la maitrise des budgets dans l'entreprise

228 Pages·2010·10.14 MB·French

F R A N C O P H O N ES
U R E F
LA MAITRISE
DES BUDGETS
DANS L'ENTREPRISE
Henri Bouquin
EDICEF/AUPELF

UNIVERSITES FRANCOPHONES
U R E F
LA MAITRISE
DES BUDGETS
DANS L'ENTREPRISE
Henri Bouquin
EDICEF
58, rue Jean-Bleuzen
92178 VAN VES Cedex
Dans la série : ÉCONOMIE, GESTION
(EDICEF-AUPELF)
Comptabilité privée (G. Castellino, P. Romelaer)
Le marché des changes et la zone franc (D. Marteau, X. Bruckert, D. Tang)
Pratique du marketing en Afrique (R. de Maricourt, A. Ollivier)
Gestion financière de l'entreprise et développement financier (E. Cohen)
Dette extérieure et ajustement structurel (M. Raffino!)
Analyse économique et stratégie d'entreprise (D. Soulié)
La maîtrise des budgets dans l'entreprise (H. Bouquin)
(NEAS-AUPELF, diffusion EDICEF)
Économie politique pour l'Afrique (M. Diouf)
Diffusion EDICEF ou ELLIPSES selon pays
© EDICEF, 1992
ISBN 2-850-69757-5
ISSN 0993-3948
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le pré-
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Cette reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les
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Plan de l'ouvrage
Introduction
Chapitre 1 : Enjeux et fonctionnement du système budgétaire
1.1. LE CONTRÔLE 9
1.1.1. Le processus du contrôle 10
1.1.2. L'objet du contrôle 11
1.1.3. Les moyens du contrôle 12
1.2. LES TROIS CYCLES DU CONTRÔLE 13
1.2.1. Le contrôle d'exécution 14
1.2.2. Le contrôle de gestion 14
1.2.3. Le contrôle stratégique 15
1.3. LES TROIS RÔLES DU BUDGET 15
1.3.1. Les budgets sont un élément du contrôle de gestion 15
1.3.2. Les budgets sont un instrument de planification 15
1.3.2.1. Les budgets ne sont qu'un des instruments du contrôle de gestion 16
1.3.2.2. Les budgets chiffrent des plans 16
1.3.3. Les budgets doivent accorder les personnes, les projets, les stratégies .. 17
1.4. LES DIFFICULTÉS NÉES DU TRIPLE RÔLE DES BUDGETS 18
1.4.1. L'interface avec la stratégie 18
1.4.2. Les budgets coordonnent les actions dans l'entreprise 19
1.4.3. Les budgets peuvent aider à mobiliser le personnel 19
1.4.4. Les conflits latents 22
1.5. LES CONDITIONS PRÉALABLES 24
1.5.1. La qualité de l'organisation 24
1.5.2. La qualité des outils 25
Chapitre 2 : L'articulation globale du système budgétaire
2.1. PLANS D'ACTION, PROGRAMMES ET BUDGETS 28
2.1.1. Inconvénients d'une mauvaise liaison des budgets aux plans d'action .. 28
2.1.2. Les avantages de l'articulation des plans d'action et des budgets 30
2.1.3. Les plans, programmes et budgets dans une entreprise de distribution. 31
2.1.4. Les plans, programmes et budgets dans une entreprise industrielle 35
2.1.5. Les plans, programmes et budgets dans les services 38
PLAN DE L'OUVRAGE
2.2. LA MODÉLISATION COMPTABLE ET FINANCIÈRE 41
2.3. LE PROCESSUS DE BUDGÉTISATION 56
2.3.1. Phase 1 58
2.3.2. Phase 2 59
2.3.3. Phase 3 61
2.3.4. Phase 4 62
2.3.5. Phase 5 et suivantes 62
Annexe 65
Chapitre 3 : Prévisions et hypothèses d'activité de l'entreprise
3.1. LES OBJECTIFS DE VENTE 73
3.1.1. La prévision de l'année à budgéter 74
3.1.1.1. Des règles générales 74
3.1.1.2. Les techniques de prévision 77
3.1.2. Les objectifs retenus au budget des ventes 80
3.1.2.1. L'ajustement des prévisions 80
3.1.2.2. Les plans d'action 82
3.2. LES POLITIQUES DE STOCKAGE 84
3.2.1. La cohérence des évolutions en régime stable 85
3.2.2. Les ruptures 86
3.2.3. La cohérence avec la politique de l'entreprise et la capacité de maintien
de cette cohérence 86
Annexes 89
Chapitre 4 : La budgétisation des fonctions et charges liées
à la production et à la vente
4.1. LES EFFECTIFS ET LES CHARGES DE PERSONNEL 104
4.1.1. L'analyse des effectifs 104
4.1.1.1. Les effectifs directs 104
4.1.1.2. Les effectifs indirects 108
4.1.2. Le budget des charges de personnel 109
4.1.2.1. La prévision à partir de l'existant 109
4.1.2.2. Les mouvements de personnel 109
4.2. LES APPROVISIONNEMENTS 114
4.2.1. La prévision de la consommation 114
4.2.2. La politique de stockage 115
PLAN DE L'OUVRAGE
4.3. LE BUDGET DES AUTRES CHARGES DE PRODUCTION 121
4.3.1. La démarche simplifiée 121
4.3.2. Les charges réparties entre centres de responsabilité 129
4.3.3. Les situations de rupture avec le passé 130
Chapitre 5 : La budgétisation des coûts administratifs
et discrétionnaires
5.1. LE PROBLÈME 133
5.1.1. Des obstacles 134
5.1.2. Des risques de dérives 134
5.1.3. Quatre situations 135
5.2. LE BUDGET BASE ZÉRO 136
5.2.1. Le découpage en centres de décision 136
5.2.2. L'analyse de l'existant 137
5.2.3. Les propositions budgétaires 141
5.2.4. L'analyse, le classement et le choix 144
5.2.5. Mérites et difficultés du budget base zéro 147
5.3. LES AUTRES MÉTHODES 148
5.3.1. Les fonctions de routine 148
5.3.2. Les activités de projet 150
Chapitre 6 : Les budgets d'investissement
6.1. RELIER LES PROJETS À LA POLITIQUE GÉNÉRALE 153
6.1.1. Les catégories d'investissements 154
6.1.2. Les critères d'évaluation des projets 155
6.1.2.1. La rentabilité 156
6.1.2.2. Le risque 161
6.2. DÉFINIR LE PROCESSUS DE SÉLECTION DES PROJETS 162
6.2.1. La standardisation du contenu des dossiers 162
6.2.1.1. Les concepts 163
6.2.1.2. Les postes à évaluer 168
6.2.1.3. Les commentaires d'accompagnement 169
6.2.2. Les rôles attribués aux différents acteurs 170
6.2.2.1. La phase d'analyse des demandes d'investissement 170
6.2.2.2. Le déroulement du projet 171
Annexe 173
PLAN DE L'OUVRAGE
Chapitre 7 : Mensualisation des budgets et prévisions de trésorerie
7.1. LE PROCESSUS DE MENSUALISATION DES BUDGETS 177
7.2. LE BUDGET DE TRÉSORERIE 178
Chapitre 8 : Le suivi des budgets
8.1. LES CONDITIONS DE FONCTIONNEMENT DU SUIVI 189
8.1.1. Le suivi de la pertinence des références 190
8.1.1.1. La pertinence de l'objectif 191
8.1.1.2. La détection anticipée des dérives 192
8.1.2. L'information des responsables 193
8.1.2.1. L'utilité de la redondance ? 194
8.1.2.2. Les mérites de la standardisation ? 194
8-1.3. Le maintien de la cohérence 195
8.1.3.1. Les mesures techniques 195
8.1.3.2. Les méthodes de coordination 195
8.2. LE SUIVI COMPTABLE 196
8.2.1. Le suivi des matières premières 198
8.2.2. Les autres charges 199
8.2.3. Les charges mixtes 202
8.2.4. Le sort des écarts 206
8.3. LE SUIVI EXTRACOMPTABLE 214
8.3.1. Le suivi des commandes 214
8.3.2. Le suivi des investissements 215
Conclusion 219
Bibliographie 220
Index 221
Introduction
Cet ouvrage s'adresse à des lecteurs avertis de la comptabilité de gestion, dont les prin-
cipes de base ne sont pas exposés ici. Il poursuit deux buts.
Le premier est d'exposer les techniques de la budgétisation qui, d'application générale,
doivent ainsi être connues de tous les étudiants qui s'orientent vers des études de gestion.
Le second est de ne pas s'en tenir aux techniques. Leur application soulève des difficul-
tés qui tiennent souvent moins à des obstacles matériels qu'organisationnels. Les tech-
niques ne valent que dans un environnement où leur application est justifié par une adhé-
sion des parties prenantes. Aussi a-t-il semblé important, dans chacun des chapitres qui
suivent, de rappeler les principales difficultés d'ordre organisationnel que rencontre la pro-
cédure budgétaire.
La maîtrise de la gestion budgétaire est à ce double prix : maîtrise des techniques,
connaissance des enjeux du contrôle de gestion.