La empresa de servicios y la teoría de colas

48 Pages·2002·1.356 MB·Spanish

by  Ana Núñez Carballosa, Laura Guitart Tarrés, José María Castán Farrero

La empresa
de servicios
y la teoría de colas
José M. Castán Farrero
Laura Guitart Tarrés
Ana Núñez Carballosa
P01/71062/00203

ª FUOC • P01/71062/00203 La empresa de servicios y la teoría de colas
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos...................................................................................................... 6
1. Las empresas de servicios................................................................... 7
1.1. Características de las empresas de servicios...................................... 7
1.2. Posibilidades de las empresas de servicios......................................... 8
2. La teoría de colas..................................................................................12
2.1. Introducción a las líneas de espera....................................................12
2.2. Características de las líneas de espera................................................13
2.2.1. Características de las llegadas.................................................14
2.2.2. Características de las colas.....................................................16
2.2.3. Características del servicio.....................................................20
2.3. Aplicación de los modelos de colas en el diseño de sistemas...........21
2.4. Los modelos.......................................................................................21
2.4.1. Modelo 1................................................................................22
2.4.2. Modelo 2................................................................................24
2.4.3. Modelo 3................................................................................27
2.4.4. Modelo 4................................................................................30
2.4.5. Modelo 5................................................................................32
2.4.6. Modelo 6................................................................................35
Resumen.......................................................................................................39
Actividades..................................................................................................41
Ejercicios de autoevaluación..................................................................42
Solucionario................................................................................................43
Glosario........................................................................................................44
Bibliografía.................................................................................................45
Anexos..........................................................................................................46

ª FUOC • P01/71062/00203 5 La empresa de servicios y la teoría de colas
Introducción
Actualmente, en nuestro país, el sector terciario es el que genera más ocupa-
ción y el que contribuye más a la formación del producto interior bruto.
Por este motivo –y ya que en el resto de los módulos la mayoría de las técnicas
y conceptos comentados se refiere a empresas de fabricación, a pesar de que se
puedan utilizar también en servicios–, es interesante observar las principales
características diferenciadoras entre las empresas de servicios y las de fabrica-
ción. Comprender estas diferencias puede ayudar a establecer correctamente
la estrategia empresarial más adecuada en cada caso.
En este módulo didáctico también veremos el fenómeno de las líneas de es-
pera (también llamado teoría de colas), muy extendido tanto en empresas de
fabricación como en empresas de servicios. Se puede tratar, por ejemplo, de
coches esperando a ser reparados en un taller, colas de impresión que se for-
man cuando se envían diferentes documentos desde distintos ordenadores o
diferentes aplicaciones a una impresora, piezas de un determinado proceso
productivo que deben ser procesadas en alguna estación de trabajo, clientes de
un banco aguardando a que los atiendan, etc. Como podéis ver, hay muchos
casos y muy cotidianos en los que se generan líneas de espera.
Sin embargo, ¿por qué encuadramos la teoría de colas en un módulo que ini-
cialmente se refiere a empresas de servicios? Bien, la explicación tiene mucho
sentido. Ya hemos comentado en el módulo “Gestión de la calidad total” la
importancia de satisfacer al cliente, y las empresas centradas en el cliente. Y
seguro que todos habéis sufrido alguna vez el hecho de hacer cola como clien-
tes (sólo hay que pensar qué es lo que sucede cuando vamos al cine). Por lo
tanto, creemos que estaréis de acuerdo con que las colas largas son un motivo
de insatisfacción para los clientes. Y las colas de clientes se forman, esencial-
mente, en empresas de servicios.
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Objetivos
Globalmente, el objetivo de este módulo didáctico es apreciar las diferencias
principales que hay entre las empresas de fabricación y las de servicios, y ana-
lizar el fenómeno de las colas de espera; este fenómeno, a pesar de que está
presente en cualquier tipo de empresa, es especialmente crítico en el caso de
los servicios (todos hemos hecho cola alguna vez y sabemos la insatisfacción
que esto comporta como clientes).
Más concretamente, a lo largo del módulo podréis conseguir los siguientes
objetivos:
1. Conocer las características fundamentales que diferencian las empresas de
servicios de las de fabricación.
2. Entender la base de la teoría de colas y su aplicación en el mundo empresarial.
3. Adquirir el vocabulario y los conceptos básicos sobre el fenómeno de las colas.
4. Ser capaces de resolver los problemas que se plantean habitualmente sobre
colas, utilizando, en cada caso, el modelo adecuado.
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1. Las empresas de servicios
1.1. Características de las empresas de servicios
Kotler (1992, pág. 504) define servicio como cualquier actuación esen-
cialmente intangible que alguien puede ofrecer sin transmisión de la pro-
piedad. Su prestación puede estar asociada a un producto físico o no.
Es evidente que, para esta característica de intangibilidad de los servicios, el
tratamiento que deben recibir las empresas productoras de servicios es diferen-
te del que reciben las de fabricación. En los otros módulos de esta asignatura
hemos visto algunas de las técnicas de dirección de operaciones, fundamen-
talmente referidas a empresas industriales. Estas técnicas no son de aplicación
exclusiva a este tipo de organizaciones, pero para aplicarlas correctamente,
también en empresas de servicios, hay que conocer las principales diferencias
entre los dos tipos de empresas.
Los principales aspectos diferenciadores de las empresas de servicios son:
1) En las empresas de servicios, el cliente forma parte del proceso. Es decir, es
*Por ejemplo, igual que sucede
el mismo cliente quien entra en el proceso de producción y sale de él después cuando vamos al banco a pedir un
préstamo o a un restaurante a cenar.
de ser servido*.
2) Los servicios son intangibles y perecederos, y generalmente no pueden ser
almacenados. Decimos generalmente porque puede producirse algún caso ex-
cepcional. Pensad, por ejemplo, en los acumuladores de calor, que permiten
almacenar energía durante la noche (cuando las tarifas son reducidas) y utili-
zarla durante el día (momento en que este servicio es más caro).
3) Si no se pueden almacenar, tampoco se pueden transportar, de forma que
la capacidad para suministrar el servicio debe estar disponible en el momento
y en el lugar adecuados. Por lo tanto, la localización de la empresa de servicios
debe estar cerca del cliente.
Evidentemente, hay excepciones, como sucede en el caso de los servicios de ele-
vada calidad. A la clínica Barraquer de Barcelona, por ejemplo, acuden personas
de todo el Estado (y del extranjero) a causa de su reconocido prestigio. En este ca-
so, son los mismos pacientes quienes se trasladan para recibir estos servicios.
4) Como consecuencia de su intangibilidad, los servicios no se pueden paten-
tar. Esto comporta que para los competidores sea muy fácil copiar o imitar una
idea innovadora de servicio. Por lo tanto, hay muy poca innovación real y mu-
cha imitación. Además, las empresas imitadoras pueden modificar fácilmente
* Ésta es una práctica habitual, por
ejemplo, en el sector bancario.
el nuevo servicio, diferenciándolo de la idea inicial e innovadora*.
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5) Los servicios no se pueden transmitir y, por lo tanto, tampoco se pueden
* Por ejemplo, cuando vamos a
revender. La producción y el consumo de un servicio son simultáneos. No esquiar a una pista de esquí, no
podemos transmitir el servicio que
existen antes de la compra*. hemos recibido a una tercera
persona que también quiere
practicar este deporte.
6) Los servicios están personalizados. Los empleados deben interaccionar con
los clientes. Por lo tanto, es necesario un contacto directo con los clientes*.
* Por ejemplo, cuando vamos
Como consecuencia, resultan difíciles de estandarizar, ya que varían en función al barbero o a la peluquería.
de quién los ofrece, cuándo y dónde los ofrece, y de la percepción que recibe de
ello el cliente.
7) La demanda de muchos servicios no se puede posponer, ya que éstos son
* Por ejemplo, cuando tomamos un
requeridos por el cliente justo cuando los necesita*. avión para ir a un congreso en la
Coruña, necesitamos llegar un día
determinado y no podemos
posponer la salida.
8) La demanda es, en general, más difícil de prever, ya que con frecuencia está
sujeta a más alteraciones, es más irregular y aleatoria. En empresas de servicios
es más complejo encontrar el equilibrio entre oferta y demanda.
A pesar de todo, es posible atenuar la irregularidad de la demanda a corto plazo
mediante las citas previas, utilizadas en consultas médicas, talleres, asesorías,
etc., o las reservas previas, utilizadas en hostelería, compañías de aviación, cen-
tros deportivos, etc. También se pueden utilizar otras estrategias como por ejem-
plo las estrategias de precio diferencial, según las cuales se aplican descuentos
en el precio en periodos de baja demanda. Éste es el caso de los hoteles, que han
establecido la temporada baja, la media, la alta y la extra.
9) Para hacer frente a las puntas de demanda hay diferentes posibilidades: po-
demos contratar empleados a tiempo parcial, establecer más turnos de trabajo
o hacer horas extraordinarias.
Una práctica interesante es mantener a un grupo de trabajadores polivalentes
de reserva que puedan cubrir las vacaciones de los empleados fijos, las bajas
por enfermedad o el exceso de demanda en un periodo determinado.
En estos periodos de demanda elevada, las empresas de fabricación pueden
subcontratar actividades determinadas. Sin embargo, en empresas de servi-
cios, la subcontratación es peligrosa, ya que la empresa subcontratada puede
captar a los clientes que les hemos enviado. El autoservicio
Algunas empresas de servicios
También es posible incrementar la participación del cliente en el proceso de
optan por incrementar la partici-
producción. pación del cliente. Por ejemplo,
en las gasolineras de autoservi-
cio es el mismo usuario quien
10)En general, la empresa de servicios es intensiva en trabajo, y la de fabrica- pone la gasolina al coche, o en el
caso de los cajeros automáticos,
ción lo es en capital; es decir, la utilización de maquinaria y equipos en servi-
los clientes se pueden ahorrar
cios con frecuencia es menos importante que la utilización de mano de obra. más de una cola ante la ventani-
lla de una caja o de un banco.
1.2. Posibilidades de las empresas de servicios
En el subapartado anterior comentábamos, como característica de los servicios,
que son fácilmente copiables o imitables, y que por lo tanto, la innovación se
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hace difícil. Es decir, las empresas de servicios que invierten en mejoras, en gene-
ral, sólo ofrecen a sus clientes ventajas competitivas temporales, ya que la compe-
tencia también aplicará enseguida estas mejoras a sus servicios. Además, la etapa
siempre difícil de introducir un producto nuevo o un servicio nuevo, en este caso
en el mercado, y el riesgo que esto comporta, están a cargo de la empresa innova-
dora, que sólo podrá gozar de un corto periodo de ventajas en el caso de éxito del
nuevo servicio. Por lo tanto, la estrategia de algunas empresas es dejar innovar a
la competencia y dedicarse a copiar sólo las mejores ideas.
Sin embargo, ¿qué pasaría si una empresa fuese capaz de innovar en algún as-
pecto que las empresas competidoras no pudiesen copiar fácilmente?
Se trataría de establecer una ventaja difícilmente imitable por parte de la com-
petencia. Coyne (1994, pág. 69) sugiere dos tipos de innovaciones de este tipo
con las siguientes características:
1) Ventaja competitiva basada en la constancia del servicio
En primer lugar, una posibilidad consiste en conseguir la constancia del servi-
cio, ya sea creando sistemas excelentes que garanticen el buen servicio o me-
diante decisiones excelentes del personal que está en contacto con los clientes.
La empresa McDonald’s ha creado uno de estos sistemas excelentes para ofrecer a
los cliente siempre el mismo nivel de calidad. Los empleados no pueden modifi-
car la receta de las hamburguesas para adaptarla a los gustos de cada país, ni ha-
cerlas más o menos cocidas para adaptarlas a los gustos de cada cliente. Todas
deben ser iguales; las patatas fritas tienen unas medidas determinadas y unos es-
tándares que deben cumplir; la caja registradora dice a los empleados qué “extra”
deben sugerir al cliente en cada caso. El precio de los artículos aparece automáti-
camente cuando introducen los datos del pedido. En cualquier país, todos los pro-
ductos de McDonald’s son iguales.
En este caso, es precisamente la falta de libertad del personal lo que hace que
McDonald’s mantenga su constancia y su uniformidad de servicio.
British Airways, en cambio, opta por un personal que sea capaz de ofrecer un
trato personalizado a cada cliente. En este caso, no vale un sistema o un pro-
cedimiento de trabajo estandarizado; aquí la excelencia viene dada por unos
empleados extremadamente competentes. Por este motivo, hace falta invertir
más en las personas y dedicar más esfuerzo a la selección, la contratación y la
formación del personal que tratará directamente con el usuario del servicio.
En este segundo caso, a diferencia del anterior, la mejor forma de potenciar la
calidad de servicio consiste en dar a los empleados el suficiente margen de ma-
niobra para que actúen, de cara al cliente, con la suficiente libertad e iniciativa
personal (L.A. Schelesinger, J.L. Heskett; 1993, pág. 85).
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Estos dos ejemplos nos ayudan a establecer la siguiente conclusión:
cuando la constancia en el servicio es el factor clave del éxito de una
empresa y la prestación del servicio no varía de un cliente a otro, es ne-
cesario eliminar la toma de decisiones por parte de los empleados en
contacto con el público y diseñar un buen sistema que preste el servicio.
En cambio, cuando hace falta la toma de decisiones por parte de los em-
pleados, será necesario invertir en su formación y darles la libertad su-
ficiente para que puedan hacerlo. (Coyne, 1994, pág. 71).
2) Ventaja competitiva basada en una estructura diferencial característica
El segundo tipo de innovación para conseguir ventajas difícilmente imitables
por parte de la competencia es aprovechar alguna característica estructural de
la empresa o de su situación que la diferencie y sea difícil de imitar; por ejem-
plo, diferencias de escala o de alcance, diferencias geográficas, características
organizativas o características operativas. A continuación hablaremos de ellas.
a) Diferencias de escala o diferencias de alcance
• Algunas empresas pueden utilizar las ventajas de las economías de escala.
Por ejemplo, American Express se puede permitir el lujo de dar a los usua-
rios de sus tarjetas de crédito un servicio de veinticuatro horas al día, ya
que los costes del personal nocturno se pueden repartir entre una amplia
base de clientes.
Pero además, la gran escala en la empresa es importante para explotar los
efectos de red, fenómeno mucho más importante en el sector de servicios
que en el de fabricación. La adición de nuevos nudos en la red aumenta el
volumen de las partes ya establecidas y consolida, por lo tanto, la utiliza-
ción media de la capacidad de la red. Por ejemplo, cuando VISA incorpora
un nuevo detallista a su red de establecimientos que aceptan la tarjeta de
crédito, aumenta su atractivo para los actuales o futuros poseedores (J.L.
Heskett, 1987, pág. 83).
• Por lo que respecta a las economías de alcance, consisten en ofrecer dos o
más servicios complementarios de forma simultánea en un mismo paquete
a un precio global inferior. Retomemos el ejemplo de American Express;
esta empresa introdujo un nuevo servicio que ofrecía a sus clientes la posi-
bilidad de contactar con médicos o abogados cuando la persona que viajase
a otro país lo necesitara. A su competidor principal, VISA, le costó diecio-
cho meses copiar este producto (K.P. Coyne, 1994, pág. 73).
b) Diferencias geográficas
Nike cambió la ubicación de su centro de distribución, que antes estaba en
Oregón, y lo situó en Memphis, ya que en esta ciudad también está localizada
la sede de la empresa de transportes urgentes Federal Express. De este modo,