le changement organisationnel : quel accompagnement par la formation

132 Pages·2010·0.72 MB·French

UNIVERSITE DE ROUEN

UFR DE PSYCHOLOGIE, SOCIOLOGIE ET SCIENCES DE
L’EDUCATION
DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L’EDUCATION

Mémoire de Master 2ème année INGENIERIE ET CONSEIL EN
FORMATION

LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL :
QUEL ACCOMPAGNEMENT PAR LA
FORMATION ?

Pascal SARTOR
Sous la direction de Maëlise LANGUMIER

Septembre 2006
Je tiens à remercier Maëlise Langumier pour son accompagnement dans mes
premiers pas en recherche,
les élus et les cadres de la commune où j’ai réalisé mon étude terrain pour leur
participation.
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SOMMAIRE
SOMMAIRE 3
INTRODUCTION 5
A / UNE SITUATION PROBLEME RECURRENTE 7
1. LES FONDEMENTS PERSONNELS DE LA RECHERCHE 7
2. LE CONTEXTE PROFESSIONNEL DE LA RECHERCHE 9
B / UN RECUL THEORIQUE NECESSAIRE 12
1. DEFINIR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 12
2. LE ROLE DES ACTEURS DANS LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 17
3. DEFINIR LA FORMATION DANS LES ORGANISATIONS 28
4. FORMATION ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 38
C / RETOUR SUR LA MISSION 43
1. LE CHOIX DE L’AUDIT MEDIATION 43
2. DEROULEMENT DE LA MISSION 45
D / METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE SUR LE TERRAIN 52
1. HYPOTHESES DE RECHERCHE 52
2. CHOIX METHODOLOGIQUES 57
E / RESULTATS DE LA RECHERCHE 70
1. LE ROLE DES REPRESENTATIONS PROFESSIONNELLES 70
2. L’APPROPRIATION ET LA TRADUCTION DU CHANGEMENT 73
3. CONCLUSION SUR LA RECHERCHE 80
CONCLUSION 81
BIBLIOGRAPHIE 84
TABLE DES MATIERES 86
ANNEXE 1 89
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ANNEXE 1 89
ANNEXE 2 99
ANNEXE 3 103
ANNEXE 4 111
ANNEXE 5 115
ANNEXE 6 120
ANNEXE 7 126
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INTRODUCTION

Formateur consultant en développement des ressources humaines depuis 1991,
nous intervenons dans le secteur privé et le secteur public en conseil et formation sur
des actions de Valorisation des Ressources Humaines, de Management et de
Relations Humaines.

Au fil des années et des expériences une interrogation est devenue de plus en plus
présente : qu’attendent les commanditaires de la formation ? Qu’en espèrent ils
exactement ?

Cette question est devenue incontournable lors des interventions où la formation se
déroule à l’occasion d’un changement organisationnel. Nous nous sommes souvent
fait la réflexion que les commanditaires demandaient à la formation ce qu’elle ne
pouvait offrir ou qu’ils commandaient un type de formation incompatible avec ce
qu’ils en attendaient.

Ces constats nous ont conduit à nous interroger sur l’accompagnement que pouvait
proposer la formation dans le cadre d’un changement organisationnel. Les réponses
à cette question sont cruciales car de la pertinence de la proposition du consultant
face à une situation dépend sa survie dans son milieu professionnel.

Le master 2ème année en Ingénierie et Conseil en Formation a été pour nous
l’occasion de remises en question et d’approfondissement de notre pratique. Nous
avons saisi l’opportunité du travail sur le mémoire pour réfléchir à cette question de
l’accompagnement du changement organisationnel par la formation.

Dans un premier temps, il convenait de définir cette notion de changement
organisationnel puis de s’interroger sur les conditions de sa réussite. Il s’agissait
ensuite de réfléchir aux différentes modalités que pouvait revêtir la formation, à son
offre, pour pouvoir enfin proposer des éléments de réponse à notre question.

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Une mission dans une collectivité territoriale nous a offert l’opportunité d’un terrain
pour contextualiser notre réflexion théorique. Nous nous sommes appuyé sur cette
dernière pour répondre à la commande.

Sur le plan de la recherche, nous avons été limité par un certain nombre de
contraintes qui nous ont amené à tester deux hypothèses portant l’une sur le rôle des
représentations professionnelles dans le changement et l’autre sur l’importance de
l’appropriation et de la traduction du changement par ceux chargés de le mettre en
œuvre. Les résultats nous ont conduit à confirmer une partie de notre réflexion sur
l’accompagnement que peut proposer la formation dans le cadre d’un changement
organisationnel.

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A / UNE SITUATION PROBLEME RECURRENTE

1. LES FONDEMENTS PERSONNELS DE LA RECHERCHE

1.1. Itinéraire personnel : de l’électronique aux ressources humaines

En 1986, jeune ingénieur électronicien, développeur de logiciel industriel de pesage
électronique, nous avons été frappé de constater à quel point le management des
personnes dans les organisations était complexe et source de nombreuses difficultés
pour les cadres et dirigeants. Vivement intéressé par ce que nous appelions alors
« les phénomènes humains », nous avons repris en 1988 des études que nous
avons menées jusqu’en licence de Psychologie.

En 1991, nous avons changé d’orientation professionnelle en nous installant en tant
que Formateur consultant en développement des ressources humaines, métier que
nous exerçons toujours et qui nous conduit à intervenir dans le secteur privé et le
secteur public en conseil et formation sur des actions de valorisation des ressources
humaines, de management et de relations humaines.

1.2. Une problématique : formation et changement organisationnel

Les situations qui, aujourd’hui, nous intéressent le plus se présentent sous la forme
de demandes de stage interne à l’organisation de quelques jours sur des thèmes
tels que « Le management », « Les entretiens annuels d’évaluation » ou encore
« Les projets de service », les objectifs annoncés visant l’apport d’outils et de
méthodes.

Une analyse rapide du contexte révèle que, bien souvent, l’organisation est en train
de vivre un changement qui peut être qualifié d’organisationnel car il suppose de
modifier la façon de travailler d’un collectif. Il peut s’agir de faire évoluer :
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(cid:190) la répartition des rôles et les procédures de travail (par exemple laisser à
l’opérateur le choix d’arrêter sa machine s’il juge que la production ne répond
pas à la qualité voulue, ex prérogative du chef d’équipe)
(cid:190) la politique de gestion des ressources humaines (par exemple la mise en
place de fiches de poste et la conduite d’entretiens annuels d’évaluation)
(cid:190) la politique de management des services (par exemple par la mise en place
de projets de service)

Le stage de formation est, pour l’entreprise ou le service public, une aide au
changement. Mais quelle aide exactement ? En apparence, d’après les objectifs
annoncés du stage, il s’agit d’une aide en terme de procédures, de modalités de
l’action : quels outils, quelles méthodes pour mettre en oeuvre de manière très
opérationnelle les différentes actions ?

En réalité, l’analyse révèle également que le commanditaire a, vis-à-vis du stage,
des attentes en terme d’impulsion d’une dynamique vers le changement. Il attend
plus ou moins confusément de la formation un « déclic salutaire » qui va favoriser la
réalisation du changement. L’apprentissage des outils et méthodes impliquerait à ses
yeux l’engagement des participants au stage à les mettre en œuvre immédiatement,
donc l’engagement dans le changement. Ainsi la formation serait pensée en terme
« mécanique », comme une boite à outils dans laquelle les acteurs n’ont qu’à se
servir. Il suffirait pour changer de suivre des procédures et d’employer des outils
pertinents.

Cette situation est pour nous source de nombreuses interrogations, notamment :
(cid:131) Où commencent et où s’arrêtent le rôle et la responsabilité de la formation dans
une situation de changement organisationnel ?
(cid:131) Quels effets peut avoir un stage « outils méthodes » sur la motivation des
personnes impliquées dans le changement ? L’expérience nous a montré que ces
effets étaient très variables.
(cid:131) Quelles autres réponses l’ingénieur formation peut-il proposer à la place de ce
stage « outils méthodes » ? En fonction des cas, il est possible ou pas de faire
une analyse et des propositions complémentaires (si nous intervenons en sous-
traitance, le stage étant déjà vendu par un « conseiller » en formation, il est très
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délicat de revenir dessus. De même, si le commanditaire ne veut pas d’une
analyse complémentaire).

Les enjeux sont importants car les risques pour l’image du formateur consultant, et
au-delà, de la formation même, sont non négligeables. Que dire, du contraste entre
une évaluation « à chaud » positive (le formateur ayant réussi à faire passer le
contenu auprès de son groupe) et une évaluation sur les effets de la formation
décevante quand à moyen terme rien ou presque n’a changé ?

1.3. Question de recherche

Cette situation récurrente nous amène à nous poser la question de recherche
suivante :

« Quels différents types d’accompagnement la formation peut-elle proposer
dans une situation de changement organisationnel ? Quelles modalités de
formation y correspondent ? Quels critères de la situation déterminent ces
types ?»

2. LE CONTEXTE PROFESSIONNEL DE LA RECHERCHE

2.1. Une commune engagée dans un processus de changement

En mai, septembre 2004 et février 2005, je suis intervenu en tant que formateur, pour
un donneur d’ordre qui avait réalisé l’analyse de la demande, sur la commune de CT
(classée 5 à 10 000 habitants, 130 agents).

Il s’agissait de concevoir et animer deux stages à destination d’un public composé de
l’ensemble de l’encadrement Directeur Général des Services (D.G.S.), Cadres de
direction, Responsables de service, Responsables d’équipe), soit en tout 17
participants, répartis en deux sous-groupes.
(cid:190) Le premier stage, « Utilisation des fiches de poste » d’une durée de deux
jours par sous-groupe s’est déroulé en mai 2004.
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(cid:190) Le second stage « Conduite d’entretiens annuels d’évaluation » s’est déroulé
en deux étapes : une première partie de deux jours par sous-groupe en
septembre 2004, puis une journée de suivi et de bilan en février 2005, en
groupe entier, une fois les entretiens annuels réalisés.

Ces deux stages s’inscrivent dans un changement organisationnel initié en 2002 à la
suite de la réforme des 35 heures qui, sous l’impulsion des élus, a obligé l’ensemble
de la collectivité à repenser son mode de fonctionnement. Les décisions prises ont
été nombreuses :
(cid:190) La refonte de l’organigramme
(cid:190) La révision des critères retenus pour le régime indemnitaire
(cid:190) La création de fiches de poste
(cid:190) La mise en place d’une démarche entretiens annuels d’évaluation
(cid:190) Le lancement d’une démarche projet de service

2.2. L’opportunité d’un travail approfondi dans un cas de figure typique de la
problématique

Au cours de l’animation de la première formation « Utilisation des fiches de poste »,
dans le groupe où était présent le D.G.S., de nombreuses discussions ont eu lieu,
dont l’une à propos des projets de service, pour lesquels l’encadrement a également
suivi une formation et qui semblent poser beaucoup de problèmes quant à leur mise
en place. Une partie des cadres a remis un document qui est en fait un bilan de
l’activité du service et pas un projet de service ; les autres ne renvoient aucun
document, malgré les demandes répétées de la Direction Générale. Le D.G.S. a fini
par envisager de programmer pour 2005 une nouvelle formation sur le thème des
projets de service, la première, n’ayant pas, semble-t-il, donné satisfaction. Cette
première formation, en 2002, assurée par un autre cabinet, était composée de trois
sessions de deux jours réparties sur trois mois. Les objectifs annoncés portaient sur
l’acquisition de méthodes et d’outils et sur un premier accompagnement de leur mise
en œuvre.

En décembre 2004, pour notre chantier Master Professionnel 2ème année, nous
avons donc saisi l’opportunité offerte par ce contexte et avons proposé au Maire et
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