Kostentransparenz im institutionellen Asset Management

204 Pages·2017·4.268 MB·German

by  Uwe Rieken, Volker Braunberger, Oliver Dräger (eds.)

Uwe Rieken
Volker Braunberger
Oliver Dräger Hrsg.
Kostentransparenz
im institutionellen
Asset Management
Kostentransparenz im institutionellen Asset
Management
Uwe Rieken · Volker Braunberger · Oliver Dräger
(Hrsg.)
Kostentransparenz
im institutionellen
Asset Management
Herausgeber
Uwe Rieken Oliver Dräger
FAROS Consulting GmbH & Co. KG, FAROS Consulting GmbH & Co. KG,
Pension & Asset Advisory Pension & Asset Advisory
Frankfurt am Main, Deutschland Frankfurt am Main, Deutschland
Volker Braunberger
Saarbrücken, Deutschland
ISBN 978-3-658-12831-9 ISBN 978-3-658-12832-6 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-12832-6
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Geleitwort
Das nun vorliegende Werk „Kostentransparenz im institutionellen Asset Management“
ist gleich in mehrfacher Hinsicht wichtig und extrem förderlich für die Weiterentwick-
lung eines Finanzsektors, den man im deutschsprachigen Raum, der immer noch von der
Idee, manche würden sagen, der Illusion, leistungsstarker staatlicher Alterssicherungs-
und Rentensysteme geprägt ist, durchaus als Wachstumsmarkt bezeichnen kann.
Das Buch setzt sich mit einem zunächst trivialen Thema auseinander – Kosten. Kos-
ten fallen überall an, sind Ziel von Sparmaßnahmen. Sie zu reduzieren, wo man nur
kann, ist fast schon ein Hygienefaktor. Warum also ein Band über Kosten im Asset
Management?
1. Kosten sind ein Treiber der Performance
Was zunächst wie eine Binsenweisheit klingt, wird gerne in der Asset Management-
Industrie vergessen, vielleicht gar geflissentlich übersehen. In jeder Business School
wird gelehrt, wie wichtig Umsätze und Erträge sind. Häufig wird dabei das Bild der
Bruchrechnung verwendet: der Zähler ist der Umsatz, der Nenner sind die Kosten.
Zähler über Nenner Ertrag. Das ist aber nicht gleichbedeutend mit „der Nenner
=
zählt nicht“ d. h. Kosten zählen nicht. Wie wichtig Kostenmanagement ist, zeigen
Restrukturierungen und Sanierungen von Unternehmen, wenn das Management von
einer strengen Kostendisziplin redet. Kostendisziplin scheint aber nicht das Lieb-
lingsthema der Asset Management-Industrie zu sein. Dazu noch eine weitere Binsen-
weisheit: Was nützt die beste Performance gegenüber einer Benchmark? Was bringen
Abnormal Returns aus der Performance eines Portfolios, wenn sie von laufenden Kos-
ten meines Dienstleisters wieder „aufgefressen“ werden? Vielleicht noch nicht ein-
mal, weil es der Dienstleister auf eine hohe Marge abgesehen hat, sondern weil er
schlichtweg seine Prozesse nicht im Griff hat.
2. Kosten spiegeln Prozess- und Transaktionskosten
Prozesse und Transaktionen sind stets abhängig von ihrer Qualität und von der Kom-
petenz und Qualifikation der Ausführenden. Dort liegt die Daseinsberechtigung der
DVFA. Der Berufsverband steht für Qualifizierung und Qualifikation von Invest-
ment Professionals. Als Berufsverband arbeitet die DVFA aktiv daran, dass aus der
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VI Geleitwort
Berufsgruppe der Investment Professionals endlich eine echte Profession wird. Dies
ist keine Wortklauberei! Arbeiten aus dem Bereich der Professionsforschung zeigen
eindeutig, dass es Universalien der Professionalität gibt, ganz gleich, ob es sich dabei
um Mediziner oder Rechtsanwälte handelt, die auch in der Finanzwirtschaft gelten
sollten. Die aber, wie die vergangenen Jahre zeigen, alles andere als selbstverständlich
zu sein scheinen (Erstaunlich ist in diesem Zusammenhang, wie wenig sich die im
Großen und Ganzen redlich arbeitende Asset Management-Industrie von den wesent-
lich schlechter beleumundeten Banken distanziert, oder zumindest abzugrenzen ver-
sucht hat. In der Bevölkerung ist der Unterschied zwischen einer Bank und einem
Asset Manager häufig gar nicht bekannt).
Für die DVFA bedeutet Professionalität von Marktakteuren im institutionellen
Anlagemanagement, dass sich die Professionals jederzeit über zwei wichtige, wenn-
gleich oft stillschweigende Annahmen von Kunden im Klaren sind. Kunden von
Professionals erwarten, dies ist eines der von der Professionsforschung untersuchten
Standardmerkmale von Professionen, dass Professionals über zwei eng miteinander
verbundene Kompetenzen verfügen: zum einen ethische Kompetenz, die sich mithin
darin zeigt, dass die Bedürfnisse und Anliegen des Kunden immer und ohne Aus-
nahme vor den wirtschaftlichen Interessen des Professionals rangieren; zum anderen
technische Kompetenz, d. h. dass der Anbieter über Wissen, Fähig- und Fertigkeiten
verfügt, die den Bedürfnissen des Abnehmers zuträglich sind.
Ich überlasse es an dieser Stelle dem geneigten Leser zu entscheiden, wie er oder
sie denn feststellen könnte oder würde, dass ein professioneller Dienstleister über
ethische und technische Kompetenz verfügt. Nur beide Kompetenzen zusammen sind
überhaupt sinnvoll. Ethische ohne technische Kompetenz ist Hilflosigkeit mit guten
Absichten. Technische ohne ethische Kompetenz ist aus Sicht der DVFA einer der
wesentlichen Treiber der Exzesse gewesen, die uns in die Finanzkrise geführt haben,
und mit denen einige Banken sich noch heute fast schon wöchentlich in der Presse
wiederfinden.
Was hat das mit Kosten zu tun? Kostenmanagement, mithin auch niedrigere Kos-
ten, sind häufig „Part & Parcel“ von Prozessmanagement, ergo Effektivität, ergo
Zeichen technischer Kompetenz. Dabei kann man sich (als Kunde) auch die Frage
stellen, ob es denn fair und ethisch vertretbar ist, wenn mein Dienstleister mir Kosten
„aufs Auge drückt“, die seiner eigenen Ineffektivität geschuldet sind.
3. Transparenz zahlt in gestiegene Kostensensitivität ein
Wir leben, so der Philosoph Byung-Chul Han, in einer Transparenzgesellschaft. Diese
ist dadurch gekennzeichnet, dass es nicht darauf ankommt, ob denn ein Nutzer oder
Nachfrager für die Ergebnisse gestiegener Transparenz überhaupt vorhanden ist, son-
dern dass es darauf ankommt, sich als transparent zu zeigen, weil Transparenz mit Ver-
trauenswürdigkeit gleichgesetzt wird. Transparenz ist nicht widerspruchsfähig. Damit
will ich sagen, dass derjenige, der sich gegen Transparenz ausspricht, sich angreifbar
macht, sich dem Vorwurf aussetzt, er hätte etwas zu verbergen. Ich würde dieser Auf-
fassung sehr klar und deutlich widersprechen wollen, auch auf die Gefahr hin, dass ich
Geleitwort VII
mich damit angreifbar mache. Nehmen Sie Finanzmarktregulierung. Hilft es, wenn
Banken und Asset Manager durch Regulierungsakte faktisch zu Big-Data-Providern
werden, weil sie quartalsweise über 30.000 Zeilen Risikokennzahlen bei der Aufsicht
abliefern? Hat das Beratungsprotokoll zu mehr Transparenz beim Privatanleger geführt?
Das Gros der Regulierungswerke in der Finanzindustrie hat Transparenz zum Ziel,
und zwar Transparenz als Mittel des Verbraucherschutzes.
Es hilft aber nicht, über das paternalistische Auftreten des Staates oder die schlei-
chende Entmündigung des Konsumenten zu klagen. Gehen wir davon aus, dass sich
das regulatorische Paradigma kurz- bis mittelfristig nicht ändern wird. Ich befürchte,
dass irgendwann auch im institutionellen Bereich die Regulierung auf vollständige und
lückenlose Kostentransparenz drängen wird. Will die Industrie warten? Oder wäre es
nicht besser, wenn sich die Industrie auf Usancen und Praktiken verständigt, um damit
der zweitbesten „Lösung“ – Regulierung auf hohem technischen Niveau mit begrenz-
tem Nutzen für den Konsumenten – zu entgehen?
4. FinTech, RoboAdvise und InvestTech zeigen, wo noch kostenproduzierende Ineffizien-
zen zu finden sind
Man muss kein Prophet sein, um absehen zu können, dass wir uns inmitten eines
technischen Paradigmenwechsels befinden. Globale Finanzplätze buhlen um die
Gunst von FinTech-Unternehmen. Börsenbetreiber öffnen Inkubatoren mit Inte-
rieurs, die an der Gestaltung von Büros im Silicon-Valley orientiert sind. Praktisch
keine große Bank, die nicht irgendwo an einem trendigen Ort ein Labor für Big Data,
Blockchain oder Sentiment Analysis aufgemacht hat.
Ob das schon der Anfang des post-humanen Finanzmarktes ist, sei dahingestellt. Dass
wir bald ein ähnliches Sterben von FinTech Start-ups sehen werden wie seinerzeit zum
Ende des Neuen Marktes, gilt auch schon als ausgemacht. Dennoch: der ganze Hype um
FinTech-Unternehmen, oft verbunden mit der (ernsthaft gestellten) Frage, ob wir denn
zukünftig noch Banken brauchen, wenn wir alle unsere GEZ-Rechnungen per Block-
chain überweisen, oder unsere Oma per „Nach-Rechts-Wischen“ Tickets für den Poetry
Slam kauft, verstellt den Blick auf das Wesentliche: andere Industrien haben frühzeitig
auf digitale Technologien gesetzt – Stichwort: Industrie 4.0 – und ganz enorme Effizienz-
gewinne eingefahren, indem Prozesse gekürzt und Transaktionskosten reduziert wurden.
Man denke daran, wie Amazon oder Apple mit ihren Online-Shops etablierte, aber verän-
derungsaverse Industrien revolutioniert haben. Nichts ist mehr so wie vorher. InvestTech
Start-ups werden die Asset Management Industrie nicht verdrängen, sie werden aber Pro-
zesse verändern und, weil sie das Verhalten der zukünftigen Generationen besser verste-
hen, für andere Erwartungen von seiten der Nutzer sorgen. So viel scheint klar.
Die Asset Management-Industrie hat das Problem in gewisser Weise ja schon seit
Jahren mit am Tisch: passives Investieren. In Zeiten, in denen selbst die besten aktiven
Manager Schwierigkeiten haben, den Markt zu schlagen, rücken automatisch Kosten in
die Betrachtung. Dabei dürfte nicht nur ein Rolle spielen, ob am Ende eine magere Ren-
dite aus einem aktiven Management noch von Management Fees und anderen, häufig
VIII Geleitwort
nicht genauer spezifizierten Kosten aufgezehrt wird. Nein, ich bin davon überzeugt, dass
auch indirekte Kosten, nennen wir sie neudeutsch „Cost-of-Being-in-Business-With“
eine Rolle spielen. Wenn ich passive Produkte ohne viel Aufwand, Administration und
menschliches Zutun (das immer mit Zeitaufwand einhergeht) wesentlich schlanker hand-
haben kann als aktives Management, dann kostet das vielleicht ein paar Basispunkte Per-
formance. Aber es zählt mehr, dass die Transaktionsaufwände niedriger sind und mein
organisatorischer Aufwand geringer.
Vincent van Gogh wird folgendes Zitat zugeschrieben: „Ich mache mir immer wieder
Vorwürfe, dass meine Malerei nicht wert ist, was sie kostet“. Wenn die Asset Manage-
ment-Industrie nicht auch an diesem Punkt ankommen will, dann muss sie sich der Frage
stellen, wie sie a) Kosten handhabt, b) wo sich über Effizienzsteigerungen noch Kosten
reduzieren lassen, c) wie sie Kosten ausweist, und d) wie sie – dieser Punkt scheint mir
vor der Drohkulisse der digitalen Wettbewerber und des hohen Marktanteils der passiven
Investments ganz besonders wichtig – ihre technische Kompetenz und ihren Mehrwert
erzählt, verkauft und damit begreifbar macht, warum Kosten so sind, wie sie sind.
Dieses Buch leistet einen wichtigen Beitrag zur Beantwortung dieser Fragen. Es wäre
wünschenswert, wenn es zu einem Standardwerk der Asset Management-Industrie wer-
den würde.
November 2016 Ralf Frank
DVFA
Frankfurt am Main, Deutschland
Autor
Ralf Frank ist Geschäftsführer und Generalsekretär der DVFA. Zuvor hielt er verschie-
dene Positionen bei einem amerik. Investitionsgüterhersteller und als Senior-Berater bei
einer europäischen Unternehmensberatung. Er studierte in Brüssel, Essen, Manchester
und Sheffield und hat einen Abschluss MA in Kommunikationswissenschaft und Polito-
logie (Essen) sowie einen MBA (Sheffield).
Geleitwort IX
Die Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA) ist
der Berufsverband der Kapitalmarktexperten. Sie wurde 1960 gegründet und hat heute
rund 1.400 persönliche Mitglieder von mehr als 400 Investmenthäusern, Banken, Fonds-
gesellschaften oder unabhängigen Kapitalmarktdienstleistern.
Vorwort
Hier noch ein kurzer Wegweiser durch das vorliegende Buch, das zum ersten Mal in
größerem Umfang kostenrelevante Themen für das institutionelle Asset Management in
Deutschland zusammenführt – ohne dabei aber den Blick “über den Tellerrand”, also
Kostendebatten in anderen europäischen Ländern zu vergessen.
Den Anfang machen wir in Kap. 1 mit einem konkreten Beispiel direkt aus dem ins-
titutionellen Alltag: Dr. Thomas M. Treptow beschäftigt sich in seinem Beitrag mit den
Stellhebeln bei der Gestaltung von Management- und Performancegebühren bei Versor-
gungseinrichtungen abstrahiert von der Kirchlichen Zusatzversorgungskasse (KZVK),
der er vorsteht.
Danach geben in Kap. 2 zunächst Bernd Haferstock, Andreas Hilka und Herwig
Kinzler, Mitglieder des Fachausschusses Kapitalanlage der Arbeitsgemeinschaft für
betriebliche Altersversorgung e. V. (aba), einen Überblick über die komplexe Land-
schaft der betrieblichen Altersversorgung in Deutschland. Dabei beschreiben sie, wie die
unterschiedlichen Durchführungswege die Kapitalanlage und damit die Kostenthematik
beeinflussen.
In Kap. 3 fasst Prof. Dr. Diether Döring den Blick noch etwas weiter und beleuchtet
die Kostenfrage vor dem Hintergrund einer wachsenden Versorgungslücke im Alter.
Der zweite Abschnitt des Buches bringt uns vom spezifischen Feld der betrieblichen
Altersversorgung in das allgemeinere Gebiet der Management- und Verwaltungskosten
in der institutionellen Kapitalanlage.
Oliver Dräger von FAROS Consulting macht in Kap. 4 den Einstieg mit Überle-
gungen zur Steuerbarkeit von Kosten, deren Transparenz sowie der Vergleichbarkeit von
Kosten. Er unterstützt seine Ausführungen durch praxisnahe Auswertungen aus einer
Investorenbefragung.
Näher mit dem Modell der erfolgsabhängigen Entlohnung von Managern beschäftigt
sich zunächst in Kap. 5 Martin Schliemann von der Frankfurt Finance Audit Wirt-
schaftsprüfungsgesellschaft. Er listet pro und kontra dieser Vergütungsform und ihrer
verschiedenen Ausformungen auf und stellt sich die Frage welches Modell für wen
geeignet ist.
XI