Leadership im Kulturbetrieb

147 Pages·2009·0.732 MB·German

by  Armin Klein (auth.)

Armin Klein
Leadership im Kulturbetrieb
Kulturmanagement + Kulturpolitik
Herausgegeben von
Andrea Hausmann
Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder)
Armin Klein
Leadership im
Kulturbetrieb
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
1. Auflage 2009
Alle Rechte vorbehalten
© VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009
Lektorat: Frank Engelhardt
VS Verlag für Sozialwissenschaften ist Teil der Fachverlagsgruppe
Springer Science+Business Media.
www.vs-verlag.de
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.
Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes
istohneZustimmungdes Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbeson-
dere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Ein-
speicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in the Netherlands
ISBN 978-3-531-16101-3
Inhaltsverzeichnis

A(cid:2) Theoretische Grundlegung ............................................................ 7

1(cid:2) Leadership im Kulturbetrieb .................................................................. 9(cid:2)
(cid:2) (cid:2)
1.1 Einführung: Um was es geht ............................................................. 9
(cid:2)
1.2 Eine systemische Sicht der Kulturorganisation ............................... 11

(cid:2)
2 Blick zurück: Der Mensch in der klassischen Organisations-
(cid:2)
theorie ..................................................................................................... 17
(cid:2)
2.1 Der Traum von der „großen Maschine“: Scientific Manage-
(cid:2)
ment ................................................................................................. 18
(cid:2) (cid:2)
2.2 „Verwaltete Kultur“: Die Theorie der Bürokratie ........................... 22
(cid:2) (cid:2)
2.3 Stütztheorien: Motivationstheorien ................................................. 26
(cid:2)
2.4 Zusammenfassung: Kritik des instrumentellen Ansatzes der
Organisationstheorie ........................................................................ 31

(cid:2) (cid:2)
3 Perspektivenwechsel: Der Mensch als Ausgangspunkt ...................... 35
(cid:2) (cid:2)
3.1 Der Neuansatz von Chester I. Barnard ............................................ 35
(cid:2) (cid:2)
3.2 Die Organisation als Institution ....................................................... 38
(cid:2) (cid:2)
3.3 Die „kulturelle“ Neuorientierung der Organisationstheorie ............ 47
(cid:2) (cid:2)
3.4 Die lernende Kulturorganisation ..................................................... 52
(cid:2) (cid:2)
3.5 Zusammenfassung: Das systemische Denken ................................. 58
(cid:2) (cid:2)
3.6 Leadership in systemischer Sicht .................................................... 60
(cid:2)
3.7 Das Menschenbild der lernenden Organisation: McGregors
Theorie X und Y .............................................................................. 65
6 Inhalt
B Leadership in der Praxis des Kulturbetriebs ....................... 71
(cid:2) (cid:2)
4 Die Führung der Kultureinrichtung .................................................... 73
(cid:2) (cid:2)
4.1 Führung als „Steuerung“ der Kultureinrichtung .............................. 73
(cid:2) (cid:2)
4.2 Führung als Führereigenschaft ........................................................ 75
(cid:2) (cid:2)
4.3 Führung als Beeinflussungsprozess ................................................. 78
(cid:2) (cid:2)
4.4 Führung als Managementsystem ..................................................... 80
(cid:2)
4.5 Das „beste“ Führungssystem? ......................................................... 85
(cid:2) (cid:2)
5 Führen mit Vision .................................................................................. 89
(cid:2) (cid:2)
5.1 Die Macht der Vision ...................................................................... 89
(cid:2) (cid:2)
5.2 Die Grundlage: Die Mission ............................................................ 90
(cid:2) (cid:2)
5.3 Orientierung Zukunft: Die Vision ................................................... 97
(cid:2)
5.4 Strategisches Leitbild .................................................................... 101
(cid:2) (cid:2)
6 Zielvereinbarungen als Steuerungs- und Führungsinstrument ....... 105
(cid:2) (cid:2)
6.1 Zielvereinbarungen als Steuerungsinstrument ............................... 106
(cid:2) (cid:2)
6.2 Zielvereinbarungen als Führungsinstrument ................................. 111
(cid:2) (cid:2)
6.3 Der Nutzen von Zielvereinbarungen ............................................. 115
(cid:2) (cid:2)
6.4 Die Formulierung von Zielen ........................................................ 118
(cid:2) (cid:2)
6.5 Die Rolle der Führungskraft im Zielvereinbarungsprozess ........... 121
(cid:2) (cid:2)
6.6 Der Prozess der Zielvereinbarung ................................................. 123
(cid:2)
6.7 Schwierige Mitarbeitergespräche .................................................. 130
(cid:2) (cid:2)
7 Konfliktmanagement ........................................................................... 135
(cid:2) (cid:2)
7.1 Konfliktarten und –merkmale ....................................................... 135
(cid:2) (cid:2)
7.2 Zum Umgang mit Konflikten ........................................................ 140
(cid:2)
7.3 Kann nicht, darf nicht, will nicht ................................................... 141
(cid:2)
8 Leadership in Kulturorganisationen .................................................. 145
(cid:2)
Literaturverzeichnis ..................................................................................... 149
A Theoretische Grundlegung
1 Leadership im Kulturbetrieb

1.1 Einführung: Um was es geht

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Kultureinrichtung sind ihr wichtigs-
tes Potenzial. Eine Organisation verfügt, wie der Managementtheoretiker Peter
F. Drucker feststellt, „nur über eine einzige wirkliche Ressource: den Menschen“
(Drucker 2001: 32). Das „Wissen“ (kognitiv wie emotional), die Fähigkeiten und
vor allen Dingen das Engagement dieser Mitarbeiter werden damit zu kapitalen
Organisationswerten, die ebenso bewertet, gepflegt und erweitert werden müs-
sen, wie etwa die materiellen Vermögenswerte einer Kultureinrichtung (z. B. die
Sammlung eines Museums, der Instrumenten- und Notenbestand einer Musik-
schule oder das Gebäude eines Theaters). Peter Drucker schreibt weiter: „Im
Mittelpunkt des Managements steht der Mensch. Die Aufgabe des Managements
besteht darin, Menschen in die Lage zu versetzen, gemeinsam Leistungen zu
erbringen (...) Da seine Funktion darin besteht, Menschen in eine gemeinsame
Unternehmung zu integrieren, ist das Management tief in der Kultur verwurzelt“
(Drucker 2001: 27).
Ganz in diesem Sinne äußert sich auch Gerard Mortier, viele Jahre lang er-
folgreicher künstlerischer Leiter und Kulturmanager der Salzburger Festspiele,
wo – wie er schreibt – „Professionalität, Enthusiasmus und permanente Einsatz-
bereitschaft herrschten“, über deren Erfolgsrezept: „In der Qualität des Personals
liegt das Geheimnis der Salzburger Festspiele. Adaptionsfähig an viele verschie-
dene Ästhetiken, eine seltsame Motivation und eine über verschiedene Genera-
tionen hinweg erlernte Kunst des Handwerks zeichnen es aus“ (Mortier/Ombra
2001: 17). Nur mit solchen Menschen lassen sich künstlerische Höchstleistungen
erreichen. Dementsprechend definiert Mortier das eigentliche Aufgabenfeld des
Kulturmanagers: „Der Kulturmanager ist eigentlich ein Katalysator. Er löst
Reaktionen aus. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die richtigen Leute zusam-
menzubringen, den richtigen Regisseur mit dem richtigen Dirigenten. Kombina-
tionen, aus denen sich Spannungen ergeben“ (Mortier 1991).
Geht man von diesem Ansatz aus, so wird unmittelbar deutlich, welche be-
sonderen Anforderungen an ein entsprechendes Führungsverhalten im Kulturbe-
trieb gestellt werden müssen. Will der erfolgreiche Kulturmanager diese Rolle
als „Katalysator“ spielen, so bedarf es eines ganz speziellen Umgangs mit allen
10 1 Leadership im Kulturbetrieb
am künstlerischen und kulturellen Prozess beteiligten Menschen. Nur wer weiß,
was die Menschen bewegt, kann sie bewegen. Die richtigen Menschen zusam-
menzubringen und dafür zu sorgen, dass sich produktive Prozesse entwickeln –
darin liegt die wesentliche Rolle der Führungsaufgabe im Kulturbetrieb.
Aber: Die klassische Organisationstheorie, die sowohl in der staatlichen wie
in der kommunalen Kulturbürokratie bzw. den als Regiebetrieben geführten
Einrichtungen und auch in so manchen betriebswirtschaftlichen Managementleh-
ren fortlebt, hat indes vielfach den Menschen aus den Augen verloren. „Struktu-
ren“, „Positionen“, „Stellenbeschreibungen“, „Organigramme“, „Prozessopti-
mierungen“ – alle diese Instrumente scheinen weit wichtiger als der einzelne
Mensch in der Organisation. Oberste Aufgabe eines für den Kulturbetrieb adä-
quaten Motivations- und Führungskonzepts muss es dagegen sein, „Menschen
durch gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen, durch Aus- und Weiterbildung
in die Lage zu versetzen, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Ver-
änderungen zu reagieren“ (Drucker 2001: 19). Peter Drucker fordert daher wei-
ter: „Das Management der Organisation muss jeden einzelnen Angehörigen in
die Lage versetzen, sich im Gleichklang mit den sich wandelnden Erfordernissen
und Möglichkeiten weiterzuentwickeln (...) Das Funktionieren der Organisation
muss auf der Kommunikation und der individuellen Verantwortung beruhen“
(Drucker 2001: 28). Es geht also nicht nur darum, dass sich die Kultureinrich-
tung selbst weiter entwickelt, sondern ebenso darum, dass jede einzelne Mitar-
beiterin, jeder einzelne Mitarbeiter das Gefühl hat, sich selbst, ganz persönlich in
der Kultureinrichtung weiterentwickeln zu können.
Gerade im personalintensiven Kulturbetrieb – zu denken ist hier an die im
künstlerischen Bereich tätigen Schauspieler, Sänger und Tänzer auf der Bühne,
die Musiker im Orchester, die Lehrer in den Musikschulen und die Kursleiter an
den Volkshochschulen usw., aber auch an die vielen im Kulturmanagement und
Servicebereich Beschäftigten, also alle „Ermöglicher“ von Kunst und Kultur –
kommt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die entscheidende Bedeutung zu.
Dies nicht zuletzt deshalb, um das Publikum, die Besucher und Nutzer des jewei-
ligen Kulturbetriebs möglichst optimal zu erreichen. Denn mittlerweile hat sich
auch in der allgemeinen Managementtheorie die Überzeugung durchgesetzt,
„dass nur durch zufriedene Mitarbeiter auch zufriedene Kunden gewonnen wer-
den können“ (Bruhn 1999: 235).
Lustlos spielende Musiker, die möglichst noch vor oder während des
Schlussapplauses demonstrativ die Instrumente einpacken und den Orchestergra-
ben verlassen; schwunglos agierende Schauspieler, die ohne Spielfreude die
vierunddreißigste Abonnementvorstellung „herunterreißen“; unzureichend vor-
bereitete Kursleiter in der Volkshochschule; knurrige Musikschullehrer, die sich
nicht genügend auf die unterschiedlichen Kinder einstellen; unfreundliches Kas-
1.2 Kulturorganisation systematisch 11
sen- und Garderobenpersonal im Theater, unhöfliche Aufsichten im Museum –
sie alle können dem Besucher den Kunstgenuss gründlich verderben und vor
allem verhindern, dass der Besucher gerne wiederkommt, (und darüber hinaus
sich auch die Freude an der eigenen Arbeit gründlich vermiesen!).
Wie sieht die Wirklichkeit der Kulturbetriebe in Deutschland aus? „Im Kul-
tursektor – so kann man vielerorts den Eindruck gewinnen – geht es alles andere
als kultiviert zu“, schreibt das Branchenmagazin Kulturmanagement Network im
April 2008 und weiter: „Arbeitsplatzsorge, schlechte Bezahlung oder mangelnde
Mitsprache sind eher die Regel als die Ausnahme. Da werden PraktikantInnen
für ihre Leistungen in Langzeitpraktika nicht honoriert, Stellen immer nur kurz-
fristig besetzt, Mitarbeiter mit Aufgabenclustern betraut, die sie weder bewälti-
gen können, noch für die sie richtig geschult wurden. Da können sich Fach- und
Führungskräfte nicht den neuen Aufgaben entsprechend weiterbilden oder müs-
sen dies in ihrer Freizeit und selbst finanziert bewerkstelligen. Mitarbeiter wer-
den in Projekten verschlissen und müssen nach Projektende die Organisation
wieder verlassen – mit ihnen geht das gesamte Know-how an Kontakten und
persönlichen Beziehungen. Das muss sich der nächste Mitarbeiter wieder müh-
sam erarbeiten. Das kostet Zeit und Geld (...) Wie sehr dies bei den derzeitigen
Herausforderungen – rückläufige öffentliche Förderung oder schwindendes Pub-
likumsinteresse – eine ganze Organisation gefährdet, scheint den wenigsten
bewusst zu sein“ (vgl. KM 2008: 1).
1.2 Eine systemische Sicht der Kulturorganisation
Allen diesen im Kulturbetrieb leider immer häufiger festzustellenden Fehlentwick-
lungen kann nur mit einem überzeugenden Konzept von „Leadership“ begegnet
werden (ein Begriff, der sich in der Organisations- und Managementtheorie mitt-
lerweile auch in Deutschland eingebürgert hat und deshalb im Folgenden anstelle
des etwas sperrigen bzw. vorbelasteten Begriffs „Führung“ verwendet werden
soll). Unter Leadership werden hier zunächst ganz allgemein alle besonderen
Merkmale und Eigenschaften von Führung verstanden, mit deren Hilfe es ge-
lingt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Visionen, Zielen, Werten oder Hand-
lungsweisen zu überzeugen. „Ein wesentlicher Punkt von Führung heutzutage
ist“, schrieb der Unternehmensberater Roland Berger schon 1993, „unterschied-
liche Fähigkeiten in einem Team in Richtung auf eine Vision zu mobilisieren,
der man sich verpflichtet fühlt“ (Berger 1994: 30). Anders gesagt: „Führen heißt,
einen Mitarbeiter bzw. eine Gruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Situa-
tion im Rahmen der Leitidee der Organisation auf gemeinsame Werte und Ziele
der Organisation hin zu beeinflussen“ (Stroebe/Stroebe 1997: 10). Im weiteren