MBA-Start. Управленческий учет и принятие решений

29 Pages·0.75 MB·Russian

Тема:

«Управленческий учет и принятие
решений»

Конспект ви деолекции
1/29
Оглавление
Введение ................................................................................................................................... 3
Раздел 1. Управленческий анализ ........................................................................................... 5
1.1. Основные компетенции компаний ............................................................................ 5
1.2. Пример управленческого анализа ........................................................................... 5
Раздел 2. Отслеживаемость затрат ......................................................................................... 8
Прямые и косвенные измерители затрат ....................................................................... 8
Раздел 3. Анализ безубыточности производства ................................................................... 9
3.1. Понятие динамики затрат и его использование в цикле управления .................... 9
3.2. Переменные затраты .............................................................................................. 10
3.3. Постоянные затраты ............................................................................................... 10
3.4. Анализ точки окупаемости затрат .......................................................................... 11
3.5. Графическое изображение точки безубыточности ............................................... 13
Раздел 4. Планирование ассортимента продукции .............................................................. 14
4.1. Использование маржинальной прибыли для определения точки окупаемости
затрат ............................................................................................................................. 14
4.2. Вычисление точки окупаемости затрат для ассортимента продукции................. 15
Шаг 1 ........................................................................................................................ 16
Шаг 2 ........................................................................................................................ 16
Шаг 3 ........................................................................................................................ 16
Раздел 5. Принятие решений по ценообразованию ............................................................. 17
5.1. Изменение прибыли при увеличении цены ........................................................... 17
5.2. Изменение прибыли при уменьшении цены .......................................................... 18
Раздел 6. Понятие нормативных затрат и система «Стандарт-кост» .................................. 18
6.1. Три элемента себестоимости продукта ................................................................. 19
6.2. Вычисление себестоимости единицы продукта .................................................... 20
6.3. Метод калькуляции себестоимости по нормативным затратам ........................... 20
Раздел 7. Теоретические основы системы «Директ-кост» ................................................... 21
7.1. Метод «директ-кост» ............................................................................................... 21
7.2. «Директ–костинг» .................................................................................................... 22
7.3. Сравнение отчетов о прибыли ............................................................................... 22
Заключение ............................................................................................................................. 23
Глоссарий ................................................................................................................................ 24
Список литературы и Интернет-ресурсов.............................................................................. 28

2/29
Введение
Управленческие решения имеют разные основания. Интуиция, эмоции, традиции («мы так
делали всегда»), чей-то приказ и др. Но есть решения, принимаемые на основе точной
информации, оценки, анализа эффективности и результативности. О них и пойдет речь в
этом курсе.
Мы поговорим о роли управленческого учета в принятии решений. Как известно,
существует три вида бухгалтерского учета.
Финансовый учет призван наладить общение с инвесторами и кредиторами с целью
принятия ими решений по финансированию компании. Он выполняется в соответствии с
установленными стандартами, принятыми в рамках той или иной юрисдикции (Российский
стандарт бухгалтерского учета; Международные стандарты учета, МСФО; Общепринятые
правила бухгалтерского учета США (US GAAP) и другие).
Налоговый учет существует для урегулирования отношений компании с
государственными органами в области налогообложения.
Правила этих видов учета жестко регламентированы и не допускают «вольностей» и
излишнего творчества, которое может быть наказуемо.
В отличие от них, управленческий учет ставит целью помощь менеджменту в принятии
решений по улучшению прибыльности, ликвидности компании, повышению ее
конкурентоспособности. В управленческом учете нет пределов творчеству, поскольку
потребителем его продукции — управленческой информации — являются менеджеры и
сотрудники компании, то есть все зависит от характера мышления лиц, принимающих
решения, и от структуры необходимой им информации.
В советские годы как такового управленческого учета не существовало, поскольку сам
термин — управленческий учет (Management Accounting) — англо-американский, в
континентальной Европе он больше известен под названием «контроллинг». Однако это
не означает, что управленческого учета не было вообще. Огромные армии специалистов
на предприятиях всех отраслей, которые назывались «экономистами», по существу,
занимались тем, что является управленческим учетом. Другое дело, что практика работы,
процедуры были жестко регламентированы, и с позиций сегодняшнего уровня развития
управленческой мысли, технологий принятия решений и информационных систем были,
фигурально выражаясь, морально устаревшими.
«Дикий капитализм» 90-х годов принес волну противоречивых перемен. С одной стороны,
пришествие западных компаний, соответственно, новейших технологий управленческого
учета, внедрение практики управленческого учета образованными и передовыми
российскими менеджерами. С другой стороны, появление огромного количества
собственников бизнесов и менеджеров, которые, несмотря на внушительные достижения
в материальной сфере, полностью дискредитировали практику не только
управленческого, но и всякого учета вообще. Вся работа в этом направлении сводилось
только к тому, чтобы у налоговых органов не было претензий (что немаловажно, но явно

3/29
недостаточно). Часть бизнесменов, сколотивших значительное состояние в кратчайшие
сроки, несмотря на блестящую ориентацию в «понятийном» словаре окружающего
делового мира, имели очень слабое представление о таких элементарных терминах, как
«капитал», «прибыль», «доходы».
Но более распространѐнными были ситуации, когда собственники бизнеса, не уделявшие
достаточного внимания организации управленческого учета, теряли значительную часть
активов своего бизнеса: их менеджеры, пользуясь бесконтрольностью и отсутствием
учета, фактически «растащили» все, что было можно.
Это наглядно показывает важность как управленческого учета, так и системы принятия
решений, основанных на управленческом учете.
Существует огромное количество учебных пособий по управленческому учету и принятию
решений в бизнесе (часть из них указана в списке рекомендованной литературы). Однако
практика показывает, что очень трудно, и подчас невозможно, работающему менеджеру
оставить все дела и углубиться в изучение сложных математических формул,
изощренных процедур и запутанных схем, хотя все это нужно, и особенно нужно тому
специалисту, который сконцентрирован на разработке и внедрении системы
управленческого учета.
Существует такое понятие, как «цена возможности» (Opportunity Cost). Это означает, что
если мы взялись за что-то, то должны отказаться от чего-то другого, поскольку наши
временные и иные ресурсы ограничены. Нельзя объять необъятное. Если вы менеджер,
то являетесь «всем для всех», и вам необходимо краткое и доступное изложение того,
что реально можно применить на практике «здесь и сейчас».
Эти задачи и решает настоящий курс.

4/29
Раздел 1. Управленческий анализ
1.1. Основные компетенции компаний
Управленческий анализ позволяет компании сосредотачиваться на ее основных
компетенциях.
Лучшим методом определения основных компетенций является метод анализа цепи
создания стоимости. Прежде чем что-то делать, нужно сначала решить, что делать. К
чему компания прилагает все усилия? Что дает компании преимущество перед ее
конкурентами?
Так, основные компетенции корпорации Sony — проектирование и изготовление для
потребителя электронных устройств, которые все более и более уменьшаются в
размерах.
Первый шаг — решение вопроса: должны ли мы это делать вообще или кто-то
сможет это сделать лучше нас?
Для этого мы должны научиться отличать первичный процесс добавления стоимости от
обслуживающего процесса. Те виды деятельности по обслуживанию, которые НЕ
добавляют, а отнимают стоимость (т.е. стоят больше, чем приносят пользы), должны
быть рассмотрены на предмет аутсорсинга.
Например, функция управленческого учета относится к обслуживающим функциям, и
поэтому ее выполнение нужно минимизировать.
Аутсорсинг — это привлечение третьих лиц или других компаний для осуществления
функций, которые не являются основными компетенциями компании.
Так, основные компетенции Nike — дизайн и маркетинг спортивной обуви. Компания не
изготовляет обувь сама, а привлекает для этого специализированные фирмы.
1.2. Пример управленческого анализа
Евгений Стебельский, владелец одноименной шоколадной компании, интересуется
точной информацией о стоимости шоколада и должен определить, будут ли производство
и продажа его собственной марки шоколада выгодны и останутся ли они
конкурентоспособными.
Евгений знает, что он не может продать свой шоколад дороже, чем по 1000 руб./ кг. Он
также знает, сколько шоколада он может продать в течение первого года работы
компании.
Евгений дает задание своему бухгалтеру Сергею Чезову проанализировать всю цепь
создания стоимости и спроектировать начальные затраты на килограмм продукта.

5/29
Таблица 1. Предполагаемые затраты на изготовление эксклюзивного
шоколада нового сорта «Умка»
Стадии процесса разработки и изготовления Начальная стоимость (руб. за 1 кг)
Исследования и разработки 25
Конструкторские работы 10
Снабжение 110
Производство 450
Маркетинг 50
Дистрибуция 90
Обслуживание потребителя 65
Итого себестоимость 800

Е. Стебельский заинтересован в снижении высокой начальной себестоимости (800 руб./
кг), которая оставляет только 200 руб. /кг (1000 руб. — 800 руб.), чтобы покрыть все
услуги по изготовлению продукта и получить прибыль.
Маржа равна 20 процентам доходов (200/1000).

Евгений полагает, что для успеха предприятия маржа должна быть, по крайней мере, 35
%. Так как отпускная цена ограничена конкуренцией, необходимо найти способ
уменьшить затраты.
Сергей указывает, что самые затратные стадии в цепи создания стоимости фабрики —
снабжение и производство.
Способы уменьшить удельную стоимость на 1 кг могут быть следующими:
1. Продавать более высокие объемы шоколада.
Это не реально для нового продукта. Публика не знакома с брендом. И вообще, надо
сначала попробовать, будет ли он продаваться, и только потом решать вопрос об объеме
производства.
2. Использование единственного поставщика.
Евгений планировал заказывать материалы от множества поставщиков. Хотя заказы не
будут достаточно большими, чтобы получить скидки за объем (см. пункт 1), но все-таки
что-то можно сделать. Экономия на скидках за объем составляет 50 рублей за кг.
3. Аутсорсинг.
Компания привлекает третьих лиц для выполнения работ по производству. Изготовитель
шоколада с большим объемом продуктов может произвести продукт по намного более

6/29
низкой себестоимости, чем он мог бы быть сделан на фабрике. Себестоимость
производства будет 350 руб./кг против 450 руб./кг, если это произведено на равные 100
руб., что является экономией от аутсорсинга производства на кг (450 руб. – 350 руб.).
Эта экономия стоимости позволила бы компании продавать шоколад по
конкурентоспособной цене и получить маржу 35 %.
Пересмотренная себестоимость производства шоколада, руб.:
Первоначальная стоимость, за 1 кг……………………………………………………800
Изменение стоимости при использовании одного поставщика……………………50
Уменьшение себестоимости при аутсорсинге производства……………………..100
Пересмотренная себестоимость……………………………………………………….650
Таблица 2. Предполагаемые и пересмотренные затраты на изготовление
эксклюзивного шоколада нового сорта «Умка»
Стадии процесса разработки и Начальная стоимость, Пересмотренная стоимость,
изготовления руб. за 1 кг руб. за 1 кг
Исследования и разработки 25 25
Конструкторские работы 10 10
Снабжение 110 60
Производство 450 350
Маркетинг 50 50
Дистрибуция 90 90
Обслуживание потребителя 65 65
Итого себестоимость 800 650
Этим анализом проиллюстрированы два важных вывода:
1) миссия предприятия: как розничный продавец, компания не имеет никакого
производственного опыта по изготовлению шоколада. Компания должна была бы
изменить свою миссию и сделать главные изменения в способе, которым она
занимается коммерцией;
2) зачастую лучшая политика состоит в том, чтобы привлечь третьих лиц для
выполнения работ той части создания цепи стоимости, которые не являются
частью основной компетенцией компании.
Так как компания не имеет основной компетенции в производстве шоколада, то она не
увеличивает свою конкурентоспособность, продолжая работать в этой области.
Компания была бы более успешной при наличии опытного изготовителя шоколада,
производящего продукт согласно ее спецификациям, которые она может продавать под
своим брендом.
Поскольку бизнес растет, увеличенный объем может позволить пересматривать условия
производства шоколада.

7/29
Таким образом, преимущества анализа цепи создания стоимости позволяют
компании:
определить, какие виды деятельности участвуют в добавлении стоимости;
сфокусироваться на ключевых компетенциях компании;
определить продукты и услуги, которым необходим аутсорсинг;
уменьшить время выполнения первичных процессов и доставки продукта на
рынок.
Раздел 2. Отслеживаемость затрат
Прямые и косвенные измерители затрат
Чтобы добиться точного измерения расходов, менеджеры отслеживают объекты затрат.
Объекты затрат включают:
продукты или услуги;
территории продаж;
отделы (подразделения) организации;
операционные виды деятельности.
Выделяют прямые и косвенные измерители затрат, которые используются для
поддержки:
ценовых решений;
решений по перераспределению ресурсов на другие объекты затрат.
Прямые затраты — это затраты, которые могут быть удобно и экономично прослежены к
объекту затрат.
Объект затрат: Рейс «Аэрофлота».
Прямые затраты:
зарплата экипажа (отработанное время и тарифные расценки показаны на
карточках учета рабочего времени и в платежной ведомости);
затраты на топливо самолета.
Косвенные затраты — это затраты, которые НЕ могут быть удобно и экономично
прослежены к объекту затрат.
Гвозди, используемые в мебели; соль, используемая в печенье; заклепки, используемые
в самолетах, и т.п. — должны быть включены в затраты на продукт и услугу для
точности оценки себестоимости.
Например, затраты на страхование «Аэрофлота»: порция затрат относится на

8/29
себестоимость каждого полета.
Таблица 3. Примеры прямых и косвенных затрат
Пример
Объект затрат Прямые затраты Косвенные затраты
организации
Расходные материалы,
Бумага,
Подготовка отчета аренда офиса,
Организация использование
по коммунальные услуги,
сервиса компьютера,
налогообложению амортизация офисной
труд бухгалтера
мебели
Коммунальные услуги,
амортизация
оборудования,
страхование, налоги,
Производственная Затраты на труд
Продукция контроль качества,
организация и материалы
руководство, содержание
и эксплуатация
оборудования, хранение
и обращение материалов
Организация Обувь и Коммунальные услуги,
розничной Отдел обуви зарплата налоги, страхование,
торговли работников хранение и уход
Раздел 3. Анализ безубыточности производства
3.1. Понятие динамики затрат и его использование в цикле
управления
Представление о том, как изменяются затраты в зависимости от объема производства,
очень важно для принятия решений. Для этого руководство должно располагать
расчетами затрат и доходов при разных объемах производства для различных вариантов
действий.
Динамика затрат — это то, каким образом затраты изменяются при изменении объема
производства.
Динамика затрат является фактором принятия решения
Динамика затрат используется при анализе альтернатив
Лучшее решение принесет:
больше прибыли для собственника бизнеса;
лучшую ликвидность для кредиторов.

9/29
Динамику затрат можно наблюдать в том:
как она связана с производством продукции и услуг;
в коммерческой, административной и общехозяйственной деятельности.
Если менеджеры могут прогнозировать динамику затрат, то затраты становятся
управляемыми.
Переменные затраты изменяются при изменении объема производства.
Постоянные затраты остаются постоянными при изменении объема производства.
Смешанные затраты проявляют характеристики и постоянных, и переменных
затрат.
3.2. Переменные затраты
Переменные затраты являются затратами, изменяющимися прямо пропорционально
изменению объема производства или иной деятельности.
Таблица 4. Переменные затраты
Количество произведенных Общая стоимость Стоимость шин на один
автомобилей шин, руб. автомобиль, руб.
1 1 920 1 920
2 3 840 1 920
3 5 760 1 920
4 7 680 1 920
5 9 600 1 920
10 19 200 1 920
Общая стоимость шин является переменными затратами, так как она изменяется прямо
пропорционально количеству произведенных автомобилей. Стоимость шин на один
автомобиль остается постоянной.
3.3. Постоянные затраты
Постоянные затраты — это затраты, остающиеся неизменными в пределах диапазона
предсказуемости объема производства или иной деятельности.
Диапазон предсказуемости — это размер производства, в котором применятся
масштабная база для исчисления постоянных затрат и который наиболее вероятно будет
осуществлен при текущем плане производства.
Динамика постоянных затрат отличается от динамики переменных затрат!

10/29