Logistique et supply chain management : Intégration, collaboration et risques dans la chaîne logistique globale PDF
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LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INTÉGRATION, COLLABORATION ET RISQUES DANS LA CHAÎNE LOGISTIQUE GLOBALE Pierre Médan Anne Gratacap Préfaces de Olivier Labasse et David James DU NOD le pidogromme qui figure à-.contre d'en~ sq:>érieur, pr<wOqUŒll une mêfite une explioolion. Son obiet est b:Xsse bn.de des achats de IM-ei et de d'olener le lecteur sur la menace q®ue f'E!' Vl.e,oupointquelopos.sibilî!émêtnepotX reprê1.ente pour rcwenir de l'écrit, ~---, les ouleurs de aéer des œt.M'E!S particulièrement dons le domoîne DANGER nouveles el de les foire éditer cor· de l'édition technique el ooÏ'lersi· rectement e5ioif:iurd'hui menoœe. klire, le dé\<eloppement mouif dl,, Nous ropp&Jons donc que Ioule pliolocopilloge. reprocl..cJioo, pomelle ou lolole, Le Code de Io propriète inlellec· de Io ptêsenbe publication esl tuelledu 1~ juillet 1992 interdit lEfftOl'OOlll.a interŒle SOM ooeorisotion de en effet e.xpress.émenl Io photoco· TŒ LE UVRE tooeeur, de soo éditeur ou du pie ô usage collectif sons out0<i· Centre fronçais d'exploitation du sotion des ayants droit. Or, celte pro~que droit de copie (CFC, 20, rue des s'est géoérolis.ée dons les êloblis.semenb Gronds·Augu~ins, 75006 Pori:S). © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-049113-1 Le Code de Io propriété intellectuelle n'outorisont, aux termes de l'article L 122·5, 2° et 3° o), d'une port, que les « oopies ou reprodvction.s s1rictement ré.~rvées ô l'usage privé du copiste et non destinées à une vtilisalion collective» et, d'autre port, que les, onolyses et le.s courtes cisotion.s don.s un bvt d'exemple et d'illuslTotion, « foule repié~ntotion ou reproduction intégrale ou partielle foile sons le con.sentement de l'ou1ew ou de ses oyonts droil ou oyonts couse est illkite • (or1. l. 122~). Cette reptésentotion ou reprodt>Clion, par quelque procédé que ce soit, con.stitue roil donc uoo conlrefaçon sonctionnée par les articles l. 335-2 el suivants du Code de Io propriélé intellectue~le. Remerciements Nous souhaitons remercier très sincèrement un cenain nombre de professionnels qui nous ont permis d'illustrer cet ouvrage et de confronter nos idées sur Je sujet: Benoît Faure, directeur de la plate-forme Décathlon de Brétigny. Brigitte Michaud, directrice supply chain. de Reckitt-Benckiser France et Belgique. Catherine Fournier, rédactrice en chef de Logistiques Magazine. David Jammes, directeur logistique chez Procter & Gambie. Dominique Thisse, directeur logistique et service client de Wyeth-Lederlé. François Benreau, président de Norbert Dentressangle Logistics. Gérard Couffinhal, logistic manager consumer Europe chez Philips. Jean-Pierre Chamillard, directeur des opérations du groupe Econocom. Laurence Corchia, directrice supply chain. de Matte) France. Olivier Labasse, délégué général d'ECR-France. Nous sommes particulièrement honorés que Messieurs Olivier Labasse et David Jammes aient accepté d'écrire la préface de cet ouvrage et espérons que ce dernier soit à la hauteur de Jeurs attentes. Nous tenons enfin à remercier les étudiants du Master 2 spécialité Logistique de l'Université Paris-1 Panthéon-Sorbonne (UFR de gestion), pour Jeurs contributions directes ou indirectes. Leurs questions et Jeurs travaux de recherche furent toujours une source d'enrichissements et de réflexion. À Maxime À Thibaut , PREFACE L orsque Pierre Médan m'a proposé, à l'issue de la conférence ECR France de novembre 2006 organisée sur Je thème« Gérer l'inédit. Réinventer le modèle de partenariat», de rédiger la préface de son futur ouvrage, je me suis senti flatté et embarrassé: honoré de par la qualité du demandeur et de son coauteur et perplexe tant Je sujet a été exposé. Pierre Médan a su me prendre par les sentiments, ceux qui ne laissent pas insensible l'un des promoteurs historiques de l'ECR (Efficient Consumer Response) en France: il allait être question de mise en œuvre opération nelle et d'approche collaborative dans un ouvrage à visée pédagogique, destiné notamment à un public d'étudiants qui seront les industriels, les distributeurs et les logisticiens de demain. Bref, un ouvrage différent pour une vision nouvelle. « Travailler ensemble, industriels et distributeurs, pour mieux répondre aux atten tes des consommateurs, plus rapidement et à nu>indre coût» est la vocation de l'ECR qui s'exprime dans plusieurs domaines stratégiques, de l'optimisation de la chaîne globale d' appro vis ionn erne nt à 1a gestion efficace de la demande des consomma! eurs. 2 o L'optimisation ne peut se réaliser que par une gestion collaborative des flux '§ d'informations et des flux de produits incluant l'ensemble des acteurs de la chaîne. Î C'est ainsi qu'a été développée avec succès, depuis plus de 10 ans en France, la J gestion panagée des approvisionnements (GPA) qui permet simultanément, pour les ' flux pour lesquels elle a valeur à s'appliquer (produits permanents, ... ), une amélio- ] ration du taux de service, de la fraîcheur et de la qualité des produits, une baisse des 6 g stocks et des coüts sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement du consomma- VI LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT teur. Le concept est de passer d'une gestion de flux poussés dans la chaîne (appro che traditionnelle commande-livraison avec son conège de montées en stocks et de ruptures) à des flux tirés par la demande consommateur. Nous avions, dans les premiers pilotes, estimé les enjeux, pour la filière française des produits de grande consommation (PGC), dans une fourchette allant de 1,2 % à 2,3 % du prix de vente consommateur selon les secteurs de produits, les situations logistiques initiales et Je niveau d'implémentation de la nouvelle stratégie. Les objec tifs ont été atteints et la GPA est aujourd'hui très largement déployée en France chez les adhérents d'ECR France qui sont l'ensemble des acteurs de la grande distribution et plus d'une soixantaine de sociétés et groupes industriels des PGC. Elle modifie significativement la façon de travailler du producteur et du distributeur car la mise en œuvre du partenariat a eu des impacts opérationnels et organisationnels. Il s'agit de substituer à la recherche exclusive de l'excellence par fonction, cloisonnée, l'effi cacité de la gestion multifonctionnelle en mode de projet transversal, orienté client. En 2002, nous avons décliné la GPA en version multiacteurs (GPA mutualisée) pour permettre aux PME et aux plus petits flux de produits d'accéder aux bénéfices de la pratique, sans désoptimiser Je remplissage des camions. Les changements culturels et organisationnels sont à J'œuvre, la GPA mutualisée devient une réalité de notre pays. Les professionnels gagnent à exercer la collaboration dans de nombreux autres domaines qui concourent à élever le taux de service en linéaire et la satisfaction du consommateur; l'efficacité des promotions, l'optimisation de la gestion de produits saisonniers et celle de l'introduction de nouveaux produits requièrent la qualité des prévisions et la concertation des approvisionnements (CPFR - Collaborative Plan ning Forecasting and Replenishment, ... ). Aujourd'hui ces approches prennent encore plus de valeur dans Je cadre du développement durable car aux enjeux écono miques sont joints des enjeux environnementaux. C'est pourquoi les adhérents d'ECR France ont développé une cartographie des flux de transport pour optimiser Je remplissage des camions et diminuer, avec les prestataires logistiques et les trans poneurs, les émissions de C0 et la congestion des infrastructures routières. Ces 2 nouveaux outils collaboratifs prennent également toute leur imponance dans Je contexte actuel de la pénurie des capacités de transport, quelque en soit Je mode. Le commerce est depuis la nuit des temps gage de prospérité économique, d'enri chissement culturel et d'ouvenure politique; l'efficacité de la chaîne d'approvision nement grâce à la gestion collaborative est son nouvel horizon. Très bonne lecture. Olivier LABASSE Délégué général ECR France Préface vn L 'évolution de la fonction logistique vers ce que nous appelons la Supply Chain s'accompagne de nombreux défis en rennes de technologie et d'organisation. Pour tout professionnel de la Supply Chain, l'ouvrage de Anne Gratacap et Pierre Médan offre ainsi un éclairage particulièrement intéressant sur les grandes problémati ques du moment. La Supply Chain se nounit de nombreux concepts, processus, systè mes et technologies. Mais quelles sont les raisons d'être de cene fonction? La présence optimale des produits en rayons, certainement. La capacité de répondre aux change ments rapides des besoins du marché, également. Et enfin, la maîtrise chaque jour renouvelée de la complexité qui en résulte. Tout cela au meilleur coüt, cela va de soi. Les moyens mis en œuvre pour parvenir à ces objectifs sont autant humains que techniques. Les interfaces entre les équipes de la Supply Chain et les services commerciaux, les systèmes d'information ou le marketing ne peuvent plus se contenter d'une simple communication de« silo à silo». La mise en place d'équipes multifonctionnelles apporte une réelle avancée. L'organisation ainsi intégrée et tournée vers un but commun (par exemple le client) considère alors les possibilités et besoins de chaque fonction non plus comme des contraintes mais comme les composantes d'une dynamique commune. Les stratégies qui en résultent offrent de nouvelles possibilités de création de valeur. Considérons par exemple l'optimisation du lancement d'un nouveau produit. Quand les fonctions Supply Chain, marketing, systèmes de l'infonnation et commerciale travaillent ensemble, au-delà de simplement «communiquer entre elles», de nouvelles solutions plus optimales apparaissent. On comprend facilement les bénéfices ainsi obtenus en tenne de rapidité de la montée en distribution, ou encore de cohérence entre la présence du nouveau produit en magasin et les médias. Ne nous trompons pas, c'est bien de valeur ajoutée dont il est question quand on développe les nouvelles stratégies pour la Supply Chain. L'approche multifonction nelle interne est la première étape d'une collaboration plus large dans la relation client-fournisseur. Elle ouvre une nouvelle ère où la Supply Chain est reconnue pour sa participation à des solutions globales pérennes de croissance des affaires. Au moment où ses technologies et processus deviennent de plus en plus efficaces, mais aussi de plus en plus complexes, la Supply Chain doit meure en œuvre les stra ~ tégies qui en feront une pierre angu Jaire de la création de valeur. Gageons que les '§ acteurs de la Supply Chain sauront relever, main dans la main avec les autres fonc o lions, le défi quotidien du service au consommateur tout en construisant les solu j lions logistiques de demain et en participant à la croissance des affaires. • David JAMMES ] Directeur Logistique 6 Q Procter & Gambie ' TABLE DES MATIERES D PROPOS INTRODUCTIFS QJ DE LA LOGISTIQUE AU SUPPL Y CHAIN MANAGEMENT 5 Section 1 Évolution et définitions de la logistique 8 1 À l'origine, la logistique militaire 8 2 La lente maturation d'une définition 9 3 Le périmètre actuel de la logistique 13 Section 2 Le supply chain mtmagement 19 1 Beaucoup de bruit pour rien ? 20 2 Les freins au pa~sage à une analyse en termes de SCM 21 3 Définition du SCM 25 4 Les fondements théoriques du SCM 32 5 Le SCM, comme moyen de supprimer le bullwhip ejfecr 38 ] Conclusion : le SCM, principal déterminant 6 g de l'avantage concurrentiel 43 X LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT L'EXTERNALISATION DE LA LOGISTIQUE: LA LOGISTIQUE DÉSINTÉGRÉE 47 Section 1 Définition de l'externalisation et évolution de l'externalisation logistique 48 1 De l'externalisation à l'externalisation stratégique: le ca~ de la logistique 48 2 Évolution de l'externalisation de la logistique 53 Section 2 Les fondements de l'externalisation logistique 60 1 Les raisons pratiques 60 2 Lorsqu'un prestataireexternalise sa logistique 63 3 L'approche de l'extemalisation logistique à travers les modèles théoriques 67 Section 3 Les principaux risques liés à l'externalisation logistique 73 1 La perte de contrôle 74 2 La qualité 76 3 Les coüts 76 4 Les ressources humaines 77 5 Perte de savoir-faire 78 Conclusion 78 0 STOCKS, APPROVISIONNEMENTS ET NIVEAU DE SERVICE 81 Section 1 Les bases de la gestion des stocks et des approvisionnements 83 1 Définitions et typologies 83 2 Le rôle des stocks dans les processus productifs 86 3 La gestion des stocks et des approvisionnements en fonction de l'importance stratégique des produits: la méthode ABC ou des 20/80 87 4 Les coüts des stratégies de stockage et d'approvisionnement 87 5 Les modèles génériques de gestion des stocks 89 Section 2 La gestion des stocks et des approvisionnements en uni vers certain 94 1 Le modèle de Wilson 94 2 Le regroupement des commandes, une stratégie« gagnant-gagnant» 96 3 Gestion des stocks sous contrainte 100
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