Leadership by Soft Skills: Checklisten für den Führungsalltag

182 Pages·2004·4.785 MB·German

by  Hansruedi Zellweger (auth.)

Hansruedi Zellweger
Leadership by Soft Skills
Hansruedi Zellweger
Leadership
by
Soft Skills
Checklisten fOr den FOhrungsalltag
GABlER
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;
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1 . Auflage 2004
Aile Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004
Softcover reprint of the hardcover 1s t edition 2004
Lektorat: Ulrike M. Vetter
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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
ISBN-13: 978-3-322-82483-7 e-ISBN-13: 978-3-322-82482-0
001: 10.1007/978-3-322-82482-0
Vorwort
Soft Skills sind in Mode. Wollen wir uns als Fiihrungspersonlichkeiten behaupten, mus
sen wir diese Fiihigkeiten und Fertigkeiten im Umgang mit Mitarbeitenden und Ent
scheidungen optimal einsetzen konnen.
Hatten denn friiher die Fiihrungsaufgabe und die weichen Faktoren nichts miteinander zu
tun? Genugte es, den Herausforderungen des Fiihrungsjobs alleine mit Logik, Vemunft
und harten Faktoren zu begegnen? Nein, narurlich nicht - nun, wir integrierten damals
vielleicht viel unbewusster die Soft Skills in unserem Alltag. Wer seine Mitarbeitenden
nicht auch "menschlich" uberzeugen und begeistem konnte und kann, dem nutzten und
nutzen auch heute die besten Fachkenntnisse nichts.
Das vorliegende Praxishandbuch der Fuhrungshilfen ist gerade deshalb ein eigentlicher
Dauerbrenner. Eine Urversion entstand schon in den siebziger Jahren des vergangenen
Jahrhunderts in der Werkstatt meiner damaligen Firma ATW Adaptive Teachware, die
ich zusammen mit meinem Partner Milan Kryka fUhrte. Aus der Dberzeugung heraus,
dass wir keinesfalls sture Rezepte anbieten wollten, entwickelten wir ein flexibles und
erprobtes Fuhrungsinstrument fUr einen "menschlicheren" Fiihrungsalltag.
Unter dem Titel "Warum wurde dieses Handbuch erstellt?" stand im damaligen Vorwort
zu lesen:
"Ante, Ingenieure, Wissenschaftler und Handwerker aller Sparten halten sich an be
wiihrte, schriftlichfestgehaltene oder erlernte Vorgehensweisen. Sie sind nur dann krea
tiv, wenn die bekannten Vorgehensweisen versagen oder keine Losung ermoglichen.
Warum sollten Fiihrungskriifte nicht die gleiche Arbeitstechnik anwenden? Zuerst pro
bieren, ob die bekannten, von Millionen Fiihrungskriiften gesammelten, Erfahrungen in
einer konkreten Situation angewendet werden konnen. Wenn ja, haben wir Zeit gespart
und trotzdem die Situation gut gelOst. Wenn nein, miissen wir neue Wege gehen. "
Dass praktische Fiihrungserfahrung durch nichts zu ersetzen ist, gilt auch heute noch.
Warum sollte man dann nicht von den erprobten Vorgehensweisen anderer profitieren
und sie fUr die Weiterentwicklung der eigenen Soft Skills zu Rate ziehen? Aus diesen
Erkenntnissen heraus habe ich den praktischen "Oldtimer" neu herausgeputzt und er
giinzt. Ich verspreche Ihnen: Der alte Wein in neuen Flaschen wird auch Ihnen hervor
ragend munden.
Nun wUnsche ich Ihnen vie1 Anspom, Erfolg und Genugtuung bei Ihrer Fuhrungsarbeit.
HANSRUEDIZELLWEGER
Inhaltsverzeichnis
Vorwort .............................................................................................................................. .5
1. Einfiihrung ................................................................................................................... 9
1.1 Anglizismen .......................................................................................................... 9
1.2 Leadership und Management. ............................................................................... 9
1.3 Kempraktiken von Leadership ........................................................................... 11
1.4 Wer ist der ideale Leader? .................................................................................. 12
1.5 Soft Skills ........................................................................................................... 13
1.6 Schliissel zum Wissen ........................................................................................ 13
1.7 Handlungskompetenzmodell .............................................................................. 14
1.8 Fiihrungshilfen .................................................................................................... 15
1.8.1 Handlungskompetenz .............................................................................. 16
1.8.2 Sozialkompetenz ..................................................................................... 17
1.8.3 Personlichkeitskompetenz ....................................................................... 18
1.8.4 Methodenkompetenz ............................................................................... 18
2. Gebrauchsanweisung ................................................................................................ 21
2.1 Ziel des Handbuchs ............................................................................................ 21
2.2 Systematik .......................................................................................................... 22
2.3 Uberblick ............................................................................................................ 26
2.4 Fallbeispiel. ......................................................................................................... 27
2.4.1 Ausgangslage .......................................................................................... 27
2.4.2 Losungswege ........................................................................................... 27
3. Verzeichnis der Fiihrungshilfen ............................................................................. .35
Anerkennen und Kritisieren ........................................................................................ 37
Argumentieren ............................................................................................................. 41
Auftreten ..................................................................................................................... 44
Autoritat ...................................................................................................................... 48
Bediirfnisse .................................................................................................................. 52
Berichte schreiben ....................................................................................................... 56
Delegieren ................................................................................................................... 60
Einfiihlen ..................................................................................................................... 64
Entscheiden ................................................................................................................. 68
Fit bleiben .................................................................................................................... 72
Fragen ......................................................................................................................... 76
Gesprache fUhren ........................................................................................................ 79
Ideen finden ................................................................................................................. 83
Informieren .................................................................................................................. 87
Initiative fordem .......................................................................................................... 91
8 Inhalt
Integrieren ................................................................................................................... 94
Kommunikation ........................................................................................................... 98
Konflikte 16sen .......................................................................................................... 102
Kontakte pflegen ....................................................................................................... 105
Kontrollieren ............................................................................................................. 108
Kooperieren ............................................................................................................... 111
Leistung erbringen .................................................................................................... 116
Lemen ....................................................................................................................... 120
Motivieren ................................................................................................................. 124
Organisieren .............................................................................................................. 128
Planen ....................................................................................................................... 131
Prasentieren ............................................................................................................... 135
Probleme 16sen .......................................................................................................... 139
Reden ......................................................................................................................... 143
Risiken eingehen ....................................................................................................... 146
Selbstanalyse ............................................................................................................. 149
Selbstmanagement. .................................................................................................... 153
Sitzungen leiten ......................................................................................................... 156
Untemehmerisch denken ........................................................................................... 160
Veranlassen ............................................................................................................... 163
Verantwortung tragen ................................................................................................ 166
Verhalten ................................................................................................................... 170
Verhandeln ................................................................................................................ 173
Ziele setzen ................................................................................................................ 176
4. Exkurs: Leadership und Motivation ..................................................................... 179
4.1 Einleitung .......................................................................................................... 179
4.2 Was ist Motivation? .......................................................................................... 179
4.3 Kennen Sie Herzberg? ...................................................................................... 180
4.3.1 Motivationsfaktoren .............................................................................. 181
4.3.2 Instandhaltungsfaktoren ........................................................................ 182
4.4 Situative Motivation ......................................................................................... 182
Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 185
Der Autor ....................................................................................................................... 187
1 Einfiihrung
1.1 Anglizismen
Liebe Leserin, lieber Leser. Ich habe diesem Werk, dem Trend folgend, bewusst einen
englischen Titel verpasst. Ich bin der Meinung, dass viele englische Worter, speziell im
Bereich der Fiihrung kurz, schnell und umfassend viel besser das aussagen, was wir
meinen. Fiir viele englische Ausdriicke gibt es eigentlich in der deutschen Sprache nur
schwachere Synonyme.
Anglizismen sind tiefenpsychologisch und soziologisch betrachtet Teil des modernen
Lebensstils und zugleich Ausdruck der globalen Offuung nach auBen. Hier diirfte auch
die Erklarung dafUr liegen, dass nicht nur die junge Generation Anglizismen "braucht",
sondern auch die junggebliebene mittlere und altere Generation. Es zeigt sich, dass Ang
lizismen in der heutigen Zeit einem quasi genuinen Bediirfnis der Menschen entspre
chen.
Es ist mir deshalb ein besonderes Anliegen, Ihnen mit dieser Einfiihrung eine Standort
bestimmung im Hinblick auf die verwendeten Begriffe zu geben und zugleich aIle rele
vanten Zusammenhange zu erklaren, die diesem Fachbuch zugrunde liegen.
1.2 Leadership und Management
Jede Fiihrungsperson beeinflusst durch ihr Auftreten und ihr Verhalten die Mitarbeiten
den. 1m angelsachsischen Raum nennt man das Leadership. Es ist eine bewusst personli
che Entscheidung fUr einen ganz bestimmten Stil im Umgang mit sich selbst, den ande
ren und mit der Fiihrungsaufgabe.
Folgende Inhalte sind praktisch in allen Definitionen von Leadership vorhanden:
o
Erstens fiihren Leader nicht einfach durch Anweisung, sondern durch Oberzeugung,
Motivation und Obertragung von Verantwortung. Sie erkennen Herausforderungen
und erreichen Zustimmung zu ihrer Vision.
o
Zweitens entwickeln Leader nicht nur die Leistung Einzelner, sondern sie erzeugen
eine umfassende Einbindung ihres ganzen Teams.
Der Leadership-Experte Warren Bennis sagte:
lO Einfiihrung
"Leader wissen, was sie wollen, sie kommunizieren diese Absichten erfolgreich, befiihi
gen andere und wissen, wann sie auf dem eingeschlagenen Weg bleiben sollen und wann
nicht. "
Ein echter Leader spricht die Bediirfnisse seiner Mitarbeitenden an. Er fOrdert sie im
Bestreben nach mehr Selbstbestimmung und Verantwortung am Arbeitsplatz und dele
giert deshalb Teile seiner Fuhrungsaufgaben. So erreicht er im Regelfall bei den Mitar
beitenden eine h6here Arbeitszufriedenheit und eine hOhere Leistungsfahigkeit.
Leadership ist auch dadurch gekennzeichnet, dass eine starke emotionale Bindung zwi
schen der Fuhrungsperson und den Mitarbeitenden besteht. Die individuelle Wertschat
zung in den zwischenmenschlichen Beziehungen hat dabei einen sehr hohen Stellenwert.
Das bewegt die Mitarbeitenden zum Aufbrechen festgefahrener Denkmuster und fordert
damit innovative Ideen.
Leadership ist nicht gleichzusetzen mit Management. Da im Deutschen die notwendige
Differenzierung nicht gegeben ist, sind in diesem Falle die englischen Begriffe hilfreich.
Management bedeutet die Umsetzung von FUhrungsentscheidungen. Dafiir bedient es
sich entsprechender Methoden und Mittel, setzt sie gezielt ein und uberpruft dann die
Resultate. Das Management ist fUr die Abwicklung von Prozessen zustandig. Leadership
dagegen hat die FUhrung von Untemehmen und Menschen im Blickfeld.
"Leadership is the art of accomplishing more than the science of management says is
possible. "
(A Leadership Primer, General Colin Powell.)
Wahrend Management mehr mit der Technik des FUhrens zu tun hat, zielt Leadership
auf das Optimieren des eigenen Fuhrungsstils, bedeutet also in erster Linie Arbeit an sich
selbst.
Einfiihrung 11
1.3 Kempraktiken von Leadership
Welches sind nun aber im Einzelnen die Qualitaten, die gutes Leadership auszeichnen?
Kouzes und Posner, zwei bekannte Leadership-Forscher, haben ein globales Leadership
Konzept entwickelt. Das Modell konzentriert sich auf fiinf Kempraktiken des Leader
ship, die lehrbar und lembar sind:
D Das erste Merkmal des globalen Leadership bezeichnen Kouzes und Posner als
Challenge the Process. Gute Fuhrungspersonen fordem Innovationen heraus. Sie
stellen den Status quo in Frage und versuchen, ihre Organisation permanent zu
verbessem. Die Bereitschaft zum Risiko und zum Experimentieren gehOrt somit un
trennbar zum Anforderungsprofil heutiger Fiihrungspersonen. Da Experimente auch
scheitem konnen, sollten Fehler durchaus als normale GroBe akzeptiert werden. AI
lerdings nur unter der V oraussetzung, dass man aus ihnen lemt und sie als Chance
zur Verbesserung aktiv nutzt.
D Die zweite Kempraxis des Modells lautet Inspire a Shared Vision. Das heiBt: Visio
nen zu haben ist wichtig, aber nicht genug. Es kommt entschieden darauf an, andere
fUr diese Visionen zu begeistem. Gute FUhrungspersonen entwerfen ein ideales und
einzigartiges Bild, wie ihr Untemehmen sein konnte. Sie gewinnen ihre Mitarbei
tenden durch ruhige beharrliche Oberzeugung und durch die Ausstrahlung ihrer Per
sonlichkeit. Motivation bedeutet nicht nur, andere fUr einen Kampf urn gemeinsame
Ziele zu mobilisieren. Wichtig ist, dass die Mitarbeitenden fUr die Ziele kampfen
wollen und die Ziele als eigene Motivation verstehen.
D Das dritte Element heiBt Enable Others to Act. Fuhrungspersonen sollen anderen
auch bewusst die Moglichkeit zum Handeln geben. Sie fordem aktiv die Zusam
menarbeit und bauen begeisterte Teams auf. Sie unterstiitzen Selbstandigkeit und
Selbstbewusstsein und konnen Aufgaben delegieren. Und sie fiihlen sich verant
wortlich fUr eine Atmosphiire gegenseitigen Respekts und Vertrauens, die eine un
verzichtbare Basis fUr erfolgreiche Kooperation sind.
D Model the Way, den Weg aufzeigen und vorgeben, ist die vierte Kempraxis des Mo
dells. Fiihrungspersonen etablieren gemeinsame Normen und Prinzipien, wie Ziele
zu erreichen sind. Eine Organisation braucht verbindliche Regeln fUr das Verhalten
gegenuber allen Bezugsgruppen. Und sie bedarf klarer Leistungsstandards, die am
besten durch eigenes vorbildliches Verhalten vermittelt werden. Da die Kultur des
Wandels und der Innovationen heutzutage immer komplexer wird, ist es wichtig,
dass die Fiihrungsperson auch Zwischenziele vorgibt und kleine Erfolgserlebnisse
ermoglicht. Denn groBe Ziele sind oft fern, oft von Ruckschlagen begleitet und kon
nen sehr leicht frustrieren. Gute Fiihrungspersonen schrecken auch nicht davor zu
ruck, unbequeme Wege in der eigenen Firma zu gehen. Sie beseitigen biirokratische
Hindemisse und entwickeln ein Gespiir flir Stagnation. Tritt diese ein, sind sie ganz
besonders gefragt, weil sie den Mitarbeitenden wieder die Richtung vorgeben mus
sen.
12 Einfiihrung
o
Das fiinfte Element - Encourage the Heart - ist ein Beweis dafUr, dass den so ge
nannten Soft Skills eine groBe Bedeutung zukommt. Der standige Zwang zu Veriin
derungen bedingt emotionalen Stress, der keineswegs leicht zu bewiiltigen ist.
Kommunikative Fiihigkeiten, Empathie und Fiirsorge gehOren zum unerliisslichen
Riistzeug fUr Fiihrungspersonen. Es gilt, neben dem Vertrauen und einer guten Ar
beitsatmosphare, Hoffnung und Entsch10ssenheit aufrechtzuerhalten. Das Mittel
hierzu klingt zwar simpel, erfordert in der Praxis aber groBe Selbstdisziplin: Man
sollte nie versiiurnen, die Leistungen und Beitriige der anderen deutlich anzuerken
nen. Diese Haltung breitet sich im Idea1fall in der gesamten Organisation aus. Mit
glieder von Teams haben das GefUhl, dass sie am Erfolg ihrer Anstrengungen fair
betei1igt sind. Gute Fiihrungspersonen verstehen es, erreichte Ziele als gemeinsame
Leistung iiberzeugend zu zelebrieren. Sie vermitteln den Menschen das Gefiihl,
wahre HeIden zu sein.
1.4 Wer ist der ideale Leader?
Wirtschaftsleader auf dem Prufstand: Eine Jury machte sich kiirzlich auf die Suche nach
dem Manager der Zukunft. Was macht ihn nun aus, den starken Leader der Zukunft?
Sieben Eigenschaften wurden dem idea1en Leader zugeordnet:
1. Humor: Ein absoluter Uberlebensfaktor.
2. Vielseitigkeit: In der heutigen komp1exen Welt brauchen wir Generalisten statt Spe
zialisten.
3. Verantwortungsgefohl: Nicht nur gegeniiber den Geldgebem, sondem auch gegen
iiber Kunden und Lieferanten. Und ohne soziale Verantwortung gegeniiber den Mit
arbeitenden geht es heute iiberhaupt nicht mehr.
4. Soziale Kompetenz: Teamfahigkeit und Kommunikationsfahigkeit sind von einem
hohen Stellenwert.
5. Emotionale Kompetenz: Gerade groBe Vorbilder zeichnen sich oft durch Beschei
denheit aus und durch Respekt im Umgang mit Schwiicheren.
6. Time/Life-Balance: Wer nur lebt, urn zu arbeiten, wird abhangig und verliert seine
Integritat. Auch Fiihrungspersonen miissen sich Zeit nehmen fUr Familie und Hob
bys, sie sollten sich fUr Gesellschaft und Kultur interessieren.
7. Werte: Der Respekt vor der Natur ruckt in den Mittelpunkt. Moralisch-ethische
Werte werden zur Basis des Erfolgs.
Fazit: Ein spannendes BUd des neuen Leaders! Werden Sie selbst diesen AnsprUchen
gerecht?