Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarungen in Unternehmen: Praxiserprobte Instrumente zur systemorientierten Mitarbeiterführung

263 Pages·2002·7.64 MB·German

by  Dr. Josef M. Fersch (auth.)

Josef M. Fersch
Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarungen in Unternehmen
Josef M. Fersch
Leistungsbeurteilung
und Zielvereinbarungen
in Unternehmen
Praxiserprobte Instrumente zur
systemorientierten Mitarbeiterfu h ru ng
GABLER
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1 Auflage Mal 2002
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Lektorat Susanne Kramer I Ulnke M Vetter
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Vervlelfaltlgungen, Ubersetzungen, Mlkroverfllmungen und die Elnspelcherung
und Verarbeltung In elektronlschen Systemen
Die Wledergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezelchnungen usw In dlesem Werk
berechtlgt auch ohne besondere Kennzelchnung nlcht zu der Annahme, dass solche Namen 1m
Slnne der WarenzelChen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frel zu betrachten waren und daher
von Jedermann benutzt werden durften
Umschlaggestaltung Nina Faber de sign, Wlesbaden
Gedruckt auf saurefrelem und chlorfrel geblelChtem Papler
ISBN-13: 978-3-409-11941-2 e-ISBN-13: 978-3-322-86977-7
DOl: 10.1007/978-3-322-86977-7
Vorwort
Der US-Psychologe Martm Sehgman sleht den langfnstlgen Lelstungserfolg 1m Beruf
als Folge der Denkmuster (Attnbuttonen), mIt denen Menschen Ihre Erlebmsse deuten
und umsetzen Er unterscheldet zWIschen Gewmnern und Verlierern Erfolgsforscher
sagen, dass slch dIe Verhaltensmuster geborener Gewmner von denen geborener Ver
herer m drel wesenthchen Punkten unterschelden:
Dauerhaftlgkelt· Pesslmlsten halten negattve Emfliisse fur dauerhaft und tun deshalb
auch mchts dagegen ("Das andert slch me!") Optlmlstcn glauben
das Gegentell, werden aktlv und emten Erfolg
Wlrkungsberelch Gewmner halten NegatIves fur begrenzt wlrksam, Verherer fur glo
bal wlrksam - belde verhalten slch entsprechend.
Betroffenhelt· Verherer fuhlen slch fur Nlederlagen verantworthch, auch wenn sle
obJekttv mchts dafur kbnnen - GewInner fUhlen slch fur SIege
verantworthch, auch wenn sle obJektlv mchts dafur k6nnen.
Durch dIe AttnbutlOnsforschung 1st bekannt, dass Bewerber mIt pesslmlstlschen Er
klarungsmustem em Jahr nach der Emstellung doppelt so oft aufgeben wle Bewerber mIt
opttmlstlschcn Mustern
Nun finden wlr Optlmlsten und Pesslmlsten m den Unternehmen sehr vertelIt vor -
natiirhch auch 1m Fiihrungsberelch. Somlt smd ganze Unternehmen In der Vlelzahl der
taghch zu entscheldenden Zahlen und Fakten yom Jewelhgen AttributlOnsverhalten Ihrer
Manager abhanglg Das 1st msbesondere wlchttg vor dem Hmtergrund, dass nur wenlge
der taghch kurslerenden Zahlen "hart" 1m Smne von aussagekraftlg bzw. lelcht zu
entschelden SInd So SInd ganze Unternehmen optlmlstisch oder pesslmlstlsch emgefarbt
- durch Ihre Entscheldungstrager.
Martm Sehgman warnt allerdIngs vor unretlekttertem Opttmlsmus, den es auch glbt und
der oft fnih erkcnnbar ware und kontraprodukttv 1St. Er spncht hler von der
"Opttmlsmus-Falle." Urn von Ihr mcht gefangen zu werden, sondern dennoch den best
m6ghchen Erfolg zu gestalten, sollten Immer EmotlOnale Intelhgenz und gewachsenes
Selbstvertrauen verbunden mit Sttltlexlblhtat - hochprozentlg vorhanden sem Sle smd
die personenbedmgten Voraussetzungen fUr anhaltenden Flihrungserfolg. Zusatzhch be
n6tlgen dlese drel Erfolgstrager von "GewInneroptlmisten" Fithrungswerkzeuge, dIe m
dlesem Buch vorgestellt werden.
Josef M Fersch
Inhalt
Vorwort. 5
1. Einleitung. . . I I
2. Grundfragen der Leistungseffizienz von Unternehmen 15
2 1 Humankapltaleffizlenz entscheldet? . 15
2.2 U rsache-W Irkungszusammenhange verkannt? .. . ... 15
2 3. Personalokonomle als Zlel? ..... 16
2 4 Llegt 1m Systemlschen Managementpnnzlp die Losung? 17
2 5 Kunftlge Quahfizlerungsfelder? 22
26 Der neue Managertyp? ....... , ... . 23
2 7 Personalauswahl als Schlussel zur Emeuerung? 24
2 8 Neuanfang - wle? .,. . ..... . 25
3. Historie der Mitarbeiterbeurteilung .. ... .. .. ...... 29
3.1 Taylonstisches Denken 29
3 2 Ole Psychotechmk . .... ................. .. . 30
3 3 Die Heerespsychotechmk und Ihre Auswahlverfahren 30
3 4 Assessment-Center-Verfahren In Deutschland 32
3.4.1 Warum Assessment-Center-Verfahren (ACs)? 32
3.4.2. Ruckgang der Psychotechmk durch AC-Verfahren ........ . 34
35 Metall-Leistungsbeurtellungsmodell 1974 und Flrmenmodelle
der BeurteIlung.. ....... .. . .. . . ... ........ ....... . .. 35
4. Rechtliche Entwicklung der Leistungsbeurteilung in der BRD ...... , ..... ..... 37
5. Methoden und Arten der Beurteilung. .... . ...... ... ..... . .... ... .. .... . .... 39
5.1 Grundsatzhche Fragen und Zusammenhange zur BeurteIlungsthematIk .. 39
5.2 Begnffsabgrenzung mnerhalb verschledener BeurteIiungsanlasse
und -formen. ...... .. ... .... ..... .... .... .. ................... ..... . .... 42
5.2.1 Lelstung - was 1st das? ... . .... . ...... . ... ... . . ... ..... .. . 43
5 2.2 Zelthche Zuordnung von Personaibeurtellungen .. ...... .... .. ... 45
5.23 Orgamsatonsche Emordnung der Lelstungsbeurtellung .... .......... 46
5.3 Methoden der Personalbeurtellung. . ...... ....... .............. . ......... 50
5.3.1 Summansche und analytlsche Methoden und Verfahren. . 50
5.3.2 Uberbhck i.iber haufig verwendete Beurtellungsmethoden
und -verfahren ... .... ...... ..... .... ..... .. . . . ..... ..... ....... .... 53
5.4 Beurtellungskntenen bzw. -merkmale 71
5.4.1 Merkmalsauswahl ......... . 71
5 4 2 MerkmalsInhalt ... ... ... . 73
5.5 Beurtellungsstufen und -gewlchtung .. 83
56 Beurteilung In anderen Umdem 85
8 Inhalt
6. Aufgabe der Leistungsbeurteilung im betrieblichen Gesamtsystem 89
6 I Ziele der Lelstungsbeurtellung . 89
62 Vor- und Nachtelle von Lelstungsbeurtetlungen fur
Untemehmen, Vorgesetzte und Mltarbelter 90
6 3 Das Messen menschhcher Lelstung und deren Grenzen 94
64 Emfuhrung von Lelstungsbeurtellungen m Untemehmen 96
64.1. Voraussetzungen .... 96
6 4.2. Ablaufplan der Emfuhrung. 98
65 Soll-Anforderungen fur Lelstungsbeurtellungssysteme
sowle Mmdestmhalte der Systeme .. . ....... . .. . 100
7. Zielvereinbarungen als zukunftsweisende sachliche Notwendigkeit? 103
7 1 Zieionenherte Lelstungsbeurtellungsverfahren 103
7.1 I. Charaktenslerung und Verbreltung 104
7.1.2. Bausteme .... lOS
7 I 3. Bewertung der zlelonentJerten Verfahren. lIS
72. Praxisprobleme mit dem Zielbewusstsem 116
7 3 Ole grundsatzhche Aufgabe von Zielen .. 119
7.4 Praxlsvoraussetzungen fur Zieleffizlenz 120
7.5 EffekhvlUit des Managers nur durch Zieionentterung? 128
7 6. Praxismodelle von Zlelarbelt 129
7 6 I Das Zieiverembarungssystem von BMW (3-Ebenen-Modell) 129
7.62. Das Konzept der Balanced Scorecard 131
7.7 Nlcht Menschen, sondem Ziele beurtellen .. 133
7 8 Ole Amblvalenz der Ziele .. ... .. .... .. 134
7 9 Entwlcklungsperspektlven des Zielbewusstsems
und vanable Gehaltsantelle 136
8 Ablauf der Beurteilung ... .. .. 137
8 I. Vorbereltung des Beurtellungsgespraches - Ablauf der Beurtellung 137
8 2 Inhalthcher Ablauf des Beurtellungsgespraches ... 140
83. Beurtellungsfehler.. ... ..... .... . .. 142
9. Aufwirtsbeurteilungen/Vorgesetztenbeurteilungen 145
9.1. Ziele von Aufwartsbeurtellungen ................... . 145
92. Innere Klindlgungen zelgen Fiihrungsdefizlte ............ . 145
93. Soll-Anforderungen an Aufwartsbeurtellungen ..... . .... . 148
9.4. Praxlsbelsplel BMW' Mem Meister und ich 150
10. Praxisfalle von Leistungsbeurteilungen 151
10. I Metallsystem Bayern .. .... .. ..... . 151
10.2. MTU-Systeme.... ..... . . ..... .. 152
10 3 XXL-GmbH-Modell 152
10.4 Slemens-Modelle .... .......... ..... . .......... . 153
10 5 Burgmann-Modell (emschheBhch Mltarbelterbefragung) ...... . 156
10.6 Uberslcht uber Verglelche: Praxismodelle mit Sollanforderungen 158
10 7 Zusammenfassung . ..... . .. . .... 159
Inhalt 9
11. Optimales Modell zur Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung .. 161
11.1 Grundsatze fUr em OptImal-Modell 161
11 2 Beschrelbung des Ophmal-Modells . 161
11.3 Formblatter des OptImal-Modells ...... . 163
12. Oas 360o-Feedbacksystem als Zukunftsmodell? ...... . 17l
12 1 Oer Zusammenhang zur Beurtellungsthematlk .. 171
12.2 Beschrelbung des 360°-Feedbacks ... .. 172
12.3 Inhalte des 360°-Feedbacks .. .. . .... . 173
124 Mlttel- und langfnstlge Zlelc emes 3600-Feedback-Prozesses 175
12 5 Erwarteter Nutzen fUr das Gesamtunternehmen ..... 178
12 5 1 Erwarteter Nutzen fUr dIe Feedback-Tellnehmer . 179
12.5 2 Nutzen fur dIe Fuhrungskraft ...................... . 179
12.5 3 Nutzcn fur den Mltarbelter. ...... ... ... .. 179
12 5.4. Nutzen fUr den Vorgesetzten der Fuhrungskraft 179
12.5 5. Nutzen fur dIe Kollegen des TeIlnehmers . .. 180
125.6. Nutzen fur die Kunden (und somlt fUr das Unternehmen) 180
126 Moghche Angste/Wlderstande bel den Betroffenen ........ . 180
12 7 10-Punkte-Fahrplan zur EmfUhrung von 360°-Feedback 181
12.8. Kurzkonzept 7ur 3600-Feedback-EmfUhrung .. 182
12 9 Zusammenfassung ............... . 183
13. EOV -Einsatz in der Leistungsbeurteilung? . . 185
13.1 Rekapltuherung' Zlel der Lelstungsbeurtellung .... 185
13.2 EOV-Emsatzmoghchkelten fur Lelstungsbeurtellungen 185
13 3 Zusammenfassung... ........... . ..... . 190
14. Zukunftstrends auf dem Arbeitskraftemarkt 191
15. Zusammenfassung und Ausblick. .... .. . ..... 193
Anhang
IDle rechthche Entwlcklung der Lelstungsbeurtellung m der BRO ... 201
2. Innere Kundlgung .................. . 209
3 Aufwartsbeurtellung. "Mem MeIster und Ich" (BMW-PraxIsbelsple1) 219
4 PraxIsbelsplele zu Lelstungsbeurtellungsmodellen 235
4 1 Metall-Modell m Bayern ... ....... . 235
4.2. BMW -Befragung zu Metall-Lelstungsbeurtellung. . 236
43 XXL-GmbH-Modell Lelstungsbeurtellung-Tanfmltarbelter . 237
44. SIemens Aufzeichnungen zum Mltarbeltergcsprach 1m Tanfkrels 238
4 5. Siemens EF A-Gesprachsbogen .. ..240
4.6. Burgmann Lelstungsbeurtellungs-/Zlelverembarungssystem ab 1995 246
4 7 Burgmann-Befragung zum Lelstungsbeurteilungs-/Zlelverembarungs-
system ab 1995 (Fragebogen und Auswertung) . 250
Literatur .. .. 267
Oer Autor 270
1. Einleitung
NachhaltIger Erfolg mit dem Gewmner-Gewmner-Pnnzlp setzt eme gesunde Leistungs
fahlgkelt und -bereitschaft voraus - auf BaSIS von Vemunftzlelen. ObJektIvIerte Selbst
und Fremdemschatzung - emgebunden m falren Umgang mltemander sollten die erfolg
relche Zusammenarbelt stets tragen und berelchem.
Lelstung
I Leistung 1St die Herausforderung und das Salz des Lebens.
2 Lelstung hat mit slch selbst erproben und liberwmden zu tun
3 Lelstungserfolg bnngt SpaB, Lebensfreude, Zuverslcht, Zufnedenhelt
4 Gute Lelstung motIvlert zu welterer Stelgerung.
5 Der MotIvlerte will seme Lelstung messen und slch dadurch selbst emschatzen.
6. Lelstung fordert die Persbnhchkeltsentwlcklung
Beurtelfung
I. Beurteilen findet taghch statt
2. Beurteilen 1St Werten, Emstufen, Zuordnen.
3 Beurtellen setzt Werte und MaBstabe voraus.
4. Beurtellen erfordert ObJektlVltat und GerechtIgkelt.
5. Beurtellen 1St. Innerhch m Bezlehung treten.
6 Beurteilen erfordert: Sich entscheldenlfestlegen.
7. Beurteilen soli Klarhelt schaffe n und Tatsachen offen legen
8. Beurteilen zelgt Erfordemlsse auf
9. Beurteilen lasst Ziele und Wege offenbar werden
10 Beurtellen soli neue Entscheldungen vorberelten.
II. Beurtellen anderer fordert die Gesamtperson heraus.
12. Beurtellen anderer soli zur Selbstrelfung beltragen
Zlele
I Ziele mussen neb en sachhchen auch gelstlge Werte bemhalten, sonst smd sle
wertlos
2. Ziele sollen die gesamte Personhchkelt ansprechen und anspomen.
3 Ziele milssen bekannt und mnerhch akzeptabel sem
4. Ziele miissen zWischen den Betroffenen verembart werden
5 Ziele miissen klar formuhert sem.
6 Ziele miissen smnvoll, wlderspruchsfrel und errelchbar sem.
7. Ziele miissen m emer zeithchen Ordnung stehen.
8. Die Zielerreichung muss selbst messbar sem.
9 Ziele smd das a & n des Lebens zu OptlIDlerungen hm.
Gesprache
(smd zur Ubermlltlung der Beurtellungsergebmsse und Klarung der Zlele ImpllZlt erforderllch)
1. Gesprache verbmden Menschen.
2 Gesprache smd em Austausch von bildhaften Vorstellungen
3 Gesprache smd wle das Blut m den Adem des Untemehmens
12 Emleltung
4 Gespniche befruchten das Denken
5 Gesprache legen Ziele und Wlderstlmde offen
6 Gesprache legen Beziehungen offen
7 Gesprache zelgen Wege auf
8 Gespniche schaffen Klarhelt
9 Gesprache sollen motIvleren (Motlvnchtungen aufzelgen)
Jedes Unternehmen lebt von der Lelstungsmenge und -quahtat semer gesamten Beleg
schaft Dlese Belegschaft setzt slch aus Vorgesetzten und den Ihnen unterstellten Mltar
beltern zusammen Nun wlrd aber Jede personhche Emzellelstung von vlelerlel Faktoren
beemflusst, welche auf die mdlvlduelle Lelstungsfahlgkelt und Lelstungsbereltschaft
wlrken Der MotIvatIonspsychologe Fredenck Herzberg sprach da von sogenannten
"Hyglenefaktoren" (Mmdestvoraussetzungen), welche m akzeptablen Arbelts-, Kommu
mkatlOns- und Flihrungsbedmgungen gegeben sem mussten, damlt Normallelstung
erbracht wlrd Smd dlese betnebhchen Mmdestvoraussetzungen, denen entsprechende
Erwartungen auf Mltarbelterselte gegeniiberstehen, mcht erfiillt, so tntt schnell Unzu
fnedenhelt mit den Foigen wle Mmderielstung, hoherer Krankenstand, hdhere Fluk
tuatlOn, hohere Fehlerquote etc. em Damlt Mltarbelter aber frelwllhg hbhere, als nur
durchschmtthche Lelstung erbnngen, milssten allerdmgs Anrelze vorhanden sem, welche
die Mltarbelter emotional (mtnnslsch) dazu antrelben. Da braucht es z B. das Geftihl,
dass die gelelstete Arbelt mteressant 1st und geschatzt wlrd; dass man AufstIegs- bzw
Entwlcklungsmdghchkelten hat, dass man slch mit dem Vorgesetzten gut aussprechen
kann und akzeptlert 1st usw Herzberg nennt dlese mtnnslschen Anrelze "MotIvatoren"
Nach dlversen Befragungen m den letzten Jahren steht es allerdmgs m vlelen Flrmen mit
der Flihrungs- und damlt der MotIvatlOnskultur mcht gut, es kbnnte allgemem erhebhch
besser sem. Warum 1st es so?
Haben die Unternehmer und Ftihrungskrafte das Potential an Wissen und MotivatIOn
Ihrer Mltarbelter mcht erkannt, unterschatzt, mcht wlrkhch oder falsch emgesetzt,
demotlviert usw ?
In emem Beitrag der Stiddt Zeltung yom 03 0 I 1998 heIl3t es, dass It. Befragung 1m
Jahr 1990 m 90 deutschsprachlgen Flrmen nur 20-40 % des vorhandenen betnebs
mternen Wissens auch genutzt wlrd. Also smd die Mitarbelter m den Flrmen zu 60-
80 % unterfordert, vlelfach falsch emgesetzt und demotlVlert. Doch wie gehen die
Verantworthchen damlt urn?
2 Aus den mbghchen Ergebmssen der 0 g. Fragen leitet slch die weltere Frage nach
der Ftihrungskultur und -effizlenz m Deutschland ab: 1st hler noch vie! traditlOnelles
Fiihrungsdenken aus der Kalser- und Mlhtarzelt vorhanden? Wle vie! demokratisch
de!egatIv kooperatIves Bewusstsem haben unsere Unternehmer und Fiihrungskrafte?
Haben sle oft em UbermaB an Kompetenzen und Zustandlgkelten an slch gezogen
(F!aschenha!sprmzlp) und frustneren damlt standlg Ihre fahlgen Mltarbelter? Geht es
urn Macht und Machterhalt? (Wer hohe Machtbedilrfmsse hat und beherrschen will,
hat Angst, dass Ihm etwas entgleltet.)
Emleltung 13
3 Emlgneren Mltarbelter nach mnen und stellen Werte wle Frelzelt, Urlaub, 1I0bbys
etc vIe I hoher als den Wert "Spal3, Erfolg und Erflillung m der Arbelt" als Foige der
Punkte lund 2?
Was kann man tun"- was kann man verandern?
- Kann man Mltarbelterlelstung wlrkhch optimal emsetzen und
obJektlv beurtellen? Ja/Nem
- 1st dIe Zelterfordemls flir Beurtellungen eme rentable Investltlon? Ja/Nem
- Soil man MltarbeltervorschHige emholen und anwenden (lassen)? Ja/Nem
- Hat es Smn, Mltarbelter von der "Tuns-Onentlerung" zur
Zlele-Onentlerung zu fuhren? Ja/Nem
- Soli und kann man mIt Mltarbeltem offen uber deren
Lelstung und auch Lelstungsdefizlte sprechen oder mcht? Ja/Nem
- Kann man Menschen uberhaupt von aul3en motlvleren? Ja/Nem
- Kann em veriindertes Fiihrungsverhalten Mltarbeltem so viele
Motlve/Motlvatoren vermltteln, dass sle dIe Lelstungsmenge und
-quahtat frelwllhg erhohen und aus dem Glelchgultlgkeltstal herauskommen? Ja/Nem
VIele Unternehmen stehen vor dem Dilemma, dass dlC Kosten (Personalkosten,
Arbeltskosten, Stuck kosten, Gememkosten etc) relatlv zu hoch smd und der Ertrag zu
medng 1St. Trotzdem sehen dIe Untemehmenslelter und Ihre Fiihrungsknifte oft kemen
anderen Weg als den alten Sle smd noch m den alten Mustem gefangen
In Immer mehr Unternehmen aber 1St eme Aujbruchstrmmung zu erkennen Fuhrungs
kriifte werden dort nur nach Auswahltests ernannt, der mnerbetnebhche Aufstleg wlrd
bewusst gefordert, Mltarbelter werden Jiihrhch beurtellt. MIt Ihnen werden Zlelc ver
embart und Entwlcklungsgcspriiche geflihrt, Mltarbelter m Teams emgebunden und zur
Losung der elgenen (Fach)Probleme verantworthch herangezogen, flexIble Arbeltszelt
und auch Vergutungsmodelle werden angeboten u. v a m
Leben wlr m zwelerlel Arbeltswelten? Wo hegen dlC Trends - was hat slch bewahrt?
Brauchen wlr em Umdenken? Urn dlese Fragen und Zusammenhange geht es m dlesem
Buch
Zlel 1St es somlt·
a) aufzuzelgen, zu vcrglelchen und zu bewerten, mIt welchen Lelstungsbeurtellungs
und Zleiverembarungsmethoden derzelt elmge namhafte deutsche Unternehmen Ihren
Personalemsatz zu optlmleren versuchen
b) em Soll-Beurtellungsverfahren darzustellen und zu beschrelben, mit dem m der
PraxIs em hoher Effektlvltatsgrad 1m Personal- und Filhrungskriifteemsatz errelcht
werden kann
DIe Vorgehenswelse soli sowohl wlssenschafthch fundlert wle auch praxlsrelevant sem
Sle soli der Anforderung genugen, hllfrelche Anstol3e zu geben fur die Optlmlerung des
Humankapltalemsatzes m der Wlrtschaft.