Mutmacher: Unternehmen stärken durch mutige Führung

168 Pages·2013·1.935 MB·German

by  Michael Kres (auth.)

Mutmacher: Unternehmen stärken durch
mutige Führung
Michael Kres
Mutmacher: Unternehmen
stärken durch mutige
Führung
Michael Kres
ProMove TM GmbH
Zürich
Schweiz

ISBN 978-3-658-02143-6 ISBN 978-3-658-02144-3 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-02144-3
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Einführung
Es ist eine leidige Tatsache: Wir bekommen für immer mehr immer weniger. Experten
schätzen, dass Unternehmen heute trotz straffer Führung bis zu 30 % ihrer möglichen
Wertschöpfung durch Ressourcenverschleuderung verlieren – Tendenz steigend. Wenn es
uns gelänge, dieses Potenzial auch nur annähernd zu nutzen, könnten wir die Wachstums-
diskussion auf einer ganz anderen Ebene führen. Doch woran kranken unsere Firmen-
kulturen?
Einer der Hauptgründe besteht darin, dass wir wesentlich mehr Wert auf Sicherheit
legen als auf Mut. Wir verlangen für alle möglichen Probleme im Voraus Absicherungen,
Kontroll- und Rückzugsmöglichkeiten. Mittlerweile wird ein großer Teil der Führungs-
energie für Planung, Zielerarbeitung, Kontrolle und Reportings aufgewendet – mit der
Folge, dass sich Unternehmen immer weiter vom Markt entfernen. Indem sie sich zuneh-
mend mit sich selbst beschäftigen, ersticken sie die Eigeninitiative ihrer Mitarbeiter und
sorgen dafür, dass diese das letzte bisschen individueller Verantwortung an das „System“
delegieren.
Einst blühende Unternehmen verkommen auf diese Weise zu standardisierten Klonen,
deren Manager der Komplexität unplanbarer Märkte Planbarkeit entgegensetzen. Damit
vernichten sie eines der wichtigsten Firmen-Assets: die Authentizität. Der Philosoph Mar-
tin Heidegger sagt, statt authentisch zu leben, funktionierten heute viele Menschen im
„man“. Was systemkonform ist, bietet Orientierung und bestimmt unser Leben. Nur: Je
konformer ein System ist, desto weniger Platz bleibt für Mut und Individualität.
Das Resultat dieser Mutlosigkeit erleben wir täglich: Wir fühlen uns müde. Müde ob
all der Planung und der dafür zu verarbeitenden Informationen – müde aber auch, weil
wir trotz all unserer Anstrengungen den Eindruck haben, kaum mehr voranzukommen.
Was ist los mit uns? Der Anteil der Führungskräfte mit leeren Batterien steigt – der Anteil
an Unternehmen, die in Planung und Kontrolle ersticken, ebenso. Wir scheinen an einem
Wendepunkt angekommen zu sein.
Dabei wären wir eigentlich ziemlich fit. Noch nie sind so viele Menschen so gesund
alt geworden wie heute. Noch nie waren wir besser ausgebildet und informiert. Noch nie
konnten wir uns so frei und eigenverantwortlich bewegen. Doch der Schein trügt. Die
Hochleistungsorganisationen, die wir über Jahre mit klassischen Managementmethoden
getrimmt haben, sind längst nicht so fit, wie wir uns das gerne einreden.
V
VI Einführung
In Wahrheit bekunden wir zunehmend Mühe, am Markt zu bestehen. Durch Super-
lative wie „Best in Class“, „höchster Marktanteil“, „Preisführerschaft“ et cetera möchten
wir Höchstleistungen erbringen wie der Tenniscrack Roger Federer. Allerdings hat die-
ser erkannt, dass er mit zunehmendem Alter seine physische Fitness nicht mehr steigern
kann. Intelligenterweise setzt er deshalb vermehrt auf Taktik, Technik und Spielwitz, also
auf Qualität. Auf Unternehmen übertragen bedeutet das: Quantitative Managementme-
thoden, die in Zeiten der Sättigung weiterhin darauf abzielen, die physische Fitness einer
Firma zu erhöhen, verlieren zunehmend an Wirkung. Auch hier sind demnach andere
Mittel gefragt.
Im Gegensatz zur physischen ist die psychische Fitness, die sich an Qualität orientiert,
in vielen Unternehmen eine beinahe unendliche Ressource. Der Fantasie der Menschen
sind keine Grenzen gesetzt. Diese qualitative Fitness jedoch wird oft großflächig sabotiert:
Überall finden sich Barrieren, Abteilungsgrenzen, Berichtswege, Vorschriften, Stellenbe-
schreibungen, die mit dem Potenzial eines Menschen etwa so viel zu tun haben wie Karl
Marx mit Peter Drucker. Die meisten Unternehmen nutzen das Potenzial ihrer Mitarbeiter
nicht, sie ersticken es. Mit fatalen Folgen: Die Menschen fühlen sich ausgebrannt, nicht
anerkannt und sehen keine Perspektiven mehr. Dieses Gefühl kann nicht einmal ein hohes
Gehalt aufwiegen, denn es ist weniger ein Ansporn als ein Schmerzensgeld.
Wir müssen umdenken. In unseren Unternehmen steckt viel mehr, als wir glauben.
Wir müssen als Führungskräfte darauf hinarbeiten, dass in unseren Firmen die qualitative
Fitness größere Bedeutung erhält. Nutzen wir die positive Energie, die vorhanden ist, um
nachhaltig fitter und produktiver zu werden! Allerdings genügt ein Umdenken innerhalb
unserer bestehenden Werte- und Handlungsmuster nicht. Wir müssen einen Schritt weiter
gehen und gewohnte Denkmuster durchbrechen. Womit wir beim zentralen Thema dieses
Buchs wären: den Mutmachern. Wir möchten uns mit mutigen Ansätzen befassen, die es
ermöglichen, ungenutztes Potenzial zu nutzen.
Doch was bedeutet „Mut“ im unternehmerischen Kontext? Der Psychologe Andreas
Dick definiert Mut als „Fähigkeit, aus einer überlegten und freien Entscheidung heraus
eine persönliche Gefahr einzugehen oder auszuhalten aus Liebe zum Guten in der Hoff-
nung auf einen glücklichen Ausgang.“1 Fünf Elemente sind zentral:
1. Mut entsteht durch einen freien Willensentschluss. Wer zu etwas gezwungen ist, han-
delt nicht mutig.
2. Wer mutig ist, nimmt eine Gefahr, ein Risiko oder eine Widerwärtigkeit auf sich. Er
opfert eine Sicherheit oder Annehmlichkeit. Ein Firmenkauf oder grenzenloses Wachs-
tum ist nicht mutig, da Entscheider dadurch kaum je wirklich etwas opfern müssen.
Mutig ist hingegen, seine eigene Meinung auch gegen den Widerstand anderer kundzu-
tun, da dies zu Machtverlust oder gar zur Kündigung führen kann.
3. Wer mutig ist, ist durch Klugheit zu der Erkenntnis gelangt, was in einem bestimmten
Moment richtig und was falsch ist. Sich in einen aberwitzigen Wettbewerb zu begeben,
1 Dick (2010), S. 48.
Einführung VII
ist nicht mutig, sondern höchstens ein Zeichen der Furcht vor einem Positionsverlust.
Ebenso wenig mutig ist es, sich naiv in neue Märkte zu stürzen, ohne sich der Gefahren
für die Firma bewusst zu sein. Mutig hingegen ist die Entscheidung, eine Restrukturie-
rung nach sorgfältigem Abwägen nicht durchzuführen, weil sie der Firma mehr schadet
als nützt.
4. Wer mutig ist, hat Hoffnung und Zuversicht auf einen glücklichen, lohnenswerten und
sinnvollen Ausgang einer Aktion. Es ist nicht mutig, sich mit einer waghalsigen Aktion
gegen die herrschenden Machtverhältnisse im Unternehmen zu stellen; das ist höchs-
tens naiv. Mutig hingegen ist es, jemandem beizustehen, der Ungereimtheiten mit über-
zeugenden Argumenten infrage stellt.
5. Mut beruht stets auf Akzeptanz und Toleranz von Andersartigkeit, nicht auf Eigenliebe
und Selbstabhärtung durch eiserne Disziplin. So verstanden wird Führen zum Dienen
am System, werden Führungskräfte zu Coaches ihrer Mitarbeiter und zu Koordinato-
ren guter Ideen.
Führungskräfte, die in diesem Sinne mutig sind, orientieren sich an Werten, die mutiges
Handeln ermöglichen. Und sie achten darauf, dass ihre Intentionen nicht von der Alltags-
hektik und negativen betrieblichen Faktoren verschluckt werden.
Im ersten Teil des Buchs beschreiben wir diese „Mutschlucker“. Sie sind dafür verant-
wortlich, dass die Kreativität und Eigenverantwortung der Mitarbeiter durch mutloses
Verhalten immer wieder erstickt wird und die Produktivität leidet. Sich mit den Mutschlu-
ckern auseinanderzusetzen ist die Basis dafür, mit dem Rest des Buchs sinnvoll arbeiten
zu können.
Im zweiten Teil befassen wir uns mit den „Mutmachern“. Wir zeigen anhand von Fir-
menbeispielen, wie man mit Mutmachern die Mutschlucker eliminieren und die Rahmen-
bedingungen dafür schaffen kann, dass sich die Dinge zum Positiven ändern. Transfor-
mation kann weder durch Programme noch durch Pläne erreicht werden, sondern nur
dadurch, dass wir die wirklichen Kräftefelder im Unternehmen sichtbar machen, sie ak-
zeptieren und gemeinsam von ihnen lernen. Dann stellt sich der Wandel gewissermaßen
von selbst ein, meist zu einem beachtlichen Teil von unten. Denn: Eine gelungene Trans-
formation ist stets auch ein Bottom-up-Prozess, dessen Erfolg sich in Form einer kollektiv
ermutigten und gestärkten Belegschaft zeigt. In diesem Prozess können wir als Führungs-
kräfte nur reüssieren, wenn wir uns der eigenen Werte, Verhaltensmuster, Stärken und
Schwächen bewusst sind.
Ebenfalls im zweiten Teil hinterfragen wir mit Blick auf das ganze Unternehmen die
Spannungsfelder auf der Strategie- und Aktivitätsebene, der Kultur- und Verhaltensebe-
ne, aber auch auf der Struktur- und Prozessebene. So erhalten wir einen systemischen
Zugang zum Thema und können dort mit unseren Interaktionen ansetzen, wo sie uns
am geeignetsten erscheinen. Um die Transformation in der Praxis zu unterstützen, stellen
wir mit www.mutmacher.org ein Fragenmosaik für mutige Manager vor. Anhand des Fra-
gemosaiks können sich Interessierte ihre eigenen Mutmacher-Würfel zusammenstellen,
um Veränderungsprozesse in ihrem Unternehmen anzustoßen. Und wer sich selbst ein
VIII Einführung
umfassendes Bild über die Kräftefelder in seiner Firma machen möchte, kann sich vom
Organisational Change-Check inspirieren lassen. Dieser ist Teil eines international vali-
dierten Systems, mit dem man die Mutschlucker in einem Unternehmen den Mutmachern
gegenüberstellen kann, um daraus wirkungsvolle Interventionen für die eigene Transfor-
mation abzuleiten.
Der dritte Teil des Buchs ist mutigen Unternehmen unterschiedlicher Größe gewidmet.
In Fallstudien und Interviews erfahren wir, dass qualitative Fitness und mutiges Manage-
ment auf verschiedenen Wegen erreicht werden können.
Mutmacher ist ein Erfahrungsbericht: von Unternehmern für Unternehmer – oder für
Manager, Leader und Organisationsentwickler. Für Menschen also, denen das Gedeihen
ihrer Organisation am Herzen liegt. Dieses Buch ist kein Change-Buch. Change in der
herkömmlichen Form funktioniert nicht. Es zeigt jedoch neue Wege auf, wie man ein Un-
ternehmen so transformieren kann, dass die Firma und die Mitarbeiter von den Verände-
rungen tatsächlich profitieren.
Mutmacher setzt nicht auf Theorie, sondern auf Praxis und Umsetzung. Es fokussiert
auf den Hauptgrund, warum viele gut gemeinte Initiativen in Unternehmen scheitern:
Macht. Führungskräfte verzichten auf vieles, Macht jedoch wollen sie zuletzt abgeben. Wir
zeigen auf, wie Führungskräfte ihre Macht anders und produktiver nutzen können: Indem
sie ihren Mitarbeitern bewusst mehr Macht zugestehen, werden sie paradoxerweise selbst
mächtiger.
Es braucht keine groß angelegten Programme, die Top-down von der Geschäftsleitung
mit viel Getöse in die Firma getragen werden. Viel sinnvoller ist ein leises und unschein-
bares Bottom-up, welches das Unternehmen durchdringt und nachhaltig erfolgreicher
macht. Wer durch mutige Führung sein Unternehmen stärkt, bekommt für immer weniger
immer mehr.
Schaffhausen, im April 2013 Michael Kres
Danksagung
Das vorliegende Buch wäre nie zustande gekommen, hätten mich nicht einige mutige
Menschen immer wieder dazu ermutigt. Da ist an erster Stelle Helena Trachsel zu nen-
nen, die den Kontakt zu Barbara Lukesch hergestellt hat. Helena wusste genau, wen es
brauchte, um die nötige Dynamik für ein derartiges Projekt am Leben zu erhalten. Barbara
Lukesch zeichnet für sämtliche Interviews verantwortlich. Wie oft hat sie auf Terminen
insistiert, auch wenn im Alltag die Prioritäten woanders lagen. Sie war es auch, die diesem
Manuskript den Feinschliff gab. Ohne ihre Art, Dinge zu erfassen und pointiert darzu-
stellen, könnten wir uns heute nicht an so einem leicht lesbaren Werk erfreuen. Sodann
möchte ich Erwin Fritsche und Ulrich von Bassewitz nennen. Die beiden haben mir wäh-
rend der ganzen Zeit des Schreibens mit wertvollen Ideen und konstruktiven Fragen zur
Seite gestanden. Sie waren es auch, die das Manuskript kritisch hinterfragten. Im regel-
mäßigen Dialog mit Achim Diedenhofen, Dieter Kastenhuber, Andrea und Frank Miller
kam schließlich auch die Idee der www.mutmacher.org zustande. Einen wichtigen Beitrag
leisteten Ursula Schneider, meine Assistenz, und Christina Kres, meine Frau, die durch
ihre Geduld und Aufnahmefähigkeit wesentlich dazu beitrugen, mich während der Zeit
dieses Manuskripts von vielem Unbill freizuhalten. Schlussendlich möchte ich den Mut
des Sprenger Gabler-Verlags nennen, allen voran Juliane Wagner, die im Manuskript das
Material für eine profunde Reflektion erkannte.
Ihnen allen sei herzlich gedankt. Sie sind die wahren Mutmacher.
Schaffhausen, im April 2013 Michael Kres
IX
Inhaltsverzeichnis
Teil I Mutschlucker
1 Die schwarzen Löcher der Führung ...................................... 3
1.1 Macht macht mächtig............................................... 5
1.2 Zahlen schaffen Sicherheit........................................... 7
1.3 Planung programmiert Zukunft...................................... 9
1.4 Kostenfokus statt Gesamtfokus....................................... 11
1.5 Mehr ist besser: The sky is the limit................................... 11
1.6 Reorganisationen reduzieren Komplexität ............................. 13
1.7 Die falschen Dinge richtig tun ....................................... 14
2 Korrosive Energie ...................................................... 17
3 Beschleunigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4 Hinderliche Menschenbilder ............................................ 23
5 Defizitorientierung..................................................... 29
6 Erfüllte Erwartungen ................................................... 31
7 Der Zwang zur Risikominimierung ...................................... 37
Teil II Mutmacher
8 Die paradoxe Theorie der Veränderung: Es ist gut, wie es ist ................ 43
9 Mutige Selbstführung: Nur wer sich selbst führt, kann führen............... 49
9.1 Akzeptanz der eigenen Spannung .................................... 56
9.2 Stärkung der eigenen Echtheit ....................................... 57
9.3 Verankerung der neuen Authentizität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
10 Mutige Führung: Macht durch Ermutigung ............................... 61
10.1 Akzeptanz gemeinsamer Verletzlichkeit .............................. 65
10.2 Erwerb gemeinsamer Widerstandsfähigkeit........................... 68
10.3 Aufrechterhaltung kollektiver Achtsamkeit ........................... 71
XI