La gestion axée sur la performance et les résultats appliqués à la gestion des ressources humaines

35 Pages·2009·0.52 MB·French

Centre Africain de Formation
Institut Islamique de Recherches
et de Recherche Administratives
et de Formation
pour le Développement

Séminaire sur
L’Opérationnalisation de la gestion axée sur la
performance et les résultats dans l’administration
publique et les institutions de l'état

(Stratégies de mise en œuvre, défis et solutions pratiques)

La gestion axée sur la performance et les résultats
appliqués à la gestion des ressources humaines
( Nia Gustave MILLOGO – Burkina Faso)
Enseignant à L’Ecole nationale d’administration et de magistrature
du Burkina Faso

25 – 28 Mai 2009
Rabat (Maroc)

.
(Perform-09-II-Millogo-1)
INTRODUCTION

La modernisation des pratiques au sein des organisations et des administrations publiques connaît
un essor extraordinaire face à des transformations, majeures de l’environnement et des nouvelles
approches du management. Ces nouvelles sont de plus en plus mises en œuvre en vue d’améliorer la
performance des gestionnaires et la qualité des services publics.

Le management par objectif et la gestion axée sur les résultats s’avère une nécessité dans les
administrations publiques de nos Etats.

Aujourd’hui, en effet, plus que l’introduction de nouvelles techniques de gestion, l’adaptation des
administrations publiques aux nouvelles exigences de bonne gouvernance, de productivité, de
compétitivité, du rendement et de performance dans le contexte actuel de la mondialisation, dépend
de la place qui y est accordée au potentiel humain, à la qualité du service et à la qualité des
processus de travail, parmi les stratégies de mesure de la performance.
La réflexion sur ce sujet, qui se focalise sur le secteur public en Afrique, est donc essentielle. Le
secteur public africain qui, comme tous les autres, est fondé sur les valeurs et l’intérêt général,
certes, mais dont la complexité ne cesse de s’accroître avec la diversité des corps des personnels de
l’Etat, la persistance des pratiques bureaucratiques en confrontation avec les innovations
managériales et l’influence des facteurs socioculturels.

Aussi, et partant de l’hypothèse que l’évaluation des performances au triple niveau des processus,
des ressources humaines et des résultats atteints en fonction des attentes signifiées constitue un
facteur déterminant de toute stratégie de promotion de l’excellence à adopter aujourd’hui pour la
modernisation de l’administration et de l’ensemble des services publics, le Burkina Faso s’est lancé
dans un vaste programme de réforme de son administration publique depuis les années 1998,
programme qui s’est donné comme objectifs entre autres d’évaluer la performance des ressources
humaines et des services publics.

Face à la nouvelle donne économique et aux différentes contraintes budgétaires de plus en plus
accentuées, la détermination de la problématique de l’évaluation des performances des agents de la
fonction publique et des services publics devient une nécessité.

En effet, dans le contexte actuel de développement économique, technologique et socio ‐ culturel
international, sous régional et national, les administrations publiques africaines font face à de
nombreux défis, dont celui de l’universalité d’accès au service public, le respect d’un cadre légal
normatif et spécifique et le défi de la responsabilité envers les citoyens quant à la qualité des services
rendus et à l’utilisation des deniers publics. Le Burkina Faso n’échappant pas à cette réalité, et face à
ces défis, les approches de gestion qui permettent de créer la performance et d’intégrer dans leur
mesure des constituants stratégiques, tels le potentiel humain et les processus, deviennent
d’incontournables outils de travail des managers, gestionnaires des services publics.
Construite sur le modèle bureaucratique décrit par Max Weber, l'administration burkinabé a vu sa
rationalité exclusivement fondée sur le droit. Ce système juridique calqué sur le système français,
avait favorisé une certaine rigidité dans le fonctionnement de l'Etat jusqu’à la réforme globale de
l’administration publique intervenue en avril 1998. Les lois portant statut de la fonction publique
antérieures à celle de 1988 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents reposaient
sur un système exclusivement de carrière et qui prévoyait une gestion très centralisée des effectifs,
phénomènes qui s'opposent tous deux à la valorisation du mérite des agents.
Depuis les différentes lois portant Réforme Globale de l’Administration Publique opérée en avril
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1998, le Burkina Faso s’est résolument engagé dans l’approche de la gestion axée sur la performance
et les résultats tant pour les fonctionnaires que pour les services publics. Dans le cadre de cette
réforme, des procédures, des outils ont été mis en place et qui visent à placer le concept de gestion
axée sur la performance et les résultats au cœur du pilotage de l'action administrative.
Dans ce nouveau système du pilotage de l’action administrative, l’évaluation demeure le facteur
essentiel.

Evaluer c’est porter un jugement de valeur sur un individu, quelque chose, une action, une politique
ou un programme. Dès cet instant l’on se rend compte qu’évaluer est une pratique fondamentale,
sans laquelle il est rigoureusement impossible de définir des plans d’action ou des politiques
publiques générales susceptibles de faire progresser l’administration publique. Il en va de même
pour l’évaluation des ressources humaines et des services publics. Si habituellement, l’évaluation des
actions, des résultats ou des situations de quelles que nature que se soient, n’est jamais une
pratique simple, l’évaluation des hommes est toujours une pratique complexe, délicate et sensible,
face à laquelle il est essentiel de conserver la modestie qui s’impose.

De tous les éléments qui influent sur l’efficacité globale de l’administration publique, la gestion des
ressources humaines détient une place prépondérante. En effet, les ressources humaines seront
toujours l’atout vital et essentiel de toute organisation. Cette constatation est particulièrement vraie
pour l’administration publique dans les Etats africains, qui existe grâce aux femmes et aux hommes
qui assurent au quotidien le service public. Il va s’en dire que la qualité du service public dépendra en
grande partie de la qualité des ressources humaines.

L’amélioration de la qualité du service public passe forcement et largement par les domaines
d’actions tel que « la promotion d’une approche qualité » .Il s’agit de rechercher des voies et
moyens pour fournir des services de qualité aux usagers du service public et de disposer d’un
personnel motivé, compétent dans un environnement de transparence et de rigueur, fournissant des
services publics de qualité à la satisfaction du citoyen qui est la raison d’être par excellence du
service public.

L’amélioration des performances de l’administration repose essentiellement sur l’engagement des
agents de l’Etat à se mobiliser autour d’objectifs qu’ils font siens. Il s’agit pour cela, à travers une plus
grande responsabilisation des agents de l’Etat et une simplification des procédures, d’assurer une
meilleure prise en compte des besoins du citoyen et des usagers.

En matière de gestion des ressources humaines, la gestion axée sur la performance est un outil qui a
pour objectif d’accroître la performance individuelle, de mieux anticiper de préparer les évolutions,
et d’accroître les compétences de l’ensemble du service par la planification, la fixation d’objectifs et
de suivi des activités.

En fait, le champ de l’évaluation des ressources humaines est très vaste et toutes les pratiques dans
ce domaine renvoient systématiquement à un certain nombre de questions, aussi importantes les
unes que les autres. Dans le cadre de l’évaluation de la performance, il y a de nombreuses
littératures en la matière. L’on pourrait tout simplement s’en tenir à l’approche de Christian BATAl1 ,
selon lequel « la performance ou la réussite est simplement le fait d’avoir obtenu des résultats,
comparés à un ou plusieurs objectifs qui signifiaient le niveau d’attente préalable ».

L’évaluation de la performance concerne aussi bien les agents que les services publics. L’évaluation

1 BATAL Christian « La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Tomme 2 – Evaluer, anticiper ses besoins,
construire les politiques de GRH
(Perform-09-II-Millogo-1).
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de la performance des agents publics est un sujet délicat et actuel sur lequel il y a peu de consensus.

Cependant, quels que soient les points de divergences sur la question, la gestion axée sur la
performance et les résultats appliqués à la gestion des ressources des ressources humaines dans les
administrations publiques africaines devient une nécessité pour les raisons ci‐ après :
♦ L’évaluation de la performance et du rendement correspond à une nécessité au
plan organisationnel, car la pression du marché des biens et services exige une
qualité de produits et une productivité élevée pour assurer la satisfaction de
l’usager du service public et du citoyen ;
♦ La gestion axée sur la performance des agents publics représente aussi une
nécessité au plan organisationnel, car elle permet de juger de l’adaptation des
agents à leurs postes de travail et de la qualité des structures mises en place dans
les services ;

♦ Le rendement des agents répond enfin à un besoin humain, car, être apprécié
positivement grâce à sa performance, à son rendement et à ses résultats, pouvoir
mesurer sa propre efficacité, se voir progresser dans son travail, sont autant
d’aspects qui contribuent effectivement à motiver les agents et à accroître leur
rendement dans le service ;

La présente communication sur le thème : « La gestion axée sur la performance et les résultats
appliqués à la gestion des ressources humaines » sera articulée autour des points suivants :
1 : Gestion par la performance : d'une logique de moyens à une logique de résultats ;
2 : Le processus de la gestion axée sur les résultats ;
3 : La gestion et la reconnaissance de la performance ;
4 : La mesure de la performance et des résultats;
5 : L’expérience du Burkina Faso.
1 : Gestion par la performance : d'une logique de moyens à une logique de
résultats
La performance d’un agent consiste à évaluer ses résultats, c’est – à – dire à analyser le produit
de ses activités concrètes, pour les comparer ensuite, soit à des objectifs préalablement définis
qui signifiaient le niveau d’attente préalable, soit aux résultats d’autres agents qui exercent les
mêmes activités dans des contextes similaires, de façon à pouvoir en situer le niveau et à donner
du sens à ses observations.
La gestion de la performance introduit la démarche de la performance pour améliorer l’efficacité
des politiques publiques. L’objectif est de faire passer l’Etat d’une logique de moyens à une
logique de résultats. Jusque là, on s'intéressait davantage au volume des moyens consacrés à une
politique, qu'aux résultats concrets obtenus grâce à ces moyens. Désormais, les discussions
portent non seulement sur les moyens, mais aussi sur l'efficacité des dépenses par rapport à des
objectifs définis pour chaque service, chaque département ministériel ou institution.
En s’inscrivant dans une logique de pilotage par la performance ‐ ou en d’autres termes, en
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cherchant à améliorer l'efficacité de la d’action publique en orientant la gestion vers la
performance et des résultats prédéfinis ‐ l’administration publique burkinabé s’est engagée
depuis les années 1998 dans un vaste chantier de réforme globale de l’Administration Publique
(RGAP). Par ce mouvement, elle s’engage à réformer sa culture, ses modes de fonctionnement et
ses méthodes de travail "Une réforme qui, née il y a onze ans, d'un consensus politique, mobilise
aujourd’hui sur le terrain l'ensemble des administrations autour d'un but unique : doter notre
pays d'une nouvelle gestion publique plus efficace, plus performante dans tous le domaines
d’activités plus spécialement en matière de performance et d’atteinte des résultats par les
hommes et les femmes qui travaillent dans les différents services et institutions de l’Etat ,."
(Perform-09-II-Millogo)
L'importance de la démarche de la performance et de la gestion axée sur les résultats a été
fortement soulignée par le Premier ministre lors de son discours sur l’état de la nation, discours
prononcé devant la représentation nationale, invitant l’ensemble des agents à "aller plus loin
dans la nouvelle gestion publique, pour l’orienter résolument vers la performance et la gestion
axée sur les résultats." Il a par ailleurs souligné que «le principe fondamental de cette nouvelle
démarche dans la gestion des affaires publiques est la plus grande liberté plus donnée aux
gestionnaires responsabilisés sur des objectifs de politique publique, en contrepartie d’exigences
accrues sur la performance de l’action publique."
C’est pourquoi de nouveaux outils ont été créés pour mesurer de façon objective la performance
et les résultats atteints par les différents acteurs qui sont les fonctionnaires de l’Etat. Chaque
année, tous les départements ministériels élaborent un programme annuel d’activités. Chaque
programme est décliné par structure (secrétariat général, direction générale, direction régionale,
direction centrale et service)
Les objectifs, définis au niveau départemental sont déclinés en objectifs opérationnels pour les
services et les différents agents réalisent ces objectifs à travers des activités. Ainsi, pour chaque
objectif décliné à un agent, des indicateurs concrets, pertinents et fiables, mesurent les résultats
des actions réalisées. Ces indicateurs sont accompagnés de valeurs cibles, sur lesquelles les
responsables de programmes s’engagent pour accroître la performance de leurs actions. La
démarche de la performance passe également par la responsabilisation des gestionnaires. Ainsi,
une chaîne de responsabilité relie les gestionnaires : apparaissent de nouveaux acteurs, avec
notamment les responsables de structure, à la fois acteurs des politiques et gestionnaires.
Désormais, chaque gestionnaire public, du responsable de programme au responsable de service
opérationnel sur le terrain, rend compte de ses résultats, à son niveau de responsabilité.
Les principes fondamentaux relatifs à la démarche de la performance et de la gestion axée sur les
résultats dans le cadre de la gestion des ressources humaines ont été rassemblés dans La loi n0
013 /98 /AN du 28 avril 1998 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la
Fonction Publique. C'est sur la base de ces principes partagés qu'ont été conduits avec les
différents ministères, sous la coordination du ministère chargé de la fonction publique et de la
réforme de l’Etat de l’élaboration des principes fondamentaux de la gestion de la performance et
de la gestion axée sur les résultats.
2 : Le processus de la gestion axée sur les résultats
La gestion axée sur les résultats est une approche cyclique de gestion qui considère à la fois la
stratégie, les personnels, les processus et les mesures, de manière à améliorer la prise de
décisions, la transparence et la responsabilité. Elle mise sur la production des résultats
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escomptés, la mesure du rendement, l’apprentissage et l’adaptation, de même que la production
de rapports sur le rendement.
Les facteurs clés ayant contribué à l'adoption de la GAR par le Burkina Faso en 1998 à travers la
réforme Globale de l’Administration Publique sont:
¨ de clarifier les objectifs des politiques et le fonctionnement de la structure;
¨ d'établir un mode de gestion par résultats;
¨ d'améliorer les pratiques de gestion interne;
¨ d'accroître la transparence.
A partir de la réforme globale de l’administration publique intervenue depuis 1998, le Burkina a
adopté la gestion axée sur les résultats comme outil de gestion. La GAR doit aider le Burkina Faso de
se centrer de façon systématique sur les résultats en établissant des relations entre les réalisations et
les pratiques qui optimisent l'utilisation des ressources humaines et financières.
1 : Les caractéristiques de la GAR
Par résultat on entend :
Un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une relation de cause à effet.
Par Gestion axée sur les résultats, on entend :
1 ‐ la définition des résultats anticipés en fonction d'analyses appropriées.
2 ‐ la participation des intervenants et la conception de programmes adaptés aux besoins des
groupes cibles.
3 ‐ le suivi des résultats en fonction d'indicateurs appropriés.
4 ‐ l’identification et la gestion des risques.
5 La prise en compte dans la prise de décision des leçons tirées des expériences menées dans la mise
en œuvre des projets / programmes et des activités des administrations et services publics.
6 La préparation de rapports sur les résultats et les ressources déployées.
2 : Les principes de la gestion axée sur les résultats
La GAR repose sur six grands principes. Les trois premiers principes constituent les fondements
mêmes de la nouvelle politique. Il s’agit des principes suivants :
2.1 : Partenariat
Pour que la GAR soit un succès, il est essentiel que les résultats soient conjointement définis,
négociés et acceptés. Une acceptation conjointe des résultats assure une implication et un
engagement des parties prenantes dès les premières étapes du projet et tout au long du projet (suivi,
évaluation continue, rapports annuels) à effectuer une gestion axée sur les résultats. La participation
peut améliorer la qualité, l’efficacité et la durabilité des initiatives développementales.
2.2 Responsabilité
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La participation des agents constitue l'élément clé pour que chacun accepte sa responsabilité dans le
cadre de la mise en œuvre des objectifs du service et des objectifs individuels. Dans ce cas de figure,
les agents dans le cadre de la gestion axée sur la performance et sur les résultats intervenant dans le
processus accepteront d'autant mieux cette responsabilité s'ils se sentent investis d'un pouvoir de
gestion et de décision.
Les agents assument la responsabilité pour l’atteinte des résultats qui leur ont assignés de façon
contractuelle comme nous le verrons dans l’expérience du Burkina Faso en la matière. Par ailleurs, Ils
doivent également s’assurer que les rapports rendent compte des progrès accomplis et ils doivent
recommander les mesures à prendre pour réajuster le tir, le cas échéant.

(Perform-09-II-Millogo-1)
2. 3 Transparence
Il est jugé nécessaire à l'heure actuelle d'accroître la transparence des rapports sur les résultats. Il
importe de définir clairement les résultats et les indicateurs correspondants, de façon à ce que les
résultats soient “ facilement mesurables ”. La mise en place d'un cadre de mesure du rendement
basé sur une telle prémisse permettra de générer des données qui serviront à la préparation de
rapports mieux documentés, ce qui améliorera la prise de décision.
3 : Les concepts clés et les outils clés de la gestion axée sur les résultats
3.1 : Qu’est‐ce que la GAR ?
La GAR est un concept basé sur le travail d’équipe et une approche participative qui cherche à
enligner les efforts d’une organisation ou d’un projet avec les résultats attendus.
3.2 : Quand la GAR peut‐elle faire une différence ?
• Les résultats sont définis de façon consensuelle.
• ‐Une approche participative assure l’adhésion, l’engagement et une compréhension
commune de ce qu’un service ou une administration essaie de réaliser.
• L’itération et la flexibilité ont permis de changer des stratégies à mi‐parcours pour assurer
que les résultats du développement soient atteints.
3.3 : Qu’est ‐ ce qu’un résultat ?
Le résultat est :
• «Tout ce qui arrive ou commence à exister à la suite d’une intervention.»
• «Ce que produit une activité consciente dirigée vers une fin»
Un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une relation de cause à
effet.
Deux notions fondamentales sont à retenir :
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• La notion de Changement qui implique une transformation visible dans le groupe, dans le
service, l’administration, le département ministériel ou dans le pays.
• La notion de Causalité illustre le lien de cause à effet entre une action et les résultats qui en
découlent.
Le résultat doit être :
• · Spécifique (qui précise l’objet du changement, le groupe cible),
• · Mesurable (que l’on peut mesurer par des indicateurs)
• · Atteignable (que l’on peut atteindre de façon réaliste dans un temps donné)
• · Pertinent (qui répond au besoin identifié)

L’énoncé de résultat doit exprimer le changement réel dans le développement humain, soit :
• · une amélioration (des conditions de santé)
• · une augmentation (des revenus d’un groupe donné)
• · un accroissement (du produit national brut)

(Perform-09-II-Millogo-1)
• · un renforcement (des capacités des ONG locales)
• · une hausse (du niveau de scolarisation des filles)
• · une réduction (du taux de mortalité infantile)
• Une réduction (délai de traitement des dossiers)
• · ou une transformation dans les comportements, attitudes et pratiques.
(Adoption de méthodes de planification familiale par les femmes et acceptation par les hommes
d’une pratique d’espacement des naissances)

Activités et Résultats
On distingue deux types de résultats :
1. Des résultats de type opérationnel
Ces résultats sont le produit de l'administration et de la gestion d’un Projet/programme.
2. Des résultats de type développemental
Ces résultats témoignent de changements réalisés au cours des différentes étapes de réalisation d’un
projet/programme.
Ils correspondent aux extrants (court terme), aux effets (moyen terme) et à l’impact (long terme)
d'une intervention dans un pays en développement.

3 : La gestion et la reconnaissance de la performance

Objectifs :

1) Fournir des éléments de réflexion et de cadrage sur ce que recouvre la notion de performance ;
2) Présenter les outils actuellement à la disposition des gestionnaires pour atteindre le plus haut
niveau possible de performance de la fonction RH et pour reconnaître la performance des personnels
(performance individuelle et, le plus souvent, collective).
3) Lier la performance des ressources humaines à l’atteinte des résultats dans les services publics et
institutions.

La performance : qu’est‐ce à dire ?
La recherche de la performance désigne le dispositif de :
‐ pilotage par objectifs mis en place pour améliorer l’efficience et l’efficacité de la gestion des
ressources humaines en orientant la gestion vers des résultats prédéfinis ;
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‐ mesure des résultats atteints au moyen d’indicateurs chiffrés.

la performance = le résultat.
Une meilleure performance des services implique d’améliorer la qualité de la gestion des
compétences des personnels et de reconnaître à la fois les résultats qu’ils obtiennent et les efforts
qu’ils accomplissent.

1. La performance dans le service public
La question de la gestion et de la reconnaissance de la performance au sein de la fonction publique
de l’Etat conduit à s’interroger :
‐ sur les raisons qui font de la performance un facteur clé de la gestion publique et sur les grands
principes qui peuvent orienter sa bonne gestion,
‐ puis à examiner si les leviers à la disposition des administrations peuvent contribuer à
l’amélioration des prestations qu’elles fournissent, => perspectives de court terme

(Perform-09-II-Millogo-1)
1.1. Pourquoi les administrations doivent‐elles se montrer plus performantes ?

Raisons externes :

• le contexte mondial et africain et burkinabé : la performance des administrations est un
élément essentiel de la compétitivité des économies,
• la situation de l’économie et les déficits publics,
• une attente des citoyens, des usagers et des contribuables.

Le contexte international et africain et surtout du Burkina Faso met en exergue :
• le poids des dépenses publiques et son impact sur la croissance et la compétitivité nationale,
• les réformes en profondeur menées dans les services publics les ont conduit à diminuer leurs
coûts de fonctionnement et à se recentrer sur leurs objectifs prioritaires.

La situation de l’économie et les déficits publics, qui conduisent :
o à demander à l’administration de rendre compte de l’utilisation de ses moyens. (Cf. articles
14 et 15 de la Déclaration des droits de l'Homme et du citoyen du 26 août 1789)

[Article 14 ‐ Les citoyens ont le droit de constater, par eux‐mêmes ou par leurs représentants, la
nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, d'en suivre l'emploi, et d'en
déterminer la quotité, l'assiette, le recouvrement et la durée.
Article 15 ‐ La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration.]
Une attente des citoyens, usagers et contribuables :
‐ plaçant l’administration au cœur de la réussite ou de l’échec des politiques publiques,
‐ demandant à l’administration plus de transparence et n’acceptant plus ses dysfonctionnements,
‐ demandant à l’administration de repenser ses processus et de s’adapter aux évolutions de la
société (nouvelles technologies, usagers /consommateurs, exigences de transparence et rapidité…).

La prise en compte de l’ensemble de ces raisons a été à l’origine de la mise en place de la gestion
axée sur la performance dans l’administration publique au Burkina Faso. en effet, la performance des
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services publics traduit une triple exigence :

- exigence démocratique ;
- exigence d’efficacité et d’efficience ;
- exigence d’économie.
Raisons internes :

• s’engager vers une culture de la performance et des résultats centrée sur l’atteinte des
objectifs et de politique publique,
• rénover les modes de fonctionnement de l’administration,
• répondre aux aspirations des fonctionnaires eux‐mêmes.

La Réforme Globale de l’Administration Publique entreprise depuis 1998 est venue réaffirmer la
volonté des autorités politiques de renforcer la direction stratégique et de s’engager résolument
dans la gestion axée sur la performance et les résultats dans le domaine de la gestion des ressources
humaines de l’Etat. La réforme de 1998 a conduit à une gestion non plus de moyens mais implique
une culture du résultat. Le service public doit être efficace, utile au citoyen à travers des prestations
effectivement fournies et non plus à travers les activités réalisées.

(Perform-09-II-Millogo-1)
‐> Rénover les modes de fonctionnement de l’administration :
Il faut réinventer processus et structures de travail

‐> Demande des fonctionnaires eux‐mêmes qui aspirent:
∗ à ce qu’il soit tenu compte de la qualité des services rendus par une meilleure
communication et objectivation des résultats atteints par les administrations ;
∗ à ce que soit reconnue leur implication au profit de leurs concitoyens ;
∗ à ce que soit reconnue leur légitime fierté d’appartenir au service public, ainsi que leur
attachement aux valeurs de service public et à leur traduction concrète : neutralité, égalité,
continuité, adaptation.

1.2. La recherche de la performance dans les services publics requiert un changement de culture

(cid:132) Un changement de culture est nécessaire pour que l’administration et ses personnels
s’engagent sur des objectifs, se mobilisent et voient reconnaître les résultats de leurs actions.
(cid:132) Il est en effet nécessaire de passer d’une gestion souvent impersonnelle à une gestion
fondée sur la responsabilité et l’évaluation des agents et des services.

Tout cela suppose un changement de culture de l’administration visant à une motivation accrue des
agents publics à travers une orientation plus affirmée vers les performances et la gestion axée sur
les résultats et la prise de responsabilités.

1.3. Constats préalables à une évolution des cultures et des pratiques
La mise en place de la gestion axée sur la performance et les résultats appliquée à la gestion des
ressources humaines dépend de trois éléments fondamentaux à savoir :

(cid:57) une organisation fonctionne grâce à une majorité de collaborateurs mobilisés et
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