La Gestion des Coopérations dans la Pratique: Façonner le Changement Social avec Capacity WORKS

293 Pages·2015·2.03 MB·English

by  GIZ GmbH (auth.)

La gestion des coopérations dans la pratique
GIZ GmbH
La gestion des coopérations
dans la pratique
Façonner le changement social
avec Capacity WORKS
GIZ GmbH
Deutsche Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit
Eschborn, Allemagne
ISBN 978-3-658-07891-1 ISBN 978-3-658-07892-8 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-07892-8
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Avant-propos
La réussite de coopérations complexes est un défi majeur du 21ème siècle. Qu’il s’agisse de ré-
former le système de santé publique, d’organiser la gestion de quartiers ou d’intégrer des per-
sonnes issues de l’immigration, en Europe comme ailleurs, les changements sociétaux de ce type
et d’autres encore sont plus que jamais à l’ordre du jour. Or, il ne suffit pas pour cela de faire ce
qu’il faut au plan politique et technique, il importe également de savoir comment procéder, la
démarche méthodologique étant déterminante si l’on veut réussir.
Dans cet ouvrage, nous vous livrons la quintessence des expériences recueillies pendant plus de
30 années de coopération internationale par la GIZ et les organisations qui l’ont précédée, c’est-à-
dire la GTZ, le DED et InWent. À travers ce modèle de gestion qu’est Capacity WORKS, nous dé-
montrons de façon transparente et concrète ce qui, de notre avis, fait la réussite des coopérations.
Les organisations sont rarement conscientes de tout ce qu’elles savent. Or, ce sont précisément
ces trésors d’expériences glanées sur leur parcours de vie, ces astuces et coups de main que leur
enseigne la pratique et la compréhension des relations et interactions qui se tissent en profondeur
qui leur sont particulièrement utiles et précieux. Ce savoir est mis en pratique et transmis orale-
ment, mais il reste malgré tout souvent implicite. Pour pouvoir le vulgariser à plus large échelle,
aussi bien au sein de notre propre entreprise qu’auprès d’autres organisations, il doit être décodé,
condensé et exprimé de façon intelligible. Aussi, nous sommes-nous embarqués ensemble dans
un voyage de découverte. Un voyage qui doit nous initier aux facteurs de réussite dans la concep-
tion de changements sociétaux. Nous cherchions une réponse à la question suivante : que font
donc mieux que les autres ces projets qui sont particulièrement efficaces et qui obtiennent des
résultats durables ? En nous inspirant de nouvelles approches fondées sur la théorie des systèmes,
nous avons pour ce faire rassemblé et analysé les enseignements que nous livre la pratique.
Le modèle de gestion Capacity WORKS est le fruit de ce travail d’évaluation et de réflexion. Ca-
pacity WORKS est un outil essentiel qui nous aide et qui aide nos partenaires du monde entier
dans le travail quotidien sur les processus de changements sociaux. Capacity WORKS nous sert à
nous orienter et à nous structurer dans des situations diffuses et complexes sans pour autant nous
enfermer dans un carcan. À l’aide de méthodes simples, il nous aide à parvenir à une compré-
hension commune des éléments clés et paramètres de réglage du projet commun. Mais ce n’est
pas tout ! Capacity WORKS est en même temps l’expression d’une attitude. Il est l’expression du
niveau de qualité auquel doivent satisfaire les projets de coopération et auquel doivent contribuer
tous les acteurs, d’un sens profond de l’écoute et de l’observation, du rassemblement et de la
négociation des intérêts et des forces ainsi que de la réflexion permanente sur l’action entreprise
en commun.
La gestion des coopérations dans la pratique est un manuel rédigé à l’intention des collaboratrices
et collaborateurs ainsi que des partenaires de la GIZ dans le monde entier. Il s’adresse en outre à
tous ceux qui, aux niveaux les plus divers, sont impliqués dans des systèmes de coopération, qu’ils
exercent une fonction de direction, de gestion ou de conseil dans les domaines de la politique,
de l’administration, de l’économie ou du secteur associatif. Nous espérons qu’il vous aidera à
promouvoir des réformes et des changements importants et vous adressons nos meilleurs vœux
de réussite.
Dr Christoph Beier Cornelia Richter
Vice-président du directoire Membre du directoire
Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH
VII
Aperçu du contenu
Avant-propos V
Introduction 1
Le modèle : vue d’ensemble de Capacity WORKS 7
La carte des logiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Aperçu rapide des facteurs de réussite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Systèmes de coopération permanents et temporaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
La trilogie du renforcement des capacités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Travailler avec Capacity WORKS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Enseignements tirés de la pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Objectifs et résultats 31
Les objectifs sont des visions d’avenir communes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Des objectifs communs renforcent la coopération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Le modèle de résultats en tant que vision commune du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
L’observation des résultats comme aide à la navigation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Capacity WORKS et l’observation des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Capacity WORKS dans la gestion de systèmes de coopération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Facteur de réussite Stratégie 43
La perspective particulière du facteur de réussite Stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Paradoxes dans les activités liées à la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
La stratégie élargit la capacité d’action du système de coopération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
L’orientation stratégique comme fil conducteur et processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Engagement partagé pour des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Fonctions de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Contenu et processus du développement stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Facteur de réussite Coopération 53
Conditions présidant à l’émergence et au renforcement de relations de coopération . . . . . . . . . . . . . 54
La perspective particulière du facteur de réussite Coopération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Coopération interne et externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Système de coopération et réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Échange entre les systèmes de coopération et les réseaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Facteur de réussite Structure de pilotage 61
Le processus décisionnel doit répondre à des exigences élevées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Les fonctions de la structure de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Niveaux de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Contexte politique et culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
La perspective particulière du facteur de réussite Structure de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
VIII Aperçu du contenu
Facteur de réussite Processus 70
Innovation sociale et changement sociétal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Conditions nécessaires à l’innovation sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
La perspective particulière du facteur de réussite Processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Les processus de gestion internes au projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Facteur de réussite Apprentissage et innovation 81
L’apprentissage en tant qu’évolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Impulsions favorisant un apprentissage durable aux différents niveaux du renforcement
des capacités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
L’apprentissage au niveau de la société – Domaine de politique et contexte d’ensemble . . . . . . . . . . 86
Apprentissage au niveau de la société – relations de coopération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Apprentissage au niveau de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
L’apprentissage au niveau individuel des personnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
La perspective particulière du facteur de réussite Apprentissage et innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Boîte à outils
Aperçu et questions d’orientation 95
Instrument | Facteur de réussite Stratégie 98
Instrument 01 | Suite stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Instrument 02 | Tendances et schémas sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Instrument 03 | Scénarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Instrument 04 | Défis : SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Instrument 05 | Identifier des options . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Instrument 06 | Choix d’une option. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Instrument 07 | Modèle de résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Instrument 08 | Stratégie de renforcement des capacités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Instrument | Facteur de réussite Coopération 133
Instrument 09 | Carte des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Instrument 10 | Profil d’action des acteurs (matrice des 4-A) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Instrument 11 | Intérêts des acteurs clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Instrument 12 | Caractéristiques structurelles des coopérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Instrument 13 | Perceptions des acteurs (analyse PIANO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Instrument 14 | Réseaux : renforcer les potentiels relationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Instrument 15 | Développement de la confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Instrument 16 | Arrière-scène et comportement d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Instrument 17 | Analyse des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Instrument 18 | Avantages comparatifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Instrument 19 | Organisation de processus de négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Aperçu du contenu IX
Instrument | Facteur de réussite Structure de pilotage 186
Instrument 20 | Structure de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Instrument 21 | Qualités requises de la structure de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Instrument 22 | Système de suivi axé sur les résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Instrument 23 | Architecture d’intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Instrument 24 | Plan d’opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Instrument | Facteur de réussite Processus 209
Instrument 25 | Carte des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Instrument 26 | Hiérarchie des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Instrument 27 | Conception des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Instrument 28 | Optimisation des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Instrument 29 | Gestion des interfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Instrument | Facteur de réussite Apprentissage et Innovation 229
Instrument 30 | Mise à l’échelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Instrument 31 | Compétence d’apprentissage dans les systèmes de coopération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Instrument 32 | Capacité d’innovation des systèmes de coopération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Instrument 33 | Gestion des connaissances dans les projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Instrument 34 | Débriefing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Instrument 35 | Réseaux d’apprentissage des diffuseurs et formateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Instrument 36 | Communauté de pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Instrument 37 | Diagnostic organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Instrument 38 | Gestion de la qualité dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Instrument 39 | Assurance qualité de l’acquisition de compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Instrument 40 | Conseil collégiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Instrument 41 | Définition d’objectifs d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Instrument 42 | Vérification de la stratégie d’apprentissage des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Citations 281
Liste des graphiques 283
Liste des supports de travail 284
Remerciements 285
Explication des pictogrammes
giz Spécifique à la GIZ Exemple tiré de la pratique
1
Introduction
Partout dans le monde, la coopération est à la base du développement de la société. Personne ne
peut à lui seul entreprendre une mission de création de cette envergure. De bonnes relations de
coopération sont indispensables à une telle entreprise, que ce soit au niveau local, au niveau de
sociétés tout entières et de plus en plus aussi au niveau transnational. Depuis longtemps, la coo-
pération n’est plus l’apanage des États et des gouvernements. Des acteurs de la société civile et du
secteur privé de l’économie se regroupent pour former des systèmes de coopération leur permet-
tant d’élaborer des réponses communes à des questions pressantes telles que l’approvisionnement
durable en énergie ou le changement climatique.
Si le phénomène de la coopération est bien connu, il ne s’en présente pas moins sous une forme
complexe dans la pratique. Il y a longtemps, dans son Faust, Goethe écrivait ceci : « Das Was
bedenke, mehr bedenke wie » (« Scrute le quoi, mais davantage le comment »). Tout acteur im-
pliqué a une idée bien précise de ce qu’est ce « quoi ». Si l’on veut qu’une coopération réussisse,
il faut avant tout trouver un moyen de définir un « quoi » commun à partir d’un grand nombre
d’aspirations différentes. Mais cela ne dit toujours pas comment ce « quoi » doit être atteint. En
d’autres termes : il faut également clarifier le « comment », c’est-à-dire les étapes et les actions
concrètes à entreprendre pour atteindre l’objectif commun.
Ce sont ces réflexions qui ont accompagné les premiers pas de Capacity WORKS, qui a été lancé
en 2006. Ce n’est pas dans la théorie mais dans la pratique vécue de la coopération internationale
que l’on a cherché des réponses à la question de savoir comment des coopérations pouvaient
réussir. Des conseillères et des conseillers expérimentés ont été interrogés sur leurs « recettes de
succès » pour une coopération réussie. Leurs réponses se sont avérées être aussi variées qu’il existe
de systèmes de coopération différents dont on voulait tirer les leçons. Il est apparu clairement que
les organisations ne s’associaient à un système de coopération et n’acceptaient de se mettre en
situation de dépendance vis-à-vis des autres que si les objectifs présentaient un attrait suffisant
à leurs yeux et qu’elles ne pouvaient pas les atteindre par elles-mêmes. Dans leurs réponses aux
questions sur les tenants et les aboutissants d’une gestion professionnelle de la coopération, on
constate que certains modèles décrivant les facteurs de réussite sont récurrents :
▪ Stratégie : le système de coopération est couronné de succès quand les partenaires de coopé-
ration s’accordent sur une stratégie commune pour atteindre ces objectifs.
▪ Coopération : la confiance, la négociation de modes de coopération adéquats et la clarté des
rôles sont les ingrédients de base d’une bonne coopération.
▪ Structure de pilotage : les accords passés sur la façon dont les décisions importantes doivent
être préparées et prises en commun par les parties impliquées donnent des orientations.
▪ Processus : dans les coopérations réussies, on sait clairement quels sont les modes de presta-
tion efficaces pour lesquels de nouveaux processus doivent être établis ou pour lesquels des
processus existants doivent être ajustés.
▪ Apprentissage et innovation : les partenaires de coopération créent des conditions favorables
à une action innovante en renforçant les compétences d’apprentissage des acteurs impliqués.
GIZ GmbH, La gestion des coopérations dans la pratique,
DOI 10.1007/978-3-658-07892-8_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015
2 Introduction
Dans ce contexte, les partenaires de coopération passent de l’observation et de l’analyse de leur
environnement à des actions concrètes qui doivent contribuer de façon judicieuse à l’obtention
d’un changement.
Capacity WORKS décrit ces différents aspects et offre ainsi une base méthodologique mature
pour l’art d’une coopération réussie : en proposant des questions clés, une structure pour les fac-
teurs de réussite et une boîte à outils permettant de traiter les aspects concrets.
L’interaction de ces différents éléments forme un modèle de gestion permettant de saisir de façon
structurée des coopérations complexes sans proposer de plan calque. Ce modèle facilite l’élabo-
ration d’une langue commune parmi les participants sur le « quoi » et le « comment » de leur
coopération. Il permet d’axer systématiquement la gestion sur les objectifs et résultats que les
partenaires de coopération veulent atteindre. Les parties impliquées s’essayent ainsi à une inter-
prétation commune de leur réalité, afin de projeter un avenir souhaitable. Cela les met en mesure
de prendre des décisions en commun et de les mettre en œuvre de façon aussi efficace et efficiente
que possible. Capacity WORKS n’offre pas de réponse toute faite aux problèmes spécifiques aux-
quels un système de coopération se trouve confronté, comme « peindre d’après les chiffres » ne
fait pas de nous de vrais artistes.
Capacity WORKS s’adresse à tous ceux qui travaillent dans des systèmes de coopération com-
plexes ou qui conseillent de tels systèmes. Le modèle reprend à son compte le discours actuel sur
la gestion de la coopération et du changement et est, en même temps, l’illustration de la longue
expérience de la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ).
Capacity WORKS utilisé comme modèle de gestion
dans la coopération internationale
L’utilisation de Capacity WORKS dans la coopération internationale (CI) a fait ses preuves et
a montré que ce modèle de gestion était utile pour concevoir des coopérations. Et ce constat
s’applique invariablement en dépit des différences considérables existant entre les divers pays,
cultures et secteurs dans lesquels intervient la coopération internationale. Capacity WORKS a
été mis au point en 2006 dans ce qui était autrefois la GTZ, l’une des organisations dont est issue
l’actuelle GIZ où, après une phase pilote de deux ans, il a été introduit pour servir de modèle de
gestion pour le développement durable dans les années 2009 et 2010. Aujourd’hui, le modèle
Capacity WORKS est intégré à tous les processus fondamentaux de la GIZ, de la conception d’un
programme et de sa mise en œuvre jusqu’à son évaluation interne et aux rapports à établir dans
le cadre de la procédure d’information.
giz
La GIZ en tant qu’entreprise fédérale
La GIZ est une entreprise fédérale. Une grande partie des marchés qu’exécute la GIZ
lui sont attribués par le ministère fédéral allemand de la Coopération économique et
du Développement (BMZ). Cependant la GIZ intervient aussi pour d’autres ministères
fédéraux ainsi que pour des commettants et clients publics et privés, en Allemagne et à
l’étranger. En font notamment partie la Commission européenne, les Nations unies, la
Banque mondiale, les gouvernements d’autres pays, la Fondation Bill et Melinda Gates
ainsi que des clients du secteur privé ou les Länder allemands. La GIZ est activ e dans