Komplexitätsmanagement: Psychologische Erkenntnisse zu einer zentralen Führungsaufgabe

42 Pages·2015·0.586 MB·German

by  Elke Döring-Seipel, Ernst-Dieter Lantermann (auth.)

essentials
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Elke Döring-Seipel  
Ernst-Dieter Lantermann
Komplexitäts-
management
Psychologische Erkenntnisse zu einer
zentralen Führungsaufgabe
Dr. Elke Döring-Seipel Prof. Dr. Ernst-Dieter Lantermann
Universität Kassel Dolle & Lantermann – Praxis für
Kassel Organisationsentwicklung
Deutschland Kassel
Deutschland
ISSN 2197-6708 ISSN 2197-6716 (electronic)
essentials
ISBN 978-3-658-08657-2 ISBN 978-3-658-08658-9 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-08658-9
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Was Sie in diesem Essential
finden können
• Eine Analyse des Zusammenhangs von Komplexität und Unsicherheit
• Psychologische Gründe für Komplexitätsreduzierungsstrategien
• Antworten auf die Frage nach individuellen Kompetenzen für gelingendes
Komplexitätsmanagement
• Begründungen für veränderte Anforderungen an eine „gute Führung“ und an
Unternehmen unter der Bedingung hoher Komplexität
V
Vorwort
Bei diesem Essential handelt es sich um eine erweiterte Fassung des Beitrags von
Döring-Seipel & Lantermann „Komplexität – eine Herausforderung für Unterneh-
men und Führungskräfte“, der in dem von Sven Grote herausgegebenen Werk „Zu-
kunft der Führung“ (2012) erschienen ist.
VII
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2 Komplexität und Unsicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1 Dimensionen komplexer Handlungsräume . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2 Unsicherheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3 Suboptimales Komplexitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1 Komplexitätsreduzierung als Königsweg? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2 Die psychologische Seite der Komplexitätsreduktion . . . . . . . . . . 10
3.3 T ypische Fehler im Umgang mit Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . 11
4 Anforderungen und Kompetenzen für gelingendes
Komplexitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.1 Denkstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.2 Systemverständnis, Interaktions- und Selbstmanagement . . . . . . 18
4.3 Individuelle Kompetenzen und motivationale Orientierungen . . . 21
4.4 Entwicklungshelfer und Feuerwehr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5 Komplexität – eine Herausforderung für Unternehmen . . . . . . . . . . 25
5.1 Behauptung in einer komplexen Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
5.2 Komplexitätsreduktion vermeiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
5.3 Die Binnenkomplexität erhöhen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
6 Komplexitätsanforderungen an „gute“ Führung . . . . . . . . . . . . . . . 29
6.1 Entscheidungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
6.2 V eränderungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
6.3 Gestaltung sozialer Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
IX
X Inhaltsverzeichnis
7 Elemente einer neuen Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
7.1 Komplexität anerkennen und nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
7.2 Etablierung einer Vertrauenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
7.3 Führungsanforderungen neu definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Abschließende Bemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Was Sie aus diesem Essential mitnehmen können . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Einleitung 1
Unternehmen stehen heute mehr denn je vor der Herausforderung, auf die zuneh-
mende Komplexität in der Gesellschaft und auf den Märkten, aber auch auf ihre
eigene wachsende Binnenkomplexität mit veränderten Strategien, Geschäftsmo-
dellen, Managementprozessen und Organisationsstrukturen zu antworten. Gelin-
gendes Komplexitätsmanagement wird immer mehr zu einem wesentlichen Er-
folgsfaktor – und gleichzeitig zu einer essenziellen unternehmerischen Heraus-
forderung. Komplexer werden nicht nur die gesellschaftlichen und politischen
Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns; auch der Wettbewerb, die
Kundenanforderungen, die globale Vernetzung und die wachsende Dynamik von
Märkten werden immer komplexer und unsicherer in ihren Entwicklungen. Diese
„äußere“ Komplexität geht einher mit einer wachsenden Komplexität von Organi-
sations- und Zielfindungsprozessen, von Produkt- und technischen Entwicklungen
innerhalb des Unternehmens (vgl. Schoeneberg 2014). Aus dieser unbestrittenen
Veränderung hin zu einer wachsenden Komplexität der Rahmenbedingungen un-
ternehmerischen Handelns erwachsen neue Anforderungen nicht nur an Unterneh-
men als „handelnde Organisation“, sondern auch und nicht zuletzt an die Träger
und Motoren dieser Veränderungen, an die handelnden Personen, an die Führungs-
kräfte und Mitarbeiter auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens.
Hier setzt dieser Beitrag an. Nach einer Präzisierung des Begriffs Komplexität
wird zunächst die subjektive Seite der Komplexität – die Unsicherheit – erörtert.
Mit wachsender Komplexität korrespondieren subjektiv erfahrene Handlungs-,
Entscheidungs- und Wissensunsicherheiten. Unsicherheitserfahrungen sind in al-
ler Regel unangenehme und aversive Erfahrungen, denen man so rasch wie mög-
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2015 1
E. Döring-Seipel, E.-D. Lantermann, Komplexitätsmanagement, essentials,
DOI 10.1007/978-3-658-08658-9_1