Konzeption von Kommunikation: Theorie und Praxis des strategischen Kommunikationsmanagements

428 Pages·2013·1.905 MB·German

by  Klaus Merten (auth.)

Konzeption von Kommunikation
Klaus Merten

Konzeption von
Kommunikation
Theorie und Praxis des strategischen
Kommunikationsmanagements
Klaus Merten
Münster, Deutschland

ISBN 978-3-658-01466-7 ISBN 978-3-658-01467-4 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-01467-4
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Inhalt
Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1 Strategische Konzeption: Gezielt Wirkungen erreichen . . . . . . 11
1.1 Beispiel: Wo ist der Hamburger Hauptbahnhof ? . . . . . . . . . . . . 13
1.2 PR-Konzeption in 12 Schritten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3 Das Konzeptionswirrwarr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
2 Zur Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
2.1 Strategie und Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
2.1.1 Strategie und Strategem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
2.1.2 Planung und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
2.1.3 Strategische PR-Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
2.2 Relevante Ansätze der Wirkungsforschung . . . . . . . . . . . . . . 100
2.2.1 Das Stimulus-Response-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
2.2.2 Agenda-Setting Approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
2.2.3 Theorie des Meinungsführers . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
2.2.4 Reflexive Mechanismen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
2.2.5 Der Third-Person-Effect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3 Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
3.1 Entdeckungs-, Begründungs- und Verwertungszusammenhang . . . 121
3.2 Beobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3.2.1 Varianten der Beobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
3.2.2 Fehlerquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
6 Inhalt
3.3 Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
3.3.1 Schriftliche Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
3.3.2 Mündliche Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
3.3.3 Fehlerquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
3.4 Inhaltsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
3.4.1 Ziele und Mittel der Inhaltsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . 155
3.4.2 Varianten der Inhaltsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
3.4.3 Ablaufplan einer Inhaltsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
4 Die Praxis der Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
4.1 Das Briefing – Basis jeder Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
4.2 Kein Lösungsprinzip für ein Lösungsprinzip . . . . . . . . . . . . . . 168
4.2.1 Zielfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
4.2.2 Ansatz, Lösungsprinzip, Methode . . . . . . . . . . . . . . . . 173
4.2.3 Kommunikative Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
4.2.4 Kommunikative Funktionen und Maßnahmen . . . . . . . . . 178
4.2.5 Zwischenfazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
4.3 Wo es schief gehen kann: Stolpersteine und Risiken
bei der Entwicklung einer Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . 183
4.4 Kreative Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
4.5 Konzeptpräsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
5 Das Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
5.1 Das formale Ablaufcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
5.2 Effect Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
5.2.1 Nonmediale Resonanzanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
5.2.2 Medienresonanzanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5.2.3 Typen von Medienresonanzanalysen . . . . . . . . . . . . . . 222
5.2.4 Extramedia-Aanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
5.2.5 Funktionsweise von Medienresonanzanalysen . . . . . . . . . 227
5.2.6 Ergebnisse von Medienresonanzanalysen . . . . . . . . . . . . 230
5.2.7 Medienresonanz in Krisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
5.3 Communications Control (Wertschöpfung) . . . . . . . . . . . . . . 243
Inhalt 7
6 Gute und schlechte Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
6.1 Weitere Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
6.2 Grosse Checkliste für den Ablauf einer PR-Konzeption . . . . . . . . 287
6.3 Regeln und Ratschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
6.3.1 Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
6.3.2 Zwölf goldene Ratschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
7 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
Einleitung
Seit der Jahrtausendwende dominieren zwei Trends das gesellschaftliche (wirt-
schaftliche, politische) Handeln: Die Ausdehnung des strategischen Managements
auf immer neue Handlungsfelder (etwa: Zeitmanagement, Krankenhausmanage-
ment, Personalmanagement) und die Ausdehnung kommunikativen Handelns auf
immer mehr Bereiche des Managements. Der erste Trend verdankt sich dem glo-
balen Streben nach Optimierung des Einsatzes von Zeit- und Ressourcen aller
Art, der zweite der Tatsache, dass Kommunikation eine maximal vorteilhafte Res-
source darstellt, die sich überall einsetzen lässt, weil Kommunikation als generel-
ler Stellvertreter für alles Handeln fungiert. Oder anders: Sage mir, wie erfolgreich
Deine Kommunikation ist und ich sage Dir, wie erfolgreich Dein Management ist.
Management von Kommunikation beruht auf der Anfertigung einer strate-
gischen Konzeption für Kommunikation und diese gilt mittlerweile als der Kö-
nigsweg aller PR und allen Managements und zugleich als beinharter Test auf
Kommunikations-Kompetenz: Hier müssen ein gerütteltes Maß an theoretischem
Wissen, praktische Kenntnisse und vor allem große Erfahrung abgerufen und un-
ter strategischer Perspektive sinnvoll genutzt werden.
Die vorliegende Einführung versucht, theoretisches Wissen und praktische
Kenntnisse zur strategischen Kommunikations-Konzeption an zahlreichen Bei-
spielen plausibel zu vermitteln. Der Leser soll nach der Durcharbeitung in der
Lage sein, eine strategisch aufgebaute Kommunikations-Konzeption regelgerecht
zu entwickeln und dabei alle Möglichkeiten der Optimierung zu nutzen.
Zunächst wird ein schlüssiger, theoretisch abgeleiteter Ablaufplan vorgestellt,
anhand dessen beispielhaft von Mal zu Mal aufwendigere und schwierigere Kon-
zeptionen mit ihrer jeweiligen Problemstellung entwickelt werden, die den strate-
gischen Einsatz von Kommunikation sicherstellen. Damit legen wir die Basis für
das Verständnis und die Entwicklung einer Konzeption und die Sicherheit zu de-
ren professioneller Ausgestaltung. Die Diskussion guter und weniger guter Bei-
10 Einleitung
spiele hilft, das Verständnis für die erfolgreiche Anfertigung einer Konzeption zu
schärfen. Die jeweils getroffenen konzeptionellen Entscheidungen auf der Ebene
der Situationsanalyse, der Strategie, der Taktik, der Umsetzung und des Control-
ling werden begründet, mögliche Alternativen diskutiert, Probleme und Gefah-
ren aufgezeigt.
Das dafür notwendige, relevante Wissen über Wirkungen der Medien und der zu
deren Messung eingesetzten Methoden wird in eigenen Kapiteln nachvollziehbar
vermittelt. Ein umfassendes Glossar, ein Verzeichnis der Literatur und der wich-
tigsten Stichworte schließen sich an.
1
Strategische Konzeption:
Gezielt Wirkungen erreichen
Wirkungen von Kommunikation sind Veränderungen in Wissen, Einstellungen
und Verhalten durch Kommunikation. Dass man mit Kommunikation Wirkun-
gen erzielen kann, macht Kommunikation so interessant, denn Kommunikation
kostet nichts und wird von Kindesbeinen an gelernt. Aber der Prozess, wie Wir-
kungen zustande kommen, ist ein hochkomplizierter Prozess: Üblicherweise wird
unterstellt, dass das, was der Kommunikator sagt, genau so vom Empfänger (Re-
zipient) wahrgenommen wird. Diese Annahme ist leider falsch. Der Empfänger
behandelt jede Aussage, die ihn erreicht, wie ein Angebot: Es kann es ablehnen,
sich bestimmte Teile davon zu eigen machen oder ggf. die Aussage auch vollstän-
dig annehmen, er ist Herr dieser Entscheidung und wählt also aus. Was genau er
auswählt und was nicht, macht die eigentliche Wirkung aus.1 Wir sagen: Der Rezi-
pient interpretiert die Aussage.
Ein erfahrener Kommunikator kann in etwa abschätzen, in welcher Situation
welcher Empfänger wie reagiert.2 Auf dieser Erfahrung baut alle Konzeption auf,
1 Doch Kommunikation folgt einer systemischen, mehrwertigen Logik, erkenntlich daran,
dass laufend Paradoxa auftauchen. Auch wenn der Kommunikator etwa nichts sagt, führt
das zu einer Veränderung (die Wahrnehmung des Empfängers „Er hat nichts gesagt !“ ist für
den Empfänger eben auch eine Mitteilung, die eine Veränderung des Wissens, eben: eine
Wirkung auslöst.). Oder anders: Wenn man nicht nicht kommunizieren kann (so Watzlawick
1971: 53) dann kann man auch nicht nicht wirken. Wir kommen auf dieses schwierige Pro-
blem in Kapitel 2 zurück.
2 Je eindeutiger (einfacher, klarer) eine Situation ist, umso eher ist eine Voraussage möglich.
Wenn jemand, der Christof heißt, von jemand Fremden angesprochen wird mit den Worten:
„Hallo Uli !“ dann kann die Antwort von Christof sehr unterschiedlich ausfallen: Bei einem
Fremden wird er wahrscheinlich schweigen (denn er fühlt sich gar nicht angesprochen). Bei
einem Bekannten wird er das vielleicht als Gag abtun, auf jeden Fall aber erklären, dass er
nicht „Uli“ ist. Ist die Situation ernst, wird er das sehr höflich sagen, ist er aber unter Bekann-
ten, wird er vielleicht etwas Lustiges sagen (etwa: „Selber Uli“ ! oder (lachend) „Hallo ! ich bin
K. Merten, Konzeption von Kommunikation,
DOI 10.1007/978-3-658-01467-4_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013