Liderazgo al mas alto nivel

357 Pages·2009·10.25 MB·Spanish

KEN BLANCH:

y los colegas fundadores y socios consultores de
THE KEN BLANCHARD COMPANIES

Como crear y dirigir
organizaciones de alto desempeno

GRUPO
EDITORIAL

horma
Contenido

InTropucciGN LIDERAZGO AL MAS ALTO NIVEL XV

SecciOn I: FiyE SU MIRADA EN EL OBJETIVO Y
LA VISION ADECUADOS

CapfruLo 1 _3Es SU ORGANIZACION DE ALTO.
DESEMPENO?. 3

El objetivo adecuado: El triple balance * Una
organizacién de alto desempefio siempre sigue

CORES"

Capi(ruLo 2 EL PODER DE LA VISION 25

La importancia de la visi6n * Una vision
convincente crea una cultura de grandeza *

La visién es el comienzo * Una visién puede
existir en cualquier parte de una organizacién

+ Visiones eficaces y visiones ineficaces ©
Creacién de una visién que realmente funcione

* Visién y liderazgo

SecctOn I: TRATE BIEN A SUS CLIENTES 47
APITUL ERVIR A LOS CLIENTES AL MAS
ALTO NIVEL 49

Resultados con los clientes * Como servir a

los clientes al mds alto nivel * Permita a sus
Liderazgo al mds alto nivel

colaboradores remontar el vuelo * Daralasa

cliente * Para que todo se haga realidad * Crear

clientes incondicionales requiere colaboradores
que vayan ja la carga!

SecctOn III: Trate BIEN A SUS COLABORADORES 83

Capttuto 4 FACULTAR ES LA CLAVE 85

:Qué es el facultamiento? « El poder del
facultamiento * Cémo la historia pasada

- ; =
Aprovechamiento del poder y el potencial
de las personas: un ejemplo del mundo real *
Aprendizaje del lenguaje del faculramiento

a slaves del facultamiento
APITUL Liperazco struacionat I:
EL CONCEPTO INTEGRADOR 1

Ajuste del estilo de liderazgo al nivel de

na meta a otra ode una tarea a otra * La
importancia de tratar a las personas como son
a = sons con

+ El liderazgo eficaz es un viaje de
f <

CapfruLo 6 AUTOLIDERAZGO: EL PODER DETRAS
‘DEL FACULTAMIENTO_ 135,
Creacién de una fuerza de trabajo
comprometida * Creacién de autolfderes
mediante el aprendizaje individual + Las tres

Material chroniony prawem autorskim
Contenido

administracién del desempefio * La alianza
y.el sistema de administracién del desempefio.
val sctoma ink
administracién del desempefio

Capftuto 8 _HABILIDADES ESENCIALES PARA
LA ALIANZA PARA EL. DESEMPENO:
EL EJECUTIVO AL MINUTO 18)
E ra
Elogios de un minuto * La reprimenda frente

7 ion E

ejecutivo al minuto
Capiruto 9 _LIDERAZGO SITUACIONAL DE
EQUIPOS 217

2Por qué los equipos? * Por qué fracasan

los equipos + Caracterfsticas de un equipo

de alto desempefio * El modelo PERFORM

en toda la organizacién * El modelo PERFORM
en accién * Creencias y actitudes de equipo *
El liderazgo situacional II y los equipos de alto
desempeiio * ;Por qué es importante entender
las etapas de desarrollo y diagnosticar las
necesidades del equipo? + Estilos de liderazgo
de equipos * Ajuste del estilo de liderazgo a

la etapa de desarrollo del equipo El milagro

del trabajo en equipo

APITULO 10 LiIDERAZGO ORGANIZACIONAL 2

La importancia de manejar el cambio * Por

qué es el cambio organizacional tan

complicado? * ;Cudndo se necesita el cam!

XI
Material chroniony prawem autor
Liderazgo al mas alto nivel

El cambio se descarrila o fracasa por razones
predecibles * Concentra
del viaje hacia el cambio * Manifestacién y
evaluacién de las preocupaciones de los

colaboradores * Estilos de liderazgo
organizacional * El liderazgo situacional II

y el cambio * El involucramiento y la influencia
en el planeamiento del cambio

Capiruro 11_LiDERAZGO PARA EL CAMBIO _287
Ocho estrategias de liderazgo para el cambio
+ Estrategia 1: Amplie las oportunidades de
participar e influir * Estrategia 2: Explique
las razones empresariales para el cambio *
Estrategia 3: Prevea el futuro * Estrategia 4:
Experimente para garantizar la alineacién *
Estrategia 5: Haga posible y estimule
+ Estrategia 6: Ejecute y refrende *
Estrategia 7: Incruste y extienda * Estrategia 8:
Explore posibilidades

nen el manejo

Srcci6n tv TENGA EL TIPO ADECUADO
DE LIDERAZGO 325

Capiruto 12_LiprRazGo pe servicio __327
:Qué es el liderazgo de servicio? * Qué hacen

los Lideres de servicio

Capfruto 13 EstaBleZca sU PUNTO DE VISTA
SOBRE LIDERAZGO _365
Elementos de un punto de vista sobre
liderazgo ¢ El desarrollo de un punto de vista

propio sobre liderazgo

XI
Contenido

Notas 393
EVALUACION DE LA PREPARACION PARA

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 403
AGRADECIMIENTOS 407
SOBRE LOS AUTORES 411

XL
Listado de ilustraciones

Figura 1.1
Figura 3.1.

Figura 5.1.
Figura 5.2

Figura 6.1.
Figura 6.2.
Figura 7.1
Figura 7.2,
Figura 9.1
Figura 9.2.
Figura 9.3.
Figura 9.4.
Figura 9.5.
Figura 10.1.
Figura 10.2.
Figura 11.1.

Figura 11.2.

Figura 12.1.

El modelo scores“ de las organizaciones
de alto desempefio

La funcién de implementacién del
liderazgo

El modelo de liderazgo situacional II
Ajuste del estilo de liderazgo al nivel
de desarrollo

Puntos de poder

El modelo de necesidades

El plan de alianza para el desempefio
Estilos de liderazgo del Liderargo
Situacional II

El modelo rerrora en toda la
organizacién

Las etapas del modelo de desarrollo
de equipos

Estilos de liderazgo de equipos del
liderazgo situacional II

Liderazgo nal II: Ajuste de
los estilos de liderazgo a las etapas
de desarrollo del equipo

El modelo del estatuto de equipo

Modelo de etapas de preocupacién

El modelo de cambio organizacional

El modelo de liderazgo para el cambio
La pérdida percibida de control aumenta
Ia resistencia al cambio

La cadena liderazgo-utilidades

15

66
115

122
143
148
160

170
227
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245
247
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265
279

288

291
337
INTRODUCCION

Liderazgo al mds
alto nivel

Ken Blanchard

1 afio pasado, mi esposa Margie y yo fuimos a un

afari en Sudéfrica con algunos familiares y amigos.

Durante los tiltimos veinte afios, ambos hemos estado
en un buen ntimero de safaris, pero esta vex vi cosas
que, aunque ya las habfa notado antes, nunca las habia
apreciado de modo tan vivido. Lo que observé es cudn
despiadada, competitiva y territorial es la selva. Si alguna
vex el lector ha escuchado a un leén rugit, habrd sentido
escalofirios en la espalda. Cuando nuestro guia de siempre,
Gary Clarke, de Topeka, Kansas, imita el rugido de un
le6n, grita: “;Es mio, mio, mio, mio!” Ello se debe a que,
cuando el leén ruge, lo que realmente esté diciendo ¢

“Este es mi tertitorio, no se metan conmigo”. De hecho,
los leones matan a sus propios hijos si éstos desafian su
control sobre su tertitorio.

Larazén por la cual senti aquello de modo mas vivido
que nunca antes es que, para este viaje, habia decidido
averiguar todo lo que pudiese acerca de Nelson Mandela.
Habiamos estado en una cena donde se pidié a los invi-
Liderazgo al mas alto nivel

tados decir con qué persona, cualquiera en el mundo, le
gustarfa cenar, Para mi fue una decisién ficil de omar.
Dije: “Con Nelson Mandela, Me encantariacenar con un
hombre que, a pesar de haber estado 28 afios en prisién
y haber sido tratado con crueldad, salié leno de amor,
compasién y reconciliacién”, En aquel viaje empecéa leer
el libro de Mandela Largo camino hacia la libertad.

Cuando comparé lo que vi en la selva con la mane-
ra como Mandela habia reaccionado al maltrato, me di
cuenta de que en muchos aspectos nosotros, como seres
humanos, somos simplemente animales inteligentes.
Como tales, podemos escoger entre el cuerpo y el espi-
ritu, entre servir a nuestro propio interés y servir a los
demas. Los animales de la selva no pueden escoger entre
estas dos opciones. Un rinoceronte no puede levantar-
se en la mafiana y decir: “Hoy me voy hacer amigo del
leén”, Sencillamente ésa no es su manera de ser. Por el
contrario, tal como Mandela lo hizo, nosotros, los hu-
manos, podemos clegir vivir y liderar a un nivel més
elevado. Con todo, cuando se mira a los lideres de todo
el mundo, bien sea que dirijan paises, empresas, iglesias,
instituciones educativas 0 lo que sea, muchos escogen
su propio interés en lugar de servir; muchos prefieren el
cuerpo en lugar del espiritu. ;Por qué sucede esto? Porque
no tienen un modelo diferente de liderazgo.

Al meditar sobre este dilema, mis pensamientos me
llevaron hacia mis afios de universidad cuando estudia-
baa Paulo Freire, revolucionario brasilefio que escribié
un fascinante libro titulado La pedagogéa del oprimido.
Freire argumentaba que el problema con la opresién es
que una vez el oprimido se libera del opresor, los tinicos
modelos de liderazgo que tiene son precisamente los de
aquellos que lo oprimieron. Por lo tanto, los oprimidos

XVI
Liderazgo al més alto nivel

se convierten en nuevos opresores. Las consecuencias son
desalentadoras, no sdlo para los paises sino también para
toda empresa imaginable. Este fenémeno crea una nueva
especie de lideres que sélo se sirven a ellos mismos ya un
sistema en el cual el dinero, el podery el reconocimiento
se logran a través del ascenso jerérquico y no de las per-
sonas a las que la organizacién debe servir.

Pienso que la tinica respuesta a este ciclo recurrente
es. un modelo de liderazgo distinto, Tal es el tema de es-
te libro: ayudar a los individuos y a las organizaciones a
liderar al mas alto nivel.

Liderazgo al mas alto nivel

{Qué es el liderazgo? Durante muchos afios lo definimos
como un proceso de influencia. Crefamos que siempre que
se intentara influir sobre los pensamientos y las acciones
de otros para el logro de metas, tanto en la vida profe-
sional como en la personal, se estaba ejerciendo lideraz~
go. En los tiltimos afos, las compafifas que lidero han
cambiado su definicién de liderazgo, y la han planteado
como la capacidad de influir sobre otros mediante el desen-
cadenamiento del poder y el potencial de las personas y las
organizaciones para la obtencién de un bien mayor. Hemos
hecho tal cambio por una razén importante.

Cuando la definicién de liderazgo se concentra en
el logro de metas, podria pensarse que el liderazgo slo
tiene que ver con los resultados. No obstante, cuando se
habla de liderazgo del mas alto nivel, concentrarse sélo
en el cumplimiento de las metas no es suficiente. La frase
clave de nuestra nueva definicién es “la obtencién de un
bien mayor’, es decir, aquello que es mejor para todos

XVII