Network Relationship Management

221 Pages·2002·4.99 MB·German

by  Harry Wessling (auth.)

Harry Wessling
Network Relationship Management
Harry Wessling
Network Relationship
Management
Mit Kunden, Partnern und Mitarbeitern
zum Erfolg
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Ein Titeldatensatz fOr diese Publikation ist bei
Der Deutschen Bibliothek erhaltlich
1. Auflage Juli 2002
Aile Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 2002
Softcover reprint of the hardcover 1st edition 2002
Lektorat: Manuela Eckstein
Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Fachverlagsgruppe BertelsmannSpringer.
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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Satz: FROMM MediaDesign GmbH, SelterslTs.
Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
ISBN-13: 978-3-322-82385-4 e-JSBN-l3: 978-3-322-82384-7
DOl: 10.1007/978-3-322-82384-7
Va rwort
CRM ist als isolierte Strategie nicht in der Lage, den Unternehmenserfolg
nachhaltig zu sichern. Die vielschichtigen Verflechtungen formeller und
informeller Art, die eine mehrstufige Vertriebsorganisation zwangsweise
mit sich bringt, lassen sich mit konventionellen Methoden und Systemen
kaum abbilden. Es sind auch nicht die modernen, komplexen Systeme,
die den entscheidenden Vorteil bringen. Vielmehr ist ein integrierter An
satz geeignet, das komplexe Umfeld, in dem wir uns bewegen, zu mana
gen. Einen solchen Ansatz beschreibt das vorliegende Buch durch das
Management von Netzwerken zwischen Partnern, Kunden und Mitar
beitern.
Das klare Bekenntnis jedes Anteilseigners, die Lieferanten oder Ver
triebspartner, deren Mitarbeiter, Kooperationspartner und Kunden ge
nauso ernst zu nehmen wie die eigenen Strukturen und Mitarbeiter, lie
fert den Schliissel zum Erfolg, zur Funktionsfahigkeit von komplexen
Vertriebsorganisationen. Ais solche sind sie hoch belastbar und fahig, die
Anforderungen der vernetzten Gesellschaft zu meistern; zu einem eige
nen Netzwerk vereint, sind sie in der Lage, die Gesellschaft mit zu gestal
ten. Es gilt, dieses Netzwerk aufzubauen, darzustellen und zu pflegen.
Dazu werden Sie in dies em Buch viele Anregungen und vielleicht das eine
oder andere zu Ihren Bediirfnissen passende Modell entdecken.
Bochum, im Mai 2002 Hans Ulrich Dickmann
Aral Tankstellen GmbH
Vorwort 5
Inhalt
VOnNort 5
Einleitung 9
1 Network Relationship Management 13
Komplexitiit und Vernetzung - Unternehmensweise
Interaktion 13
Kunden, Partner und Mitarbeiter - Der gemeinsame Weg
zum Erfolg 24
Erfolg durch glaubwurdige Kommunikation 34
Kaniile der Selbstpriisentation 36
Die Glaubwurdigkeit der Information 39
NRM-Prozessdesign - Der Weg in die Zukunft 45
Werteorientierung - Aufbruch in eine neue Ara 54
Technologie als Umsetzungsinstrument 65
2 Employee Relationship Management 75
Der Mensch im Fokus - Business-Talente und
Unternehmenskultur 75
Trends im Bereich der Business-Talente 75
Business-Talente gewinnen, managen und binden 80
Mit diesen Kulturmerkmalen konnen Sie Talent-Trends
begegnen 84
Verborgene Netze: Meinungsfuhrung und Steuerung
von Interaktionsprozessen 98
Sustainability - Die neue Herausforderung 112
Neue Technologien fur Mitarbeiter in wissensbasierten
Organisationen 120
Inhalt 7
3 Customer Relationship Management 143
Kundenlebenszyklus und Standortbestimmung
mit dem CRM-Index 143
CRM- Prozesse 156
Kundenzugang zum Unternehmen - Customer Touchpoint
Integration 161
Value Exchange - Der Kern von CRM 170
Sechs CRM-Erfolgsfaktoren zur Entsprechung
von Kundenerwartungen 176
4 Partner Relationship Management 189
Partnerschaften im Wettbewerb managen 189
Fiinf Erfolgsfaktoren fiir wirkungsvolles
PartneringlIn-Grouping 191
Deeskalation in Konfliktsituationen 197
Kooperationsmanagement mit eBusiness 199
Partnerinteraktion - Wie Aral im B2B-Geschaft
zum Service-Leader wurde 207
5 Aufbruch in die neue Ara nach CRM 221
Literatur 223
Der Autor 225
8 Inhalt
Einleitung
Wurde und wird CRM als Strategie in der Praxis erfolgreich angewen
det? Die hohe Quote gescheiterter CRM-Projekte ist rucklaufig. Das
Thema hat sich in der Praxis durchgesetzt. Eine steigende Anzahl von
Managern ist mit den Herausforderungen vertraut und hat ihre Erfah
rungen gesammelt. CRM ist kein Modethema mehr. Vielmehr ist es zu ei
nem umfassenden Konzept herangewachsen, dessen Leistungsbunde
lung sich in integrativen Konzepten wiederfindet. Jetzt geht es urn soliden
Ausbau und Erhalt, statt urn CRM-Innovation. Es gab Zeiten von Lean
Management, Zeiten von Prozessoptimierung, Zeiten von Total Quality
Management, Zeiten von CRM und so weiter. Noch sind wir mitten drin,
aber schon jetzt stellt sich fur wachsame Manager die Frage, wie sie sich
in Zukunft von ihren Wettbewerbern differenzieren konnen. Denn wenn
alle CRM im Einsatz haben, worin besteht dann noch der Vorteil gegen
tiber dem Wettbewerb? Somit drangt sich die Frage auf, welche neuen
Differenzierungsmoglichkeiten sich in Zukunft bieten.
Network Relationship Management (NRM) wird sich zu einer der neuen
Differenzierungsmoglichkeiten entwickeln. Es ist die Fusion aus Custo
mer Relationship Management (CRM), Employee Relationship Ma
nagement (ERM) und Partner Relationship Management (PRM). Net
work Relationship Management ist ein neues Konzept zur vernetzten
Gestaltung von Beziehungen zwischen einer Organisation und seinen
Mitarbeitern, Partnern und Kunden. Anders als bei CRM ist der Fokus
nicht nur auf den Kunden gerichtet, sondern auch auf Partner und Mitar
beiter. Erst das aufeinander abgestimmte Management aller drei Kompo
nenten fiihrt zu einer am Markt schlagkraftigeren Organisation.
Wer dieses Konzept als neue Chance ergreift und als First Mover umsetzt,
wird in der Lage sein, sich erneut einen Wettbewerbsvorteil zu verschaf
fen und sich im kontinuierlichen Wandel besser zu behaupten. CRM
wird weiterhin eine wichtige Rolle spielen, so wie eine schlanke vernetzte
Einleitung 9
Produktion oder ein hoher Qualitatsstandard entscheidend sind. Die
Frage lautet jedoch: Wie konnen wir besser als der Wettbewerb sein?
NRM ware nur eine Idee, irgendein Konzept, wenn die Instrumente zur
Realisierung noch nicht zur Verfugung stunden. Das ist jedoch nicht der
Fall. Die Weltmarktfuhrer von eBusiness-Applikationen bieteten bei
spielsweise aIle technologischen Software-Komponenten fur die Bereiche
Kunden-, Mitarbeiter- und Partner-Management an. Damit stehen die
IT-Plattformen zur Umsetzung strategischer Konzepte fur den Einsatz in
Organisationen bereit.
Das vorliegenden Buch bietet Ihnen den Managementrahmen, die Kul
turmerkmale und zahlreiche Hinweise fur den Einsatz von Network Re
lationship Management, nicht jedoch eine Beschreibung der eBusiness
Software. Es ist ein Buch fur Unternehmer, Manager und solche, die es
werden wollen. Ein hoher Praxisbezug und die konsequente Ausrichtung
auf die Entscheidungsperspektive stehen im Vordergund. Gleichwohl
stehen Entwicklungen, insbesondere im Kapitel "Employee Relationship
Management", im Blickpunkt, die beleuchtet und zu denen Handlungs
empfehlungen gegeben werden.
1m ersten Kapitel konnen Sie sich einen Dberblick zu Network Relation
ship Management verschaffen. Das Konzept wird integrativ dargestellt
und aus der Vogelperspektive betrachtet.
In den drei folgenden Kapiteln konnen Sie unter einem eher isolierteren
Blickwinkel in die Welt von Partner-, Kunden- und Mitarbeitermanage
ment eintauchen. 1m Kapitel "Employee Relationship Management" fin
den Sie eine Obersicht zu aktuellen Entwicklungen bei Wissensarbeitern
oder Business-Talenten mit Hinweisen, wie eine Organisation dar auf
reagieren kann. Meinungsfuhrungsprozesse spiel en in diesem Umfeld
eine erhebliche Rolle. Die aus den Medienwissenschaften entwickelten
Ansatze werden auf eine Organisation ubertragen und liefern wertvolle
Hinweise auf Steuerungskonzepte. Abgerundet wird das Kapitel mit der
Vorstellung technologischer Moglichkeiten zur Ausgestaltung von
Employee Relationship Management mit einem Besipiel aus der Techno
logiebranche.
10 Einleitung
Das Kapitel "Customer Realtionship Management" stellt eine in der Pra
xis erfolgreich etablierte Methode - den CRM-Index™ - vor, mit dem
eine Organisation ihren aktuellen Standpunkt bestimmen und Entwick
lungen fur die Zukunft fixieren kann. Auf einen Gesamtuberlick zu
CRM wird in dies em Kapitel verzichtet. Ziel sind dynamische Entwick
lungsaspekte, nicht eine Darstellung von CRM. Lediglich ein Kernge
danke wird gesondert behandelt: Value Exchange als Kern von CRM.
1m vierten Kapitel, "Partner Relationship Management", steht ein an
schauliches Praxis beispiel im Vorderund: Aral Partner Relationship Ma
nagement. Zu Beginn des Kapitels finden Sie nutzliche Tipps fUr die er
folgreiche Gestaltung von Partnerschaften und Empfehlungen zu De
eskalationsmaRnahmen in Konfliktsituationen sowie Hinweise zu tech
nologischen Moglichkeiten fur die praktische Ausgestaltung.
Dieses Buch solI Ihnen den Einstieg in die faszinierende Welt des erfolg
reichen Managements im vernetzten Umfeld von Mitarbeitern, Partnern
und Kunden erleichtern. Immer wieder geht es urn das Management von
vernetzten Beziehungen. Erfahren Sie, wie Sie die Beziehungen zu Mitar
beitern, Partnern und Kunden aufeinander abgestimmt, effizient und
menschlich gestalten konnen.
Anregungen, Erfahrungsberichte, Diskussionsbeitrage und Fragestellun
gen sind stets herzlich willkommen. Ich wunsche Ihnen viel SpaR bei der
Lekture und viel Erfolg bei der Umsetzung.
AbschlieRend mochte ich mich bei drei Frauen besonders bedanken: mei
ner Mutter Anneliese Wrede, die mir stets die menschliche Perspektive
vermittelte. Meiner Ehefrau Simone, die einen hohen Beitrag zum Gelin
gen dieses Buchs leistete, indem sie die erforderlichen Freiraume schuf,
und meiner Lektorin Manuela Eckstein vom Gabler Verlag fur ihre
durchgangig exzellente Arbeit.
Koln, im Mai 2002 Harry Wessling
Einleitung 11
1 Network Relationship Management
Komplexitat und Vernetzung -
Unternehmensweite Interaktion
"Der Kunde steht im Zentrum", so lautet ein Leitspruch der CRM-Ara.
Hahen Sie auch das Gefuhl, dass es sich dahei urn eine einseitige und un
vollstandige Betrachtung handelt? Steht der Kunde tatsachlich im Zent
rum? Hat uns dieses Konzept wirklich mehr Erfolg eingehracht? Wenn
Sie sich diese Fragen stellen, sind Sie nicht der Einizge. Allen aufmerksa
men Managern ist die ahsolute Kundenorientierung etwas suspekt ge
worden, weil sie offensichtlich wichtige Aspekte in der Wertschopfung
von Unternehmen unherucksichtigt lasst. Naturlich sind es die Kunden,
die den Erfolg eines Unternehmens sichern, indem sie Produkte und Ser
vices kaufen. Richtig ist aher auch, dass es einen Weg zum Kunden gibt,
in dem Partner und Mitarheiter eine sehr wichtige Rolle spielen. CRM ist
mittlerweile trotz aller Warnrufe so technologielastig geworden, dass
man sich nicht gegen den Eindruck wehren kann, als liefe alles v611ig au
tomatisch uher Call Center, Vertriebstechnologie und sonstige spezielle
Formen von Service Centern, die alle Anliegen von Kunden wie von Geis
terhand aufnehmen und irgendwie in einem komplexen Prozess verarbei
ten.
Das entspricht leider nicht der Realitat. Dennoch ist festzustellen, dass
wir in diesem Land besseren Service erhalten als vor funf Jahren. Dabei
fallt beispielsweise auf, dass sich die Verbesserung in erster Linie auf au
tomatische Prozesse im Call Center konzentriert, aber die direkten An
sprechpartner fur Kunden nicht durchgangig von der Servicephilosophie
gepragt sind. Dieses Phanomen tritt in fast allen Branchen auf. Die Ursa
che liegt in der Umsetzung einer einseitigen Betrachtungsweise, die aus
schlieRlich den Kunden ins Zentrum der Uherlegungen stellt. Was kann
KomplexitiH und Vernetzung - Unternehmensweite Interaktion 13