Librería Administración-de-costos-5ed-Don-R.-Hansen-y-Maryanne-M.

1035 Pages·2010·13.35 MB·Spanish

by  Don R. Hansen

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Administración
de costos
Contabilidad y control
Quinta edición
Don R. Hansen
Oklahoma State University
Maryanne M. Mowen
Oklahoma State University
Traducción
Érika M. Jasso Hernánd Borneville
Traductora profesional
Revisión técnica
Alejandra Becerril Montes María de Lourdes González Corpus
Tecnológico de Monterrey Tecnológico de Monterrey
Campus Estado de México Campus Estado de México
Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur
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Administración de costos © D.R. 2007 por Cengage Learning Editores, S.A.
Contabilidad y control de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc.
Quinta edición Corporativo Santa Fe
Don R. Hansen y Maryanne Av. Santa Fe, núm. 505, piso 12
M. Mowen Col. Cruz Manca, Santa Fe
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escrito de la Editorial.
Traducido del libro: Cost Management.
Accounting and Control, 5th ed. Publicado
en inglés por South Western una Compañía
de Thomson Learning (Copyright © 2006)
ISBN 0-324-23310-8
Datos para catalogación bibliográfica:
Hansen, Don R. y Maryanne M. Mowen.
Administración de costos. Contabilidad
y control. Quinta edición.
ISBN-13: 978-607-481-343-2
ISBN-10: 607-481-343-4
Visite nuestro sitio en:
http://latinoamerica.cengage.com
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A nuestros respectivos padres
Lindell y Leola Wise, y
John L. Myers y Marjorie H. Myers
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A lo largo de los últimos 20 años, los cambios en el entorno de los negocios han afectado
de manera profunda la contabilidad y la administración de costos. Algunos ejemplos de ello
son el énfasis creciente en la entrega de valor a los clientes, la administración de la calidad to-
tal, el tiempo como elemento competitivo, los avances en la información y la tecnología de
manufactura, la globalización de los mercados, el crecimiento del sector servicios, la liberación
y una conciencia iluminada en relación con las prácticas éticas y ambientales de las empresas.
Estos cambios han sido impulsados por la necesidad de crear y sostener una ventaja competi-
tiva. En el caso de numerosas empresas, la información que se requiere para obtener una ven-
taja competitiva ya no puede derivarse de un sistema de información de administración de costos
tradicional. El sistema tradicional se basa en un costeo basado en funciones y en el control. En
un sistema basado en funciones, el costeo y el control se centran en las funciones organizaciona-
les. Por desgracia, el enfoque basado en funciones con frecuencia no proporciona información de-
tallada, exacta y tan oportuna como para apoyar los requerimientos de este nuevo ambiente. Esto
ha dado como resultado el surgimiento de un sistema de administración de costos basado en acti-
vidades que, por lo regular, es más detallado y exacto que un sistema de administración de costos
basado en funciones y, por lo tanto, su operación es más costosa. Además, la necesidad de añadir
un mecanismo formal de conducción al nuevo sistema basado en actividades ha creado una demanda
por una administración de costos basada en estrategias. Por lo tanto, el nuevo sistema de adminis-
tración de costos podría ser denominado sistema de administración de costos basado en actividades
y en estrategias. El surgimiento y la aceptación de una administración de costos basada en activida-
des y en estrategias indica, por lo tanto, que en muchos casos los beneficios de este sistema más so-
fisticado son mayores que sus costos. Por otra parte, la continua existencia y confiabilidad en sistemas
basados en funciones indica lo opuesto para otras empresas.
La coexistencia de sistemas basados en funciones con sistemas de administración de costos basa-
dos en actividades y en estrategias requiere del estudio de ambos sistemas, proporcionando de esta ma-
nera flexibilidad y profundidad de comprensión. Al escribir un libro sobre administración de costos,
tuvimos que decidir cómo diseñar su estructura. Consideramos que un enfoque de sistemas propor-
ciona un marco conceptual conveniente y lógico. El uso de un marco conceptual de sistemas permite
integrar con facilidad los enfoques basados en funciones y basados en actividades de manera que el
lector pueda entender con facilidad. La integración se logra mediante el desarrollo de una termino-
logía común que permita definir cada uno de los sistemas y explicar cómo difieren entre sí. De este
modo, los enfoques basados en funciones y en actividades pueden compararse y contrastarse cuando
son aplicados al costeo, al control y a la toma de decisiones. Consideramos que esta integración
permitirá al lector apreciar las diferencias que existen entre los enfoques basados en funciones y los
basados en actividades. Esta integración es en especial útil en los capítulos de toma de decisiones,
puesto que permite observar la manera en la cual modifican sus decisiones a medida que cambian
los conjuntos de información. Por ejemplo, ¿cómo cambia una decisión de fabricar o comprar se-
gún como nos desplazamos de un sistema tradicional de administración de costos basado en fun-
ciones a uno más rico y basado en actividades?
Este libro fue reorganizado; el número actual de capítulos es 21, ya no 24. Es de notar que
el tema de la administración internacional de costos fue eliminado. En su lugar, reorganizamos
un material importante en los capítulos de toma de decisiones. Dejamos los temas de costos
internacionales más específicos para las clases de finanzas internacionales. Los presupuestos ba-
sados en actividades se localizan ahora en el capítulo de presupuestos, donde pueden ser com-
parados con los temas tradicionales relacionados con los presupuestos. El costeo basado en
actividades se localiza ahora en el capítulo de presupuestos, donde se le puede comparar con
los temas tradicionales de presupuestos. El costeo basado en actividades se situó al inicio del
libro, en el capítulo 4, donde puede incluir aplicaciones tradicionales extensivas a toda la
planta, así como tasas de costos indirectos.
¿Para quién es este libro?
o
Este libro ha sido escrito sobre todo para estudiantes universitarios; presenta un amplio
tratamiento de los enfoques tradicionales y contemporáneos para la administración de cos- i
tos, la contabilidad y el control y se puede utilizar en cursos de uno o dos semestres. En c
nuestra opinión, también tiene suficiente profundidad para los cursos de posgrado. De
a
hecho, lo hemos utilizado con éxito en este nivel.
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vi
Principales características
Consideramos que el libro ofrece un número de características distintivas y atractivas, las cua-
les deben hacer mucho más fácil instruir al lector en varios temas del mundo de los negocios
actual. Uno de nuestros objetivos ha sido reducir el tiempo y los recursos que utilizaban los
profesores, de tal modo que los estudiantes puedan ser introducidos con más facilidad a los te-
mas y prácticas actuales. Para ayudarle a entender el enfoque innovador del libro, hemos pro-
porcionado una descripción detallada de sus principales características.
Estructura
La organización del libro sigue un marco conceptual de sistemas y se divide en cuatro partes:
1. Parte 1: Conceptos fundamentales. Los capítulos 1 a 4 introducen los conceptos y las herra-
mientas básicas que se asocian con los sistemas de información de administración de costos.
2. Parte 2: Fundamentos de costeo y control. Los capítulos 5 a 10 proporcionan una cobertura sufi-
ciente del costeo de los productos, la planeación y el control en los sistemas de costeo basados
en funciones y en actividades.
3. Parte 3: Costeo avanzado y control. Los capítulos 11 a 16 presentan los elementos clave de los
nuevos enfoques de administración de costos. Algunos ejemplos de los temas que se cubren en
esta sección son: el costeo de los clientes y de los proveedores basado en actividades, la adminis-
tración estratégica de costos, los presupuestos basados en actividades, la administración basada
en actividades, el análisis del valor de los procesos, el costeo objetivo, el costeo kaizen, el costeo
de la calidad, la productividad, la administración de costos ambientales y el Balanced Scorecard.
4. Parte 4: Toma de decisiones. Los capítulos 17 a 21 conjuntan las herramientas de costeo y de con-
trol en la exposición de la toma de decisiones.
La estructura de esta edición permite una cobertura integral, tanto de los sistemas de costeo tradi-
cionales como de los sistemas de costeo basados en actividades. De esta manera, el lector puede ver
la manera en la cual cada sistema se puede utilizar para el costeo, el control y la toma de decisiones.
Asimismo, puede evaluar las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. Este enfoque ayuda al lec-
tor a ver la manera en la que la administración de costos se aplica a los problemas en el mundo ac-
tual y a entender la riqueza de los enfoques para los problemas de negocios.
Temas contemporáneos
Los temas recientes de administración de costos se tratan con profundidad. Hemos proporcionado
un marco conceptual para tratar de manera amplia tanto los temas basados en funciones como los
basados en actividades. Una terminología común vincula los dos enfoques, sin embargo, los en-
foques basados en funciones y en actividades difieren lo suficiente como para garantizar trata-
mientos separados y amplios. La naturaleza y alcance de la cobertura de los temas contemporáneos
se describen más adelante. Como lo revela este resumen, existe una cobertura suficiente de los
temas basados en actividades y en estrategias y ello hace posible proporcionar un curso que en-
fatice con fuerza estos temas.
Perspectiva histórica
El capítulo 1 proporciona una breve historia de la contabilidad de costos. La perspectiva his-
tórica permite al lector ver las razones por las cuales los sistemas de administración de costos
basados en funciones están bien en algunos ambientes, pero ya no funcionan para otros. Se
describen las fuerzas que están transformando las prácticas de administración de costos. El
papel dinámico del contador administrativo también se cubre con un énfasis particular so-
bre la razón por la cual el desarrollo de una experiencia interfuncional es tan importante en
P el ambiente actual.
r Análisis de la cadena de valor
e
El suministro de valor a los clientes se ejemplifica en la cadena de valor interna, la cual se
f introdujo por primera vez en el capítulo 1 y se define y analiza de manera más completa
a en el capítulo 2. El capítulo 11 proporciona una explicación detallada del análisis de la
cadena de valor y presenta la cadena de valor industrial. El análisis de la cadena de valor
c
significa que los administradores deben entender y explotar los vínculos internos y ex-
i ternos de tal modo que se pueda alcanzar una ventaja competitiva sostenible. La explo-
o tación de estos vínculos requiere de una comprensión detallada de los costos asociados
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con los factores, tanto internos como externos. Esta edición amplía el tratamiento del análi-
sis de la cadena de valor mediante la introducción, definición e ilustración del costeo de los
proveedores basado en actividades y el costeo de los clientes basado en actividades. Los ejem-
plos de costeo desarrollados muestran la manera en que los conceptos de la cadena de valor
pueden ser operativos, una característica que no se describe con claridad en otros libros equi-
parables. De este modo, consideramos que los ejemplos operativos son una característica signi-
ficativa de la obra.
La contabilidad y los sistemas de administración de costos
En el capítulo 2, se define el sistema de información contable y sus diferentes subsistemas. Se ha-
cen distinciones entre la contabilidad financiera y los sistemas de información de administración de
costos y los distintos propósitos a los que sirven. El sistema de información de administración
de costos se divide en el sistema de información de contabilidad de costos y el sistema de control
operativo. Las diferencias entre los sistemas de administración de costos basados en funciones y los
basados en actividades se definen y ejemplifican. También se explican los criterios para elegir un sis-
tema basado en actividades sobre un sistema basado en funciones.
En el capítulo 2 se delinean tres métodos de asignación de costos: el rastreo directo, el rastreo
por generadores y la distribución. También se definen los generadores de actividades. Una vez que
se establece el modelo general de asignación de costos, éste se utiliza para ayudar al lector a enten-
der las diferencias entre los sistemas de administración de costos basados en funciones y los sistemas
basados en actividades. Una clara comprensión de la manera en que los dos sistemas difieren es fun-
damental para la estructura organizacional que sigue el libro.
Los costos de las actividades se modifican a medida que cambia
el consumo de las mismas
El capítulo 3 es un amplio estudio del comportamiento de los costos. Primero, se define el compor-
tamiento de costos variable, fijo y de actividades mixtas. Más adelante, se expone el modelo de con-
sumo de recursos de actividades y se detalla el impacto que tienen sobre el costo los recursos flexibles
y comprometidos. Por último, se describen los métodos de dividir los costos fijos y variables de las
actividades. Este libro va más allá de los libros tradicionales en la explicación al lector de cómo uti-
lizar las hojas electrónicas para desarrollar un análisis de regresión. El capítulo acerca del análisis del
comportamiento de los costos es más general que los usuales que tratan de la materia. El trata-
miento tradicional, en general centra la atención en el costo como una función del volumen de
producción. Nosotros nos alejamos de este patrón y nos concentramos en el costo como una fun-
ción de los cambios en el consumo de las actividades con los cambios en las actividades de pro-
ducción como un caso especial. El modelo de consumo de recursos de las actividades se utiliza
para definir el comportamiento del costo de las actividades (en términos de la fecha en que los
recursos se adquieren) y se define y explica en el capítulo 3. Este modelo de consumo de los re-
cursos desempeña un papel muy importante en numerosas aplicaciones contemporáneas. Se uti-
liza en el análisis de la cadena de valor (capítulo 11), en la administración basada en actividades
(capítulo 12) en las decisiones tácticas y en el análisis relevante del costeo (capítulo 18). Las
amplias aplicaciones del modelo de consumo de recursos basados en actividades representan
una característica única del libro.
Costeo basado en actividades
Mucho se ha escrito acerca de los usos y aplicaciones del ABC. Este libro presenta un am-
plio enfoque para el costeo y la administración basada en actividades. El modelo de costeo
de productos basado en actividades se introduce en el capítulo 2 y se describe en detalle en
el capítulo 4. En este capítulo se relacionan las ventajas del ABC sobre el costeo basado en
funciones. Se da un completo análisis acerca de cómo diseñar un sistema ABC. Esto in- o
cluye la identificación de actividades, la elaboración de un diccionario de actividades, la
i
asignación de costos a las actividades, la clasificación de actividades como primarias y se-
c
cundarias, y la asignación de costos a los productos. Añadimos un nuevo material que ex-
plora los métodos para la simplificación de un sistema ABC complejo. Los objetivos de a
estos métodos son reducir el número de generadores y actividades utilizadas sin reduc-
f
ciones significativas en la exactitud del costeo de los productos. Para entender en su to-
e
talidad la forma en que funciona un sistema ABC, el lector debe entender los datos que
se necesitan para dar apoyo a los sistemas. De esta manera, mostramos la forma en que r
el sistema de mayor general debe ser pormenorizado para proporcionar información
P
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acerca de las actividades. También se define y ejemplifica una base de datos relacional ABC.
Esta característica única del libro ayuda al lector a entender los requerimientos prácticos de
un sistema ABC.
Elaboración de presupuestos basados en actividades
Los presupuestos basados en actividades se combinan ahora con los conceptos tradicionales de
presupuestos del capítulo 8. Este tratamiento integrado ayuda al lector a entender cómo los pre-
supuestos se pueden ampliar con la riqueza de los conceptos de costos basados en actividades.
Este capítulo introduce los aspectos básicos de los presupuestos basados en actividades y pro-
porciona un ejemplo ampliado en un ambiente de servicios. Los presupuestos flexibles y el im-
pacto conductista de los presupuestos también se incluyen en este capítulo.
Efectos JIT
En los capítulos 11 y 21 se presentan las definiciones de la manufactura y las compras justo a tiempo
(JIT), así como sus prácticas de administración de costos. El JIT se compara con las prácticas de
manufactura tradicionales. Los efectos sobre áreas tales como la rastreabilidad de los costos, la ad-
ministración del inventario, el costeo de productos y la contabilidad por áreas de responsabilidad se
delinean con sumo cuidado.
Administración de costos del ciclo de vida
En el capítulo 11 se definen y comparan tres diferentes perspectivas del ciclo de vida: ciclo de vida de
producción, ciclo de vida de marketing y ciclo de vida consumible. Mostramos entonces la manera en
la que estos conceptos pueden utilizarse para la planeación y el análisis estratégico. En capítulos pos-
teriores, se presenta la forma en que los conceptos del ciclo de vida son útiles para la fijación de pre-
cios y el análisis de rentabilidad (capítulo 9). El uso del costeo del ciclo de vida para la administración
ambiental de los costos también se explica en esta sección (capítulo 16). Los ejemplos amplios, pro-
fundos y numerosos que ilustran las aplicaciones de costos del ciclo de vida permiten al lector ver el
poder y alcance de esta metodología.
Administración basada en actividades y Balanced Scorecard
Existen tres tipos de sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad: basados en funciones,
basados en actividades y basados en estrategias. Los tres sistemas se comparan. Además, los siste-
mas de contabilidad por áreas de responsabilidad basados en actividades y los basados en funcio-
nes se explican con gran detalle. La contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades
centra la atención en los procesos de control y administración. El mecanismo para hacer este aná-
lisis del valor del proceso se define y explica con gran profundidad en el capítulo 12. Se dan nu-
merosos ejemplos para facilitar la comprensión y se describen los reportes de costos con valor
agregado y sin él. La contabilidad por áreas de responsabilidad también cubre las medidas de
desempeño basadas en actividades que, a su vez, se estudian en el capítulo 13. El Balanced Sco-
recard es equivalente a lo que se denomina contabilidad por áreas de responsabilidad basada en
estrategias. Los conceptos y métodos básicos del Balanced Scorecard se presentan en el capí-
tulo 13.
Costos de calidad: medición y control
Con frecuencia, los tratamientos textuales simplemente definen los costos de calidad y pre-
sentan reportes de costos de calidad. Vamos más allá de esta simple presentación (en el ca-
pítulo 14) y explicamos el costo de los reportes del desempeño de la calidad. También se
describen las actividades de la calidad en términos de su contenido de valor agregado. Por
último, se introduce y describe la ISO 9000, un importante sistema de reportes y asegura-
P miento de la calidad que muchas empresas deben seguir en la actualidad.
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Productividad: medición y control
e
El nuevo ambiente de manufactura exige un enfoque innovador para la medición del de-
f
sempeño. La productividad es uno de estos enfoques; sin embargo, tan sólo se expone
a de manera superficial en la mayoría de los libros de contabilidad de costos y de conta-
bilidad administrativa o no se trata del todo. En el capítulo 15 se ofrece un tratamiento
c
completo del tema, incluyendo algún material nuevo sobre cómo medir la productivi-
i dad de las actividades y los procesos.
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