Mentes Que Lideram

355 Pages·2013·2.413 MB·Portuguese Brazilian

by  Howard Gardner

Mentes que Lideram

Mentes que Lideram
Como Líderes Eficazes Criam e Executam
Howard Gardner
Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra
Do original: Leading minds: An anatomy on leadership
Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por Perseus Books
Copyright © 1995, 2011 by Howard Gardner
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Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra
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ISBN 978-85-352-7082-2
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ISBN original 978-04-650-2773-6
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
G214m
Gardner, Howard, 1943-
Mentes que lideram : como líderes eficazes criam e executam / Howard Gardner ;
tradução Afonso Celso da Cunha Serra. - 1. ed. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2013.
23 cm.
Tradução de: Leading minds: an anatomy on leadership
ISBN 978-85-352-7082-2
1. Liderança. 2. Administração. I. Título.
13-03150 CDD: 658.4092
CDU: 65:316.46
Dedicatória
Em memória de Judith Krieger Gardner (1943-1994),
que influenciou os pensamentos, sentimentos
e ações de todos que a conheceram,
e de
Erik Homburger Erikson (1902-1994), professor e amigo
que influenciou os pensamentos, sentimentos
e ações de uma geração.
Prefácio à edição de 2011
ANTECEDENTES DESTE LIVRO
Dos muitos livros que escrevi nos últimos 40 anos, Mentes que lideram talvez seja o
que envolveu maior salto. Antes de sua publicação, via-me, e era visto por outros, como
psicólogo que estuda o desenvolvimento humano, em especial na esfera cognitiva. Já
havia escrito dezenas de livros sobre a mente humana, mais da metade deles contendo a
palavra “mente” no título. Até início da década de 1980 eu era, basicamente, psicólogo
pesquisador que escrevia para outros psicólogos. Mas depois da publicação, em 1983,
de meu livro Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, convergi o foco
para questões da educação; com efeito, os tópicos sobre os quais escrevi e o público
a que me dirigia eram oriundos do setor da educação.
Mas, então, à primeira vista de maneira repentina, em 1995, com a ajuda proficiente
de Emma Laskin, publiquei um livro sobre liderança. Nesse livro, cujo prefácio você
está lendo agora, concentrei-me em um tema tradicionalmente considerado no âmbito
da ciência política ou da história. Eu estava escrevendo não só sobre um tópico que
parece pouco relacionado com o desenvolvimento cognitivo dos indivíduos, mas
também fazendo-o de maneira mais voltada para o leitor generalista que para o es-
pecialista. Além disso, meu conceito de liderança parecia idiossincrático. O que pessoas
como a antropóloga Margaret Mead, o físico J. Robert Oppenheimer ou o intelectual
Robert Maynard Hutchins estavam fazendo em companhia de um papa, de uma
primeira-ministra e de um general do exército?
Com efeito, Mentes que lideram constitui um ponto de inflexão para mim, uma
oportunidade de dirigir-me a novos públicos nas áreas de política e de negócios, e de
“sondar” tópicos relacionados com os eventos em curso. No entanto, com o benefício
da retrospectiva – pelo menos para mim – é fácil ver por que, em plena meia-idade,
resolvi escrever e publicar um livro sobre liderança.
Desde a infância, sou fascinado por política e história; sempre devorei jornais e
revistas; também sou ouvinte e expectador compulsivo de noticiários. A decisão de es-
crever sobre liderança possibilitou que eu explorasse minhas paixões como aficionado
de histórias e de notícias. Nesse sentido subjacente, eu já vinha trabalhando neste livro
havia décadas.
Este livro, de imediato, também pode ser considerado resultado orgânico de minhas
preocupações nos anos imediatamente anteriores. Depois de publicar um livro sobre
diferentes formas de inteligência, não raro me perguntavam se havia diferentes formas
de criatividade. Resolvi focar nessa questão de duas maneiras: (1) formulando, com
a ajuda dos colegas Mihaly Csikszentmihalyi e David Henry Feldman, um arcabouço
geral para a compreensão do surgimento de novas ideias e práticas; e (2) realizando
ix
x Prefácio
estudos de casos de pessoas que, assim pensei, se destacavam em termos de criatividade
em vários campos intelectuais. Apenas dois anos antes da publicação de Mentes que
lideram, publiquei um livro com minhas conclusões.
Em Creating Minds: An Anatomy of Creativity Seen Through the Lives of Freud,
Einstein, Picasso, Stravinsky, Eliot, Graham e Gandhi (1993; nova edição de 2011),
estudei sete indivíduos criativos exemplares, cada um dos quais realizou seus feitos mais
notáveis por volta de 1900. Entre esses criadores, constatei muitas semelhanças impres-
sionantes, assim como algumas diferenças espantosas. No entanto, logo ficou evidente
para mim que Mahatma Gandhi divergia, em aspectos essenciais, dos outros seis in-
divíduos, que eram líderes dentro de determinadas áreas de realizações, como física,
pintura ou poesia. Gandhi tentava inspirar e mudar toda uma nação –- e como acabou
ocorrendo, todos os seres humanos. Mentes que lideram representa um esforço para ir
além dos seis primeiros criadores que acabei de listar, no intuito de compreender o que
distingue as pessoas cuja liderança permeia diferentes domínios e grupos de interesses.
Enquanto eu refletia sobre indivíduos que se destacam pela criatividade ou pela lide-
rança, também prosseguia em minhas investigações sobre como melhor educar os jovens.
Em The Unschooled Mind: How Children Think, and How Schools Should Teach
(1991; nova edição em 2011), procurei compreender por que as crianças absorvem
experiências e desenvolvem diversas habilidades com tanta rapidez nos primeiros anos
de vida, e, no entanto, têm tanta dificuldade em dominar as disciplinas que formam
o cerne da escolaridade comum. Minha pesquisa me convenceu de que, por volta
dos 5 anos, os seres humanos já têm uma bem formada “mente não escolarizada”,
que consiste em teorias simples sobre mente e matéria. Essas teorias podem parecer
encantadoras, mas são, quase sempre, equivocadas ou totalmente falsas. Embora a
educação formal se esforce intensamente para reformular a mente da criança de 5 anos,
de modo a convertê-la na mente de alguém capaz de formular conceitos, a maioria das
escolas, em quase todas as localidades, fracassa nessa missão. Com efeito, à exceção
dos indivíduos que se tornam especialistas em determinados domínios e efetivamente
passam a pensar de maneira fundamentalmente diferente sobre o mundo, a maioria dos
adultos continua a teorizar muito à semelhança de como faziam quando eram crianças.
As implicações dessa conclusão são admiráveis sob o ponto de vista científico e
problemáticas sob uma perspectiva social. Se um líder pressupõe falar às massas de um
país, transpondo os dialetos de diferentes domínios, então, com efeito, ele ou ela deve
começar dirigindo-se ao que denomino “mente de 5 anos”. O líder precisa aceitar a mente
da criança como dado ou, à maneira de determinado educador, tentar remodelar essa
mente. Conforme esmiuçado em The Unschooled Mind, a tarefa de orientar indivíduos
além do alcance da mente de uma criança em idade pré-escolar se revela formidável.
O ARGUMENTO DO LIVRO
Embora, de início, não tivesse consciência disso, as diferentes linhas de estudo
que eu vinha perseguindo, quase simultaneamente, em Creating Minds e em The
Unschooled Mind, se juntariam em Mentes que lideram. Neste livro, estudo vários
Prefácio xi
líderes do século passado, a fim de explicar o que vejo como as principais facetas da li-
derança, sob a perspectiva da psicologia. Para resumir sucintamente minha formulação,
o líder é um indivíduo (ou, raramente, um conjunto de indivíduos) que influenciam, de
maneira expressiva, os sentimentos ou os comportamentos de um número significativo
de indivíduos. A maioria dos líderes reconhecidos – considere, por exemplo, Franklin
Roosevelt ou Winston Churchill – são “diretos”; eles se dirigem ao público face a
face. Mas tenho chamado a atenção para um fenômeno até hoje não reconhecido – a
liderança indireta: nessa variedade de liderança, os indivíduos exercem impacto por
meio das obras que criam.
Direta ou indiretamente, os líderes formulam histórias – principalmente histórias
de identidade. É importante que o líder seja um bom contador de histórias, mas,
igualmente, crucial é que o líder personifique a história em sua própria vida. Quando
o líder conta histórias a especialistas, suas narrativas podem ser muito sofisticadas;
no entanto, quando o líder se dirige a um grupo diversificado e heterogêneo, a his-
tória deve ser suficientemente elementar para que seja compreendida por mentes sem
educação formal, ou “não escolarizadas”.
Longe de ser uma equipe variegada, os líderes aqui incluídos foram escolhidos
de maneira cuidadosa e estratégica, no intuito de reforçar os argumentos deste livro.
Eu queria esclarecer, por meio desses exemplos, que a lacuna entre o líder indireto
típico e o líder direto típico não é absoluta; alguém pode partir, passo a passo, de
um Einstein ou de uma Virginia Woolf e perfazer todo o percurso até uma Margaret
Thatcher ou um Gandhi. O que cria condições para que um Einstein ou um Picasso
influencie outras pessoas são menos as palavras que pronunciam na presença delas
e mais as ideias e obras que, em geral, trabalhando sozinhos, concebem e divulgam.
Casos como os de Margaret Mead, J. Robert Oppenheimer e Robert Maynard Hutchins
representam hipóteses intermediárias instigantes: começam produzindo obras que
influenciam seus colegas nos respectivos campos de atuação, como antropologia,
física e direito. Mas, eventualmente, em consequência do poder de suas ideias e de
suas decisões, ingressam no âmbito público, e passam a assumir pelo menos alguns
dos traços dos líderes diretos.
Por meio dessa gama de exemplos, eu pretendia mostrar as maneiras como as
histórias devem ser alteradas, à medida que não mais nos dirigimos apenas a um
grupo pequeno e relativamente homogêneo (como um conjunto de acadêmicos de
uma disciplina ou universidade) e nos voltamos para a população numerosa e muito
heterogênea (como uma multidão de indivíduos carentes ou os cidadãos de um país).
Embora eu pudesse ter escolhido outros exemplos em cada categoria (Henry Ford, em
vez de Alfred Sloan, como chefe de uma empresa; Ronald Reagan, em vez de Margaret
Thatcher, como líder de um país), as categorias, e a ordem em que são apresentadas
são fundamentais para transmitir os principais pontos deste livro.
Além dos retratos detalhados dos 11 líderes, também incluo um estudo de 10
importantes líderes políticos e militares do século XX. Ademais, as informações
detalhadas constantes dos Apêndices possibilitam comparações entre meus 11 líderes
e um “grupo de controle” relevante.
xii Prefácio
QUESTÕES SUSCITADAS
Ao publicar o livro, deparei com numerosas questões de que não tratei, ou que
abordei de maneira inadequada, na primeira edição. Para começar, perguntaram-me
se a escolha dos líderes não recaíra, principalmente, sobre indivíduos de quem eu
gostava ou que admirava. Decerto prefiro certos líderes a outros, e minha amostra
pode estar enviesada, até certo ponto, em favor de pessoas que tenho em alta conta.
É crucial, porém, não confundir o descritivo e o narrativo. Meu objetivo em Mentes
que lideram é descrever aspectos da liderança eficaz, independentemente de gostar ou
não das pessoas em questão ou das políticas que promoveram. Com efeito, a análise
seria inaceitável como acadêmica caso se aplicasse apenas a indivíduos em relação
aos quais tenho sentimentos positivos. Um propósito do levantamento no Apêndice é
estender o arcabouço a indivíduos dentre os quais se encontram muitos que eu, como
o resto do mundo, considero repugnantes.
Outra questão que surgiu foi se, em meus estudos sobre liderança (e em meus es-
tudos sobre criatividade), eu estava sendo elitista. Sem dúvida, estou escrevendo sobre
pessoas extraordinárias. E o faço para reparar um desequilíbrio na literatura científica.
A premissa predominante é que, se entendermos as formas comuns de criatividade ou
liderança, compreenderemos melhor as mais notáveis realizações. Acredito que esse
argumento precisa ser invertido. É muito mais provável que interpretemos melhor as
formas comuns de liderança se conhecermos com mais profundidade os exemplos
inequívocos de liderança poderosa.
Mas quero suscitar outro ponto. Os indivíduos extraordinários podem ser produtos
de acidentes, mas suas realizações – positivas ou negativas – constituem parte impor-
tante da história humana. Pense no século XIX sem Napoleão ou Lincoln, ou no século
XX sem Stalin, Hitler ou a família Roosevelt. De fato, para ser um tanto provocante,
imagine a primeira década do século XXI sem considerar Osama Bin Laden. No calor
da ideologia, críticas pós-modernas à liderança – que questionam o papel do líder ou
qualquer pretensão de excepcionalidade – correm o risco de obscurecer uma realidade
duradoura da vida humana.
E quanto a meu foco, tanto na educação quanto no estudo da liderança, sobre o
poder da mente não escolarizada? Meu tratamento levanta a questão de se, de alguma
maneira, seria possível convencer o público em geral a adotar posição mais sofisticada
em relação a qualquer assunto. Realmente, todos os meus estudos reforçam o poder
das teorias iniciais das crianças e destacam a dificuldade de introduzir maneiras de
pensar mais complexas e diferenciadas. Eu não estaria sendo coerente com minhas
próprias descobertas caso sustentasse que seria possível atingir com facilidade maior
grau de sofisticação.
Entretanto, apesar dos horrores da história da humanidade e não obstante as os-
cilações do pêndulo, pode-se apontar para o desenvolvimento gradual de maneiras de
pensar mais sofisticadas nas áreas de moralidade e civilidade. Meus heróis pessoais
são indivíduos como Mahatma Gandhi, Jean Monnet e Nelson Mandela, que traba-
lharam durante décadas para desenvolver em seus liderados maneiras de pensar mais
Prefácio xiii
complexas sobre as relações humanas. Deparo-me concordando com Freud, quando
um dia escreveu: “A voz do intelecto é suave, mas não descansa até ser ouvida. Em
última instância, depois de reiteradas recusas, que parecem infindáveis, ela é bem-
sucedida.” Esse é um dos poucos pontos em que podemos ser otimistas sobre o futuro
da humanidade.
REFLEXÕES SOBRE OS ÚLTIMOS 15 ANOS
Embora as questões sobre liderança e o campo de “estudos da liderança” decerto
já existissem antes, poucas pessoas estavam preparadas para a explosão de interesse
sobre o tema nos últimos anos. Com toda a probabilidade, meu livro foi muito mais
manifestação do que causa ou catalisador desse novo interesse. As contribuições de
certos acadêmicos importantes – Warren Bennis, James McGregor Burns, John Gardner
e Barbara Kellerman – foram alguns dos ingredientes. A preponderância crescente do
setor de negócios nos Estados Unidos e em outros países desenvolvidos bem como o
papel crucial do CEO e de outros membros da equipe de liderança de organizações
sem dúvida também foram fatores relevantes. A maior conscientização quanto aos
problemas globais – por exemplo, pobreza, mudança climática, tratamento de doenças
e corrupção – e as dificuldades relacionadas com o seu manejo também destacaram
a necessidade de líderes qualificados, esclarecidos e justos. Os vários traumas do
período – os ataques terroristas de 11 de setembro, os colapsos financeiros de 2000 e
de 2008 e a instabilidade de grande parte da África e do Oriente Médio – todas essas
ocorrências chamaram a atenção para os custos dos líderes deficientes ou ineficientes.
Estou menos certo de por que, nas brochuras e sites de instituições educacionais,
se destaca com tanta frequência o treinamento de líderes. Não está claro para mim até
que ponto o público espera que nossas instituições treinem líderes, em contrapartida às
entidades que tentam distinguir-se pela promessa de cultivar oferta abundante, para a
qual talvez não haja demanda correlata. Dito isso, é difícil não se deixar impressionar
pela alegação quase universal, por parte de instituições que abrangem desde escolas
de ensino médio até escolas de pós-graduação em todo o mundo, de que elas – e talvez
até apenas elas – descobriram a fórmula mágica de forjar a liderança.
O campo – o conjunto de instituições sociais e de guardiões preocupados com a
questão da liderança – vicejou. Ninguém consegue acompanhar a profusão de pu-
blicações, periódicos, sites, instituições, organizações e programas de treinamento que
tratam de liderança. O aumento no conhecimento – e na sabedoria – sobre liderança
não é, de modo algum, tão impressionante, mas eu gostaria de pensar que a avalanche
de trabalhos, inclusive este livro, pode, ao menos, ter aguçado e aprofundado nossa
compreensão da natureza da liderança, de como melhor cultivá-la e de se é possível
estimular a liderança para fins positivos.
Depois de ter selecionado, quase duas décadas atrás, 11 líderes em quem concen-
trar a atenção, fico pensando sobre se hoje teria elaborado uma lista algo diferente.
Ao menos em relação aos setores, como militares e clero, acho que tomei decisões
razoáveis. Alguns nomes, como Martin Luther King, Jr., ainda são hoje tão eminentes