlimmsten Falle die Bedürfnisse des
Top-Managements befriedigt werden müssen. Hier wird, wie es Lars Vollmer, Christian Thunig
der Begründer von intrinsify.me, dem größten offenen Thinktank für die Stellv. Chefredakteur
neue Arbeitswelt, so schön nennt, „Business-Theater“ gespielt. Kein Wunder, absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing
dass hier wenig voran geht.
Die kleinen Startups dagegen entdecken wahre Bedürfnisse und konzen-
trieren sich auf eine kundenzentrierte Lösung. Hier entsteht gefühlt derzeit
6 Praxisleitfaden 2017 | Internet der Dinge Praxisleitfaden 2017 | Internet der Dinge 7
ÜBER DIE STUDIE ÜBER DIE STUDIE
Was war der Auslöser?
Damit richtet sich die Studie vor allem an Unternehmens-Entscheider,
die ihre Geschäftsmodelle langfristig und erfolgreich an die neue Dynamik
anpassen wollen. Der Praxisleitfaden bietet praktische Hilfe, um den Fahr-
Im Dezember 2013 besuchte ich die LeWeb in Paris. Auf dem alljährlichen plan für die Produkt- und Service-Innovation zu entwickeln und zeigt mit
Tech-Meeting wurde die Losung für das nächste Jahr von der Internet Star- umfangreichen Praxisbeispielen und Experten-Tipps auf, wie man den Weg
tup Gemeinde ausgerufen. Ich hatte gerade die Arbeiten am Praxisleitfaden zum Smart Service erfolgreich geht.
Digital Transformation47 abgeschlossen und wollte erfahren, welche neuen
Wie sind wir vorgegangen?
Angriffsziele von den Internet-Kriegern ausgerufen werden.
Für Tech-Investoren wie Fred Wilson war die Share Economy mit UBER und Während wir uns beim Praxisleitfaden Digital Transformation damit beschäf-
AirBnB längst kalter Kaffee. Für ihn war klar, die Entdeckungsreise geht wei- tigt haben, wie Unternehmen neue digitale Kundenerlebnisse schaffen
ter in ferne, neue Galaxien im Internet der Dinge. Den Hauptimpuls sah er können, geht es nun um Produkt und Geschäftsmodell Innovation und die
von uns Menschen ausgehen, die mit dem Smartphone bewaffnet ihre Chancen datengetriebener Geschäftsmodelle.
Gesundheitsdaten selbst tracken und mit Unterstützung von smarten Im Rahmen einer breit angelegten Metastudie wurden daher mehr als
Services zu ihren eigenen Ärzten und Gesundheitsberatern werden wollen. 200 empirische Untersuchungen und internationale Studien ausgewertet,
Damals spürte ich, dass sich etwas Grundlegendes verändert, nämlich dass die sich mit dem Internet der Dinge auseinandersetzen. Des Weiteren wur-
das Silicon Valley den Aufbruch in das Hardware Business probte. Eine neue den über 250 Best Practice-Cases zusammengetragen und Pioniere inter-
Avantgarde von Hardware-Tüftlern machte sich auf den Weg, um aus dummen viewt. Der vorliegende Praxisleitfaden enthält mehr als 50 Fallbeispiele.
Produkten schlaue Smarte Services zu machen. Als dann Michael Porter 2014 Die Studienautoren führten darüber hinaus Gespräche mit über 40 Fach-
in seinem Artikel „How Smart, Connected Products Are Transforming Com- experten, darunter Vordenker wie XXX, um Innovationsansätze zu beurteilen.
petition“ beschrieb, wie Tech-Unternehmen die Kundenerwartungen grund- Die Arbeiten an der vorliegenden Studie starteten im Sommer 2015 und
legend verändern, war klar, dass diese Veränderungen alle Unternehmen mussten mehrfach unterbrochen werden, weil immer wieder Beratungspro-
angehen, egal welcher Branche. jekte Vorfahrt hatten. Dadurch konnten viele Erkenntnisse auch am lebenden
Objekt gewonnen und erprobt werden.
Die vier Apokalyptischen Reiter
Was war uns wichtig und was NICHT?
Die neue Ära des Internets macht das uns bisher bekannte Internet unsicht-
bar. Anstatt noch einen weiteren Bildschirm in unser Leben zu integrieren,
den wir bedienen müssen, treten dienstbare Geister auf. Computertechno-
logie erscheint in Geräten, Fahrzeugen und deren Alltagsumgebung. Und
smarte Produkte erhalten so etwas wie magische Kräfte. Das unsichtbare
Internet der Dinge versteckt sich hinter Knöpfen und Schaltern und ist in
intelligente Produkte eingebaut. Durch die Vernetzung und Kommunikation
von allem mit jedem verschmelzen die digitale und die physische Welt und
werden zu einer neuartigen Smart-Service-Welt. Das 1. Kapitel TREND gibt
einen Überblick über die Entwicklungen und die Möglichkeiten für Unter-
nehmen, die in der Smart Service Welt stecken.
Wir befinden uns in einem lernenden Markt und viele Anwendungsfelder
werden noch von den Innovatoren und Early Adoptern dominiert. Im 2. Kapi-
Was waren die zentralen Fragen?
tel IMPACT gehen wir der Frage nach, welche Smart Products und Services
Im „Praxisleitfaden Internet der Dinge“ wollen wir der Frage nachgehen, wie es bereits gibt und betrachten die Entwicklung in sechs Branchenfeldern
Smart Services helfen, neue Wertschöpfungspotenziale zu erschließen und mit dem höchsten wirtschaftlichen Potenzial.
Unternehmen zukunftssicherer zu machen. Dazu nehmen wir sechs Branchen Die Gestaltung eines Smart Service geschieht agil und iterativ. Dafür hat
aus Handel, Dienstleistung und Industrie in den Fokus und beantworten sich eine Lean-Enterprise-Methode durchgesetzt, die in vier Phasen aufge-
wichtige Zukunftsfragen für das Management: teilt werden kann: Explore, Create, Scale und Change. In Kapitel 3 STRATEGIE
Was steht hinter dem Trend und für welche Branchen ist er wichtig? Wie werden Vorgehensmodelle entlang des iterativen Prozesses vorgestellt.
verändern Smart Services das Kundenverhalten? Wie lassen sich Smart Ser- Das Internet der Dinge ist in jeder Branche und in jedem Anwendungsgebiet
vices entdecken, entwickeln und erfolgreich vermarkten? Welche Organi- ein wenig anders. Trotzdem sind allgemeine Aussagen möglich. Entlang des
sationsform eignet sich für die digitale Transformation? Welche digitalen 5-Schichten-IoT-Modells diskutieren wir im abschließenden 4. Kapitel TECH-
Fähigkeiten müssen erworben werden? NOLOGIE das notwendige technologische Fundament für einen erfolgreichen
Smart Service, stellen die wichtigsten Architekturentscheidungen vor und
47 Mind, Praxisleitfaden Digitale Transformation, 2013 arbeiten die Erfolgsfaktoren heraus.
8 Praxisleitfaden 2017 | Internet der Dinge Praxisleitfaden 2017 | Internet der Dinge 9
AUTOREN HERAUSGEBER
Bernhard Steimel MIND ist das Berater-Netzwerk mit Business Development-Kom-
MIND DIGITAL, Inhaber petenz für digitale Zukunftsmärkte. Gemeinsam mit unseren
Kunden entwickeln wir nachhaltige Wachstumsstrategien und
Bernhard Steimel ist Inhaber der MIND Digital mit Sitz in Meerbusch bei
unterstützen bei der erfolgreichen Umsetzung. Wir begleiten
Düsseldorf und begleitet Führungsteams, die Chancen in den digitalen
innovationsinteressierte Unternehmen, dabei neue Geschäfts-
Zukunftsmärkten frühzeitig zu erkennen und die digitale Transformation
chancen in der heranbrechenden Service-Ökonomie zu entde-
erfolgreich zu meistern. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der Stra-
cken, zu bewerten und zu erschließen. Ein Netzwerk an Top-Ex-
tegie- und Geschäftsentwicklung und hat in den vergangenen Jahren den
perten und erfahrenen Beratern liefert Ihnen stets die
technologischen Wandel in Studien-, Innovations- und Marktentwicklungs-
Kompetenzen, die Sie gerade für die digitale Transformation
projekten begleitet. Durch zahlreiche Publikationen und Vorträge gehört
brauchen.
Herr Steimel zu den Vordenkern der digitalen Transformation und heran-
Weitere Informationen unter www.mind-digital.com
brechenden Service Ökonomie. Bernhard Steimel ist unter anderem Her-
ausgeber von smarter-service.com, Autor des Praxisleitfadens Digital Trans-
formation sowie zahlreicher Trendstudien zu den Zukunftsmärkten der
aus dem Fachverlag der Düsseldorfer Verlagsgruppe Handels-
digitalen Wirtschaft. Herr Steimel erwarb das Diplom der Wirtschaftswis-
blatt ist mit einer verkauften Auflage von rund 23.500 Exem-
senschaften an der Bergischen Universität GH Wuppertal und den Bachelor‘s
plaren (IVW) Deutschlands führende Monatszeitschrift für
Degree in Economic Sciences an der Université de Paris, Sorbonne.
Marketing. Recherchiert und geschrieben für Führungskräfte in
den Unternehmen, deckt sie alle Praxisfragen des modernen
Marketings und Vertriebs ab und informiert über Trends, Best
Ingo Steinhaus Practices, neue Methoden sowie die Entwicklung auf Seiten der
Freier IKT-Journalist Medien und Marketing-Dienstleister.
Weitere Informationen unter www.absatzwirtschaft.de
Ingo Steinhaus arbeitet seit mehr als 20 Jahren als selbständiger Autor für
Print- und Onlinemedien. Zu seinen Themen gehören neben der Informati-
onstechnologie im Allgemeinen und der Business-IT im Besonderen auch
ist der Trend- und Innovationsblog für Digitales Marketing, Sales
Organisationssoziologie, Management, Entrepreneurship, Innovation, digi-
und Service Professionals, die Inspiration, Impulse und Ideen für
tale Transformation, Internet of Things, Industrie 4.0 und Künstliche Intelli-
die Gestaltung neuer digitaler Services suchen. Wir berichten
genz. Er veröffentlicht regelmäßig Artikel auf dem Informationsportal
über Service-Innovationen, die neue Geschäftschancen in der
it-zoom.de sowie in verschiedenen Magazinen wie Business Impact, Mobile
heranbrechenden Service-Ökonomie erschließen, nachhaltig das
Business und CEDO – Chefsache digitale Transformation. Daneben hat er
Kundenerlebnis verbessern helfen und den 10 Geboten der
Erfahrungen in der Unternehmenskommunikation und dem Content Marke-
Einfachheit folgen.
ting sowie in der Produktion und Redaktion von IT-Anwendermagazinen.
Wir wollen bei Entscheidern aus Industrie, Handel und Dienst-
leistung ein Verständnis dafür schaffen, Service als Produktbe-
standteil und Erlösquelle für zukünftige Kaufakte zu sehen und
Service-Innovationen fördern, die den Verbraucher und seine
Service-Erlebnisse in den Mittelpunkt stellen. Wir wollen Auf-
Unterstützung erhielten die Autoren von einem
merksamkeit für gut gemachte Services schaffen. Um die
dreiköpfigen Redaktionsteam:
schlechten Beispiele kümmert sich die Presse. Wir wollen so den
Michael Ahmadi steuerte per Desk Research Zahlen und Fakten intelligenten Einsatz von Internet-Technologien unterstützen,
bei, Manja Baudis bearbeitete Interviews und war mitverantworlich der das Management der Kundeninteraktion über alle Kanäle
für die Smarter-Service-Blogredaktion und Astrid Schäckermann erlaubt. Das umfasst personalisierte Services ebenso wie Self-
bereitete ebenfalls Interviews auf und übernahm die Schluss- service-Konzepte.
redaktion des Praxisleitfadens. Mehr Infos auf www.smarter-service.com
10 Praxisleitfaden 2017 | Internet der Dinge Praxisleitfaden 2017 | Internet der Dinge 11
EXPERTEN EXPERTEN
Eric Schneider
Stephan Grabmeier Jürgen Meffert Head of Solution Team & Business
Robert Andres Chief Innovation Evangelist Leiter Global Digital Practice Development
CSO Eurotech Group haufe Umantis Mc Kinsey & Company exceet Secure Solutions
Achim Himmelreich
Henning Bauwe Digital Transformation Consumer Jens-Uwe Meyer
Partner Innovation & Strategic Products & Retail Geschäftsführer Christian Schuldt
Growth Initiatives, KPMG cap gemini Innolytics Referent Zukunftsinstitut
Dr. Dido Blankenburg Philipp Jussen Michael Mücke Sebastian Steinbuss
Senior VP Mobilfunk Corporate Dienstleistungsmanagement Geschäftsführer Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Customers Telekom Deutschland FIR e. V. an der RWTH Aachen Mücke, Sturm Fraunhofer IML
Michael Kemper Andre Panne
Christian Beinke Digital Architekt Geschäftsführer Christian Strobel
Gründer The Dark Horse Adesso Tradum CEO hackerbay
Giordano Koch Christian Pereira
Michael Buck Managing Director Geschäftsführer Pauline Tonhauser
CEO convidera Hyve Q-Loud Gründer Design Thinking Coach
Bernhard Kölmel
Dietmar Dahmen stellv. Institutsleiter Niels Pfläging
Chief Innovation Officer IOS³ – INSTITUT FÜR SMART SYSTEMS Gründer Carlo Velten
ecx.io An IBM company UND SERVICES an der Uni Pforzheim BetaCodex Network CEO Crisp
Winfried Felser Knud Lüth Conrad Rentsch Sascha Wolter
Geschäftsführer Managing Director Senior Managing Consultant IoT-Experte
competence site IOT Analytics IBM Interactive Experience Connected Home
Wolfgang Maaß
Roman Friedrich Wissenschaftlicher Direktor - Lars Rückemann
Managing Director Forschungsgruppe Smart Service Gebietsleiter Babak Zeini
AlixPartners Engineering DFKI codecentric Geschäftsführer Futerest
Florian Gäng Alexander Mädche
Head of Experience Strategy Direktor KSRI – Karlsruhe Service Rolf Scheuch Marco Zingler
SapientRazorfish Research Institute CTO Opitz Consulting Geschäftsführer denkwerk
12 Praxisleitfaden 2017 | Internet der Dinge Praxisleitfaden 2017 | Internet der Dinge 13
KERNAUSSAGEN KERNAUSSAGEN
Tech-Unternehmen verändern
stark wachsen. Einen sehr starken Einfluss wird das IoT im Bereich Healthcare
haben. Durch die Aufzeichnung von Körperfunktionen und anderen Daten
Kundenerwartungen radikal
mit kleinen IoT-Geräten gibt es neue Möglichkeiten in der Diagnostik und
der Prävention. Wearables und smarte Kleidung gliedern sich nahtlos in den
Alltag des Nutzers ein und bewirken eine engere Verzahnung von Unterneh-
men in Medizin, Sport, Lifestyle und Technologie. Smarte Produkte helfen
Das Internet, kostengünstige Sensoren und netzwerkfähige Kleincomputer Anwendern dabei, bestimmte gesundheitliche Ziele und Verhaltensweisen
erlauben Unternehmen die Auswertung von Daten, die sie bisher nicht ein- zu erreichen.
mal ansatzweise nutzen konnten. Oft haben sie noch keine schlagkräftige
Strategie für diese Möglichkeiten und sind gefährdet: Sie verlieren den Das Smart Home ist eine der wichtigsten IoT-Domänen. Das Potenzial ist
Anschluss an die vernetzte Service-Ökonomie. Die Unternehmen aus dem groß, auch durch das Smart Metering zur Optimierung des Verbrauchs von
Silicon Valley dominieren bislang die Digitalisierung. Sie schaffen gut durch- Strom, Wasser oder Gas. Das hundertprozentig smarte Haus ist ein Neubau,
dachte, intelligent vernetzte Produkte und Services, die die Kundenerwar- doch es gibt auch gute Marktchancen für smarte Produkte und Services, mit
tungen radikal verändern. Unternehmen müssen über neue Geschäftsmo- denen Immobilien kostengünstig nachgerüstet werden können. Große Markt-
delle nachdenken und die veränderten Kundenerwartungen zum chancen gibt es bei der Energiesteuerung, vor allem im gewerblichen Bereich.
Ausgangspunkt ihrer Innovationsstrategie machen. Weitere Geschäftsmodelle setzen auf die vorausschauende Wartung für
Großbauten, etwa bei Rolltreppen, Aufzügen, Fensterputzsystemen, Hei-
Smarte Produkte und Services nutzen datengetriebene Geschäftsmodelle zungs- und Belüftungsanlagen. Eine Standardisierungsinitiative wie QIVICON
und sind der Kern der Entwicklung von Strategien für das Internet der Dinge. bemüht sich, das Smart Home hersteller- und geräteübergreifend auf einer
Sie beruhen auf innovativen smarten Produkten und Services. Es gibt drei einzigen Plattform zu ermöglichen. Doch auch branchenfremde Unterneh-
Möglichkeiten, neue, aktive IoT-Geschäftsmodelle zu entwickeln: 1. beste- men steigen ein, etwa Apple mit seinem HomeKit.
hende Produkte mit IoT-Zusatzservices versehen, 2. neue Produkte mit
IoT-Funktionen entwickeln und 3. produktlose Smart Services gestalten. Für Smart Industry und Logistics wird das IoT vor allem einen bedeutenden
Wenn smarte Services und Produkte Bestandteile eines Ecosystems werden, Einfluss auf die operative Effizienz haben. McKinsey glaubt, dass die Produk-
können sie im Gleichklang mit anderen Produkten und Services auch von tivität in der herstellenden Industrie durch das IoT um 2,5 – 5% steigen kann.
anderen Unternehmen weiterentwickelt werden. Unternehmen können sich Auch die Zusammenarbeit zwischen Arbeitern kann im IoT verbessert wer-
dadurch von einem Verkäufer einzelner Produkte zu einem Anbieter pro- den. Eine disruptive Innovation ist der 3D-Druck. Er wird in Zukunft verstärkt
duktbasierter Services wandeln. die „Mass Customization“ ermöglichen. In intelligenten Industrie-Infrastruk-
turen („Smart Factories“) treten intelligente Maschinen in Verbindung und
Das IoT ist ein lernender Markt: Die Vorreiter unter den Anbietern und Her- tauschen mit ebenso intelligenten Objekten Informationen über Aufträge
stellern sammeln jetzt wichtige Erkenntnisse über smarte Produkte und und Zustände aus, um gemeinsam Abläufe zu koordinieren. Ziel dieses Netz-
Services, die ihnen Vorteile im Markt verschaffen. Mit dem IoT beginnt die werks aus Maschinen und Objekten ist das Erreichen eines Gesamtoptimums
Smartification, der Aufbau von intelligenten, vernetzten Produkten und bei Durchlaufzeit, Qualität und Auslastung. Das macht den menschlichen
Services. Innovationsfreudige Unternehmen erkennen frühzeitig die Bedeu- Arbeiter aber nicht überflüssig, die smarten Geräte unterstützen den Men-
tung für ihre Geschäftsmodelle und werden zu „Early Adoptern“. Sie wissen: schen mit Robotertechnik und intelligenten Assistenzsystemen.
Die Digitalisierung senkt Markteintrittsbarrieren und erlaubt es branchen-
fremden Firmen, ihre Geschäftsmodelle anzugreifen. Versicherungen haben durch das IoT erstmals die Möglichkeit, dem Versiche-
rungskunden mit Technik „über die Schulter zu schauen“. Gleichzeitig haben
Branchen unter Veränderungsdruck:
Versicherungskunden heutzutage veränderte Bedürfnisse und Verhaltens-
Spielregeln verändern sich durch Smart Services weisen. Versicherungsunternehmen benötigen eine ganzheitliche Strategie,
um auf diese Veränderungen zu reagieren. Sie müssen die starke Orientierung
Das Potenzial des IoT ist enorm: Experten sprechen von bis zu 11 Billionen an Versicherungssparten ablösen durch eine kundenzentrierte Sicht auf ihre
Dollar Umsatz 2025. Dabei werden die einzelnen Branchen unterschiedlich Produkte. Die Versicherungen sind bereits ins Fadenkreuz von Startups
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KERNAUSSAGEN KERNAUSSAGEN
geraten, die neue Produkte anbieten: beispielsweise nutzungsbasierte Tarife, Werkstattcharakter und nutzt dabei sechs Prozessschritte: Verstehen, Beob-
On-Demand-Versicherungen sowie Kurzzeittarife. Möglich sind damit spon- achten, Synthese, Idee, Prototyp und Test. Design Thinking hat die besten
tane Reiseversicherungen oder situationsabhängige Unfallversicherungen Ergebnisse, wenn ein Entwicklungsteam interdisziplinär zusammengesetzt
für bestimmte Aktivitäten. Das Versicherungsunternehmen der Zukunft wird ist, hierarchiefrei kommunizieren darf, spielerisch und iterativ arbeiten kann
jedem seiner Kunden kontextsensitiv und situationsabhängig personalisierte und ausreichend Zeit zur Verfügung hat. Werkzeuge wie Bedürfnis-Persona,
Angebote machen. Empathy Map und Idea Map helfen beim Design eines Smart Service.
Für die Phase „Create“ gibt es unterschiedliche Ansätze, zum Beispiel Digi-
Smart Mobility bedeutet: Verkehrsmittel, Infrastruktur und Services sind tal Business Engineering. Der modell-getriebene und methodenbasierte
intelligent vernetzt. Jeder kann das Angebot wunschgemäß nutzen und Transformationsansatz unterstützt ein Unternehmen auf allen Ebenen:
jederzeit sowie überall einen Service buchen, zahlen und Verkehrsinforma- Strategisch bei der Neuausrichtung hinsichtlich Digitalisierung, bei der
tionen in Echtzeit abzurufen. Zudem wird das Prinzip „Nutzen statt besitzen“ Adaption ihrer Prozesse und natürlich bei der technischen Umsetzung. Smart
immer wichtiger: Viele Leute wollen ein Auto fahren, es aber nicht besitzen. Services werden damit schrittweise entwickelt: Zunächst werden die Kun-
Die Automobilindustrie wird durch die Entwicklung des IoT bedroht. Die denprozesse analysiert, anschließend ein Produkt-Ecosystem gestaltet und
Hersteller müssen durch neue Geschäftsmodelle gegensteuern. Entschei- zuletzt ein Geschäftsmodell gestaltet.
dende Wettbewerbsvorteile entstehen durch neuartige Bedienoberflächen,
die Auswertung von Echtzeit-Fahrzeugdaten sowie von Geoinformationen Daten zu teilen schafft mehr Wert, als sie zu behalten – eine der grundle-
wie etwa Wetter-und Verkehrsdaten. Hinzu kommt der Aufstieg der Sha- genden Erkenntnisse für das Smart Service Design. Sobald ein Unternehmen
ring-Mobility über Plattformen, bei denen die Automarke weit in den Hin- erkennt, dass die Verwertung von Daten einen sehr großen Nutzen hat, rücken
tergrund rückt. Car Sharing oder Mitfahr-Plattformen sind entscheidende Themen wie Sensibilität von Daten oder Gefahr des Datenverlustes in den
Modelle. Hintergrund. Zudem verändert bereits die Sichtbarkeit von Daten den
Umgang mit dem Produkt. Nutzungsdaten geben dem Unternehmen ein
Im Handel hat sich die “Customer Journey” dramatisch verändert. Omni-Chan- objektives Feedback, das wiederum in die Weiterentwicklung einfließt.
nel ist jetzt entscheidend: Die Kanäle sind nutzenoptimiert verknüpft und
der Kunde tritt in den Mittelpunkt. Smart Commerce spielt eine entschei- Ein datenbasierter Smart Service ist in ein komplexes sozio-technisches
dende Rolle für die Zukunft des stationären Einzelhandels. IoT-Anwendun- System aus Akteuren und Technologien eingebettet. Agile Vorgehensweisen
gen und spezielle Apps für Smartphones bieten Raum für neue Absatzkon- passen sich daran an und beziehen kontinuierlich den Kunden ein, um einen
zepte und Vertriebswege. Ein wichtiger Faktor für den Kunden ist die Mehrwert zu erzeugen. Dafür muss ein Unternehmen ermitteln, wie Anwen-
Effizienz des Einkaufs, also die Geschwindigkeit und Unkompliziertheit der der die Software nutzen und daraus kontinuierlich lernen. Gut dafür geeig-
Customer Journey. IoT-Geräte und -Services bieten jetzt zahlreiche Möglich- net sind gemischte agile DevOps-Teams aus Entwicklern und Mitarbeitern
keiten: Smarte Buttons zum Bestellen, digitale Umkleidekabinen mit Waren- aus dem IT-Betrieb, die dadurch eine interdisziplinäre Perspektive auf die
korbfunktion, Auslieferung durch Roboter und vieles mehr. Anwender erreichen.
Smart Service mit Lean Enterprise-Prinzipien
In der Phase „Scale“ wird ein agiles und digitales Geschäftsmodell entwi-
Design Thinking, Lean UX und Agile entwickeln ckelt. Dafür muss das Unternehmen die relevanten Assets identifizieren und
sie in das digitale Zeitalter überführen. Ein wichtiges Erfolgskriterium sind
Die Gestaltung eines Smart Service geschieht agil und iterativ. Dafür hat sich übergeordnete, interdisziplinär zusammengesetzte Entwicklungsteams, die
ein Vorgehen durchgesetzt, das in vier Phasen aufgeteilt werden kann: eine hierarchiefreie Kommunikation pflegen. Das Stichwort hier ist „Shared
Explore, Create, Scale und Change. Ownership“ des Projektes. Doch dies funktioniert nur, wenn die Leitung eines
Digitalisierungsteams auch ein Durchgriffsrecht hat.
„Explore“ bedeutet, zunächst die Idee des Geschäftsszenarios zu entwickeln.
Als Methode dafür kann „Design Thinking“ genutzt werden. Dabei arbeitet Die Plattformstrategien der großen Internetanbieter bedrohen Anbieter und
das Team auf agile Weise und kontrolliert sich anhand der Ergebnisse immer Hersteller, zum Beispiel im Smart-Home-Sektor. Schnelle Reaktionen sind
wieder selbst. Es bearbeitet ein Problem an einem festen Ort mit wichtig, wenn die großen US-Digitalunternehmen angreifen. Unternehmen
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KERNAUSSAGEN KERNAUSSAGEN
Unter den Kiel schauen und
ohne eigene Entwicklerkapazitäten können On-Demand-Entwicklungsplatt-
formen wie Hackerbay nutzen. Wer eine Idee für eine App hat, kann dort ein die richtige Architektur wählen
Festpreisangebot einholen. Sie wird dann von oft weltweit agierenden Free-
lancern entwickelt. Entscheidend ist hier extreme Agilität. Prototypen ent- Wer Smart Services entwickeln und anbieten will, braucht eine leistungsfä-
stehen in wenigen Tagen, marktfähige Produkte in einigen Wochen. hige technologische Basis. Dieser IoT-Stack muss eine End-To-End-Lösung
sein, die allen Anforderungen gerecht wird. Mit der Wahl des richtigen
Innovative Geschäftsmodelle entstehen nicht voraussetzungslos, sie erfor- IoT-Stacks lassen sich die Kosten für eine IoT-Lösung optimieren, ohne Leis-
dern auf der einen Seite innovativ denkende Mitarbeiter und auf der ande- tungsverluste hinzunehmen. Entlang der Abschnitte Datenerfassung, Daten-
ren Seite eine agile Organisation, die diese Mitarbeiter bei der Gestaltung übertragung, Datenspeicherung und Datenverarbeitung gibt es jeweils
von smarten Produkten und Services unterstützt. spezifische Infrastrukturelemente: Die Geräteschicht ganz unten, anschlie-
ßend die Kommunikationsschicht, darüber die Cloudservices und zum
„Change“ ist die Konsequenz aus der Entwicklung von agilen Geschäftsmo- Schluss die Anwendungen.
dellen. Dahinter verbirgt sich eine strategische Neuausrichtung des Unter-
nehmens, das in einem von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Zwei- Beim Aufbau dieses IoT-Stacks müssen Unternehmen darauf achten, keine
deutigkeit geprägten Marktumfeld langfristig bestehen will. Das bekannteste Investitionsruine zu erzeugen. „Design for Change“ ist eine wichtige Anfor-
Modell dafür stammt von John P. Kotter. Es bietet einen ganzheitlichen Ansatz derung an den Stack, denn IoT-Projekte finden in einem lernenden Markt
für tiefgreifenden und nachhaltigen Wandel. statt. Heute ist noch unbekannt, welche Geschäftsmodelle morgen aktuell
sind. Aus diesem Grund muss ein IoT-Stack möglichst zukunftssicher einge-
Um im digitalen Markt bestehen zu können, benötigen Unternehmen so richtet werden, sodass ihn auch bisher noch nicht geplante Anwendungen
etwas wie „organisatorische Schizophrenie“. Sie benötigen sowohl die her- nutzen können und er den Weg in die Sackgasse vermeidet.
kömmliche Optimierung bestehender Prozesse als auch eine Kultur der
radikalen Innovation, die disruptive Geschäftsmodelle entwickelt. Inkuba- IoT-Security ist ein übergreifendes Thema, das alle Elemente des IoT-Stacks
tor-Modelle haben eine große Chance, die notwendige Veränderungsge- umfasst. Sicherheit ist kein Anhängsel, sondern muss in der Tiefe verwirklicht
schwindigkeit zu erreichen. Einzelne Bereiche wie beispielsweise das Mar- werden. Unternehmen sollten bei der Gestaltung von Hardware und Software
keting werden dabei zum Vorreiter und Brutkasten für die digitale darauf achten, das Prinzip „Security by Design“ in jeder Phase der Entwick-
Transformation. Dafür müssen die Unternehmen experimentierfreudige lung zu berücksichtigen und Sicherheit in alle Elemente von Hardware und
Mitarbeiter identifizieren, die sehr intensiv auf digitale Prozesse vorbereitet Software zu integrieren. Zudem muss Sicherheit bei allen beteiligten Part-
werden. Die Mitarbeiter haben nun den Freiraum, sich zu entwickeln, etwas nern technisch und organisatorisch verankert werden.
Neues zu lernen und digitales Know-how zu bekommen – das sie dann ins
Unternehmen tragen. Starten statt warten: Jedes Unternehmen sollte die Chance des IoT zu inno-
vativen Neuentwicklungen ergreifen. Die Erfolgskriterien dafür sind bekannt,
Nur wenn die richtigen Menschen an den richtigen Dingen arbeiten, sind in erster Linie Agilität. Unternehmen sollten Projekte nicht durchplanen,
Organisationen nachhaltig und wirkungsvoll. Agile Netzwerkorganisationen sondern iterativ und in kleinen Schritten verwirklichen. Wichtig sind zudem
sind geprägt vom Vertrauen des Managements in die Fähigkeiten der Teams die Architektur des IoT-Stacks und die Anwendungen, die auf dem Stack
und Mitarbeiter, die Anforderungen des Marktes zu erkennen und eigenver- arbeiten. Darüber hinaus ist es wichtig, das Know-how der Mitarbeiter zu
antwortlich umzusetzen. Der Mitarbeiter in diesem System zeichnet sich verbessern und zusätzliche Fachkräfte einzustellen. Außerdem sollten Unter-
durch eigenständiges, unternehmerisches Denken aus und ist in der Lage, nehmen ihre Organisationsstruktur aktualisieren. Sie muss dem IoT ange-
komplexe Sachverhalte zu erschließen und in für das Unternehmen nutzbare passt werden, denn sie sind nun Serviceprovider mit neuen Geschäftsmo-
Konzepte und Business-Ansätze zu formen. Die ultimative Herausforderung dellen. Nur wenn diese Aspekte berücksichtigt werden, kann ein IoT-Projekt
der Zeit ist es, weniger Energie in die formelle Struktur eines Unternehmens erfolgreich sein.
zu stecken und mehr in die Wertschöpfungsstruktur. Unternehmen müssen
sich radikal dezentralisieren, wenn sie die Wertschöpfung erhöhen wollen
und komplexitäts-robuster werden möchten.
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