Leitungsorganisation: Die Organisation der Unternehmungsleitung PDF
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Veröffentlichungen der Schrnalenbach-Gesellschaft, Band 25 LEITUNGSORGANISATION Die Organisation der Unternehmungsleitung Verfasser Arbeitskreis Dr. Krähe der Schmalenbach-Gesellschaft Fritz Wilhelm Hardach . earl Hundhausen Leo Kluitmann . Gerd Knappmann . Walter Krähe Franz Petzold . Erich Potthoff . Hans Wolfgang Rubin Georg Strobel' Helmut R. Tacke WESTDEUTSCHER VERLAG· KÖLN UND OPLADEN 1958 ISBN 978-3-663-00756-2 ISBN 978-3-663-02669-3 (eBook) DOI 10.1007/978-3-663-02669-3 Softcover reprint ofthe hardcover 1st edition 1958 I. Auflage 1958 • Alle Rechte vorbehalten © 1958 Westdeutscher Verlag, Köln und Opladen Einbandentwurf: Heinrich Wehmeier Gesamtherstellung: Boss-Druck, Kleve VORWORT Mit der vorliegenden Schrift über die Organisation der Unternehmungs leitung versucht unser Arbeitskreis, der nunmehr seit 15 Jahren im Sinne der Ziele der Schmalenbach-Gesellschaft zusammenarbeitet, eine Lücke zu schließen, die sich ihm bei der Behandlung der Themen »Unternehmungsorganisation" und »Konzernorganisation" gezeigt hat. Befaßt man sich in der Praxis der Unter nehmung oder des Unternehmungsverbundes mit Organisations fragen, so werden dabei überlegungen für die Unternehmungsleitung selbst meist nicht angestellt. Die vorliegende Arbeit behandelt Fragen, die sowohl innerhalb der mehr köpfigen Unternehmungsleitung als auch im Zusammenspiel zwischen ein oder mehrköpfiger Unternehmungsleitung und Aufsichtsorgan sowie anderen Stellen aufkommen. Der Arbeitskreis ist sich bewußt, daß gerade in der Spitze der Unternehmung die Persönlichkeit und damit individuelle Gedankengänge eine Hauptrolle spielen; dennoch wird es in den meisten Unternehmungen zweckmäßig und erfolgversprechend sein, wenn die Abgrenzung der Aufgaben und der Verantwortung, die Arbeitsteilung und die Zusammenarbeit sich nach bestimmten Spielregeln vollziehen, um auf diese Weise Reibungen, die hier der Unternehmung besonders schaden können, zu vermeiden. Wie in unseren bisherigen Arbeiten gilt auch diesmal der Grundsatz, daß wir weder fertige Rezepte für eine Normalregelung geben, noch allgemein gültige, abstrakte Erkenntnisse vermitteln wollen. Unser Ziel ist, die verschiedenen Möglichkeiten in ihren Abhängigkeiten von Größe, Rechtsform, Gegenstand und Entwicklung der Unternehmung und von den sich ändernden wirt schaftlichen Verhältnissen aufzuzeigen. Dadurch versuchen wir zu erreichen, daß auch die »Leitungsorganisation " ein anwendbarer Ratgeber für die Praxis wird. Der Arbeitskreis beschließt hiermit seine Trilogie über Organisationsfragen und erhofft auch von diesem Teil eine gute, praktisch verwertbare Wirkung. Im April 1957 Die Verfasser 5 INHALT Vorwort. 5 A. Wesen und Gestaltungskräfte der Unternehmungsleitung 11 I. Begriff und Aufgaben der Unternehmungsleitung 11 11. Anlässe für die Organisation oder Reorganisation einer Unternehmungsleitung . 14 II!. Einflüsse der Unternehmungseigenart auf die Leitungsorganisation . 15 IV. Besondere Gründe für die Bildung einer mehrköpfigen Unternehmungsleitung 19 B. Die Stellung des einzelnen in der mehrköpfigen Leitung 21 I. Das Kollegialprinzip 21 11. Das Direktorialprinzip . 21 II!. Mischformen . 22 c. Gemeinsame Zuständigkeit aller Mitglieder der Unternehmungsleitung . 24 I. Gemeinsame Zuständigkeit beim Kollegialprinzip 25 11. Gemeinsame Zuständigkeit beim Direktorialprinzip 28 II!. Gemeinsame Zuständigkeit bei den Mischformen 29 D. Auft eilung des Geschäftsbereichs auf die einzelnen Mitglieder der Unternehmungsleitung 30 I. Grundsätzliche überlegungen 30 7 11. Die Ressortaufteilung in der mehrköpfigen Leitung von großen Unternehmungen 34 a) Grundstoffindustrie. 34 1. Bergbau. 35 2. Eisen schaffende Industrie 36 3. Ehergiewirtschaft . 37 4. Chemische Industrie . 39 b) Investitionsgüterindustrie 40 c) Konsumgüterindustrie . 41 d) Versicherungsunternehmungen 43 e) Verkehrsunternehmungen 45 1. Seeschiffahrt 46 2. Binnenschiffahrt . . 46 3. Schienenverkehr (Straßen- und Kleinbahnen) 47 4. Spedition und Kraftverkehr 48 f) Bankgewerbe . 48 1. Privatbanken . 49 2. Regionalbanken ohne Filialnetz 50 3. Regionalbanken mit Filialnetz 50 4. Großbanken 51 E. Die Frage der Stellvertretung 58 F. Nachfolge in der Leitung 60 G. Die Beziehung zwischen Unternehmungsleitung und Aufsichtsorganen . . 66 I. Abgrenzung der Zuständigkeit 66 a) Die Arten der Aufsichtsorgane und ihre Aufgaben. 66 b) Die Kompetenzabgrenzung in der Geschäftsordnung 67 1. Richtlinien für die allgemeine Geschäftspolitik . 68 2. Zustimmungsbedürftige Geschäfte . 69 3. Berichterstattung und Meldung bestimmter Vorgänge der Unternehmungsleitung an das Aufsichtsorgan 72 11. Die Zusammenarbeit 75 H. Die Beziehung der Unternehmungsleitung zu anderen Stellen 81 I. Die Zusammenarbeit der Unternehmungsleitung mit dem Betriebsrat und dem Wirtschaftsausschuß . 81 8 11. Die Zusammenarbeit der Unternehmungsleitung mit nachgeordneten Stellen, insbesondere in Konzernen 82 111. Die Zusammenarbeit der Unternehmungsleitung mit Stellen außerhalb der Unternehmung 85 J. Ausschüsse als Mittel der Zusammenarbeit 87 K. Die Geschäftsordnung 89 Anhang: Gesetzliche Vorschriften, soweit sie die Organisation der Unternehmungsleitung betreffen. 93 Literaturverzeichnis 109 Sachverzeichnis . 113 9 A. WESEN UND GESTALTUNGSKRKFTE DER UNTERNEHMUNGSLEITUNG I. Begriff und Aufgaben der Unternehmungsleitung Ober den Umfang und das Wesen der Leitungsaufgaben im allgemeinen finden sich im Schrifttum verschiedenartige Ansätze und Auffassungen. So möchten wir als einen der ersten Autoren, die sich mit dieser Frage befaßten, Fayol1 zitieren, der bereits zu Anfang des Jahrhunderts die Frage der Unternehmungsleitung behandelt hat. Er geht von der zunehmenden Bedeu tung der administrativen Funktion in der Großunternehmung aus und ver steht darunter Vorausplanung, Organisation, Auftragserteilung, Zuordnung und Kontrolle. Prion2 hat sich schon verhältnismäßig früh mit Fragen der Unternehmungs leitung befaßt. In seiner Lehre vom Wirtschaftsbetrieb gibt er zwar keine exakte Begriffsbestimmung hierfür, umreißt aber die Aufgaben der Leitung wie folgt: »Alles menschliche Gemeinschaftshandeln, besonders das bewußt auf die Organisation bestimmter betrieblicher Zweckaufgaben gerichtete, setzt einen Initiator voraus, einen Antrieb, der gedankliche Vorarbeit leistet und sie zu einem bestimmten Plan zusammenfaßt, aber ferner auch die notwendige Macht, d. h. die Verfügungsgewalt, um diesen vorbedachten Plan durchzusetzen und die Menschen, Mittel und Verfahren nach den bezeichneten organisatorischen Spielregeln zu handhaben." Diese Ausführungen enthalten bereits jene Elemente, die später von anderen Schriftstellern als wesentliche Merkmale der Unternehmungsleitung heraus gestellt wurden, nämlich: Initiative, gedankliche Vorarbeit, Planung, Ver fügungsgewalt, Durchsetzung des Plans, Organisation, Koordinierung. 1 H. Fayol, Allgemeine und industrielle Verwaltung; a. d. Französischen übersetzt von Karl Reinecke, München und Berlin 1929, Original 1916. 2 W. Prion, Die Lehre vom Wirtschaftsbetrieb; 3 Bände, Berlin 1936. 11 Ohne hier im einzelnen zu diesen sehr unterschiedlichen Definitionen kritisch Stellung zu nehmen, bedienen wir uns zur Veranschaulichung der Definition von Schramm3, der die Aufgaben der Leitung in Disposition und Organisation gliedert. "Beides sind Funktionen mit organisatorismem Charakter. Organisation trifft lang dauernde Regelungen, durm die der Rahmen für die Leistungserstellung gesmaffen oder ein vorhandener geändert und verbessert wird. Disposition trifft kurzfristige Regelungen, die den Sinn haben, den organisatorismen Rahmen, in dem die Lösung einer Aufgabe gesmieht, laufend zu ergänzen. Durm Disposition wird das bestimmt, was durm Organisation nom nimt geregelt ist." Zur Bewältigung dieser Aufgabe sind Beobachtung Initiative Planung Anordnung erforderlich. Es ergibt sich daraus folgendes Schaubild: Disposition I Beobachtung -I Initiative Leitung Planung I Organisation Anordnung Schramm sieht Beobachtung und überwachung offensichtlich als synonym an. Uns scheint jedoch, daß sich beide nur zum Teil überschneiden, weshalb das Schema noch durch die Aufgabe der Oberwachung ergänzt werden sollte. Eine weitere Funktion, die in dem Schrammschen Schema nicht enthalten ist, die aber auch zur Leitung gehört, ist die Repräsentation, d. h. die Vertretung der Unternehmung nach außen. Besonders in der angelsächsischen Literatur wird die "poliey", die Geschäfts politik, als besondere Leitungsaufgabe hervorgehoben. Ihr steht die Exe- 3 W. Schramm, Die betrieblimen Funktionen und ihre Organisation, Berlin-Leipzig 1936, S. 23 ff. 12 kutive gegenüber. Deshalb findet man auch in der Literatur eine Unter scheidung in Führung und Leitung. Die Führung macht die Geschäftspolitik, die Leitung sorgt für deren Ausführung. In ähnlicher Gedankenrichtung be wegen sich auch die Ausführungen von Brech4, der im übrigen in der nach folgenden Skizze den Umfang der von ihm geteilten Leitungsaufgaben in der höchsten, mittleren und untersten Leitungsinstanz darstellt: Level Element Top Management Depart mentalor Functional Management Lower Man agement or Supervision Die Literatur befaßt sich allgemein und grundsätzlich mit dem Leitungs begriff auf den verschiedenen Ebenen der Unternehmung. Unsere Unter suchung konzentriert sich auf die oberste Leitungsstufe, die wir als Unter nehmungsleitung bezeichnen. Die Unternehmungsleitung kennzeichnet sich dadurch, daß sie als oberste Leitungsinstanz die letzte Entscheidung zu treffen hat und für alle Maß nahmen die unmittelbare Verantwortung nach außen trägt. Unternehmungsleitung in diesem Sinne ist z. B. der Vorstand bei Aktiengesell schaften oder Genossenschaften und die Geschäftsführung bei Gesellschaften mit beschränkter Haftung. In Einzelunternehmungen oder Personengesell schaften liegt die Unternehmungsleitung grundsätzlich bei den Eigentümern, die aber ihre Leitungsfunktion ganz oder teilweise auf Generalbevollmäch tigte, Prokuristen usw. übertragen können. Wir rechnen diese dann mit zur Unternehmungsleitung. In die Unternehmungsleitung können sich auch Kräfte einschalten, die nicht dem Vorstand oder der Geschäftsführung angehören, z. B. der Vorsitzer des Aufsichtsrates oder der Bevollmächtigte einer Eigentümer- oder Gläubiger- 4 B. F. L. Brech, Management, Its Nature and Significance, London 1948. 13
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