Ken Blanchard

40 Pages·2009·5.24 MB·Spanish

Edición trimestral | ISSN 1999-5709 Enero-Marzo 2009
Ken
Blanchard
Hacia un
Nuevo Liderazgo

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Herramientas Gerenciales De Portada Protagonistas
El mayor riesgo es no Hacia un Nuevo Liderazgo Conciencia Emocional:
hacer nada Contar con verdaderos líderes es una Aprenda a liquidar el ego
necesidad crítica para el éxito de toda
Con Maryam Varela, reputada exper-
Descubra por qué es importante la
empresa y Ken Blanchard nos habla ta en la aplicación de la Inteligencia
innovación estratégica en la conse-
de los valores y virtudes que los car- Emocional en el mundo empresarial.
cución de los objetivos y metas de las
acterizan.
organizaciones.
Indice ..................................................................................2 Temas de Vanguardia
El nuevo mercadeo ......................................................27
Carta del Director
¿Y usted? ¿Está “Blindado”?... ....................................4 Tips & Tricks
El arte de pedir descuentos ......................................28
Apuntes Ejecutivos
Un viaje con rumbo definido ......................................6 Desde INCAE
Implementación de estrategia .................................30
Mejores Prácticas
Claves en la rentabilidad ...........................................13 The Seminarium Letter
El Nuevo ROI .................................................................32
La Sección de los Expertos
Retail: Cómo superar la crisis con éxito ...............16 Noticias de INTRAS ........................................................34
GESTION es una publicación gratuita enviada de
forma exclusiva a los participantes de los progra-
mas de INTRAS, así como a clientes, relacionados Edición Trimestral
y empresas vinculadas a la firma. República Dominicana
GESTION se reserva el derecho de escoger los Enero-Marzo 2009
destinatarios de esta publicación y a determinar,
sin previo aviso, la finalización de su edición.
GESTION no es una publicación comercial, sino Director General Instituciones Colaboradoras
una contribución al sector empresarial. Los juicios
Ney Díaz INCAE
y conceptos emitidos en esta publicación son
responsabilidad de las fuentes, y por ende no com- Seminarium
prometen a INTRAS o a las empresas auspiciantes Edición y Redacción
de esta publicación. INTRAS Coordinadora de Producción
Karina Bautista
Prohibida la utilización, reproducción y difusión de
esta publicación sin la autorización de INTRAS y/o Colaboradores en esta edición Diseño y Dirección de Arte
de sus aliados. Maryam Varela VEGA Grupo Creativo
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Santo Domingo, República Dominicana. Roberto Cañamero
Teléfono [phone] • Fax [phone] Jeffrey Medina López
e-Mail: [email protected] • www.intras.com.do

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¿Y usted?
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¿Está “Blindado”?
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Los recientes acontecimientos mundiales y sus continuas zado siempre nuestras inversiones basados en criterios de
ramificaciones han cambiado para siempre y de forma austeridad y optimización? ¿Contamos con planes estraté-
evidente los cimientos del escenario económico mundial gicos formales y sobre todo con los mecanismos idóneos
y sobre todo han sacudido los paradigmas sobre los cuales para su monitoreo continuo? ¿Somos los mejores o los más
se cimentaron muchas de las empresas creadas en los úl- baratos o los más próximos, a los clientes en nuestro sector?
timos 100 años. Más que hablar de crisis, hablamos de un ¿Tienen nuestras empresas productos únicos y realmente
reordenamiento del mundo capitalista con el matiz de que diferenciados?
a diferencia de otras coyunturas similares, en este caso no
ha habido país, sector, empresa o persona que haya perma- ¿Y usted, está Blindado? ¿Ha sido ético con sus competi-
necido ajena o inmune a sus “ondas expansivas”. dores? (Mañana podrían ser sus empleadores o incluso sus
clientes si decide, o tiene que, independizarse…) ¿Ha sido
El término “Blindado”, acuñado en Latinoamérica para di- equitativo con sus proveedores? (Mañana podrían darle
mensionar hasta que grado nuestros países y sus economías facilidades que usted necesite…) ¿Ha sido solidario con
serán o no afectadas por este fenómeno, ha sido quizás uno sus clientes? (Mañana podrían volver a ser sus clientes en
de los términos más utilizados recientemente y que más otras circunstancias…) ¿Ha sido justo con sus supervisa-
debates ha generado. Siendo éste tan ilustrativo de lo que dos? (Mañana podrían ser sus mejores referidores o incluso
implica estar “protegido o no”, entiendo que aplica perfec- sus clientes también) ¿Y con sus compañeros de trabajo, ha
tamente para dos preguntas que desde hace tiempo rondan sido cordial? (Mañana podrían ser sus jefes…) ¿Está usted
en mi cabeza: 1) ¿Están nuestras empresas “Blinda- posicionado como un profesional competente, íntegro y de
das”? y 2) ¿Estamos nosotros (como empresarios trato afable? (Mañana puede surgir una oportunidad única
y/o profesionales) totalmente “Blindados”, ante lo tanto en su propia empresa como en el mercado…).
que definitivamente será un nuevo escenario?
¿En resumen, está usted conciente que en tiempos de bo-
Para ilustrar a que me refiero con una empresa “Blinda- nanza todo es fácil y que realmente cuando se cosecha lo
da” lo ilustraré con algunas preguntas (la lista podría ser que hemos sembrado todos estos años es cuando cambian
interminable): ¿Contamos con empleados comprometidos, los esquemas y las circunstancias?
capacitados, totalmente informados de nuestra realidad y
sobre todo dispuestos a dar la “milla extra”? ¿Conocemos
nuestros mejores clientes y hemos trabajado para que és-
tos sean totalmente incondicionales a nuestra empresa, sus
productos y nuestros niveles de servicio? ¿Hemos priori- Ney Díaz

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n Un viaje
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con rumbo
definido
La planificación estratégica es fundamental para que
una empresa tenga claro dónde se encuentra y hacia
dónde quiere ir, para así poder aprovechar mejor las
oportunidades que el mercado le presenta.
Si uno no tiene un plan es como empezar un viaje sin tener
un mapa. Ese mapa, representa la Planificación Estratégica,
es saber cómo se espera lograr los objetivos estratégicos o
la dirección que se fija, es un proceso más que un producto.
Es necesaria para estar seguros de que se está siguiendo
el rumbo que se había trazado y nos sirve para iden-
tificar cualquier variación en los hitos o metas que
se han planeado. Pueden haber diversas razones
para esas desviaciones pero si uno no tiene un
plan, no puede cuestionar si esas variaciones
responden a nuevas oportunidades. Peter Wil-
ton, experto en la materia nos explica que un
plan no debería ser tan rígido como para que
no nos permita aprovechar las oportunida-
des que surjan en el camino, pero tampoco
se deben realizar cambios sin antes cuestio-
nar cada oportunidad para ver si realmente
es una posibilidad de mejorar la empresa o
puede ser una desviación que nos quita de
este rumbo.
Cuando uno está formando la empresa es
una buena práctica el tener un plan de ne-
gocios bien diseñado y éste constituye el pri-
mer plan estratégico, que es lo que la empresa
pretende hacer, como pretende hacerlo y nor-
malmente hay una declaración de misión, visión
y valores y eso da una buena primera pauta. “Yo
recomiendo que el plan se revise por lo menos una
vez por año y a veces con mayor frecuencia, sobre todo
en el principio, para que uno pueda evaluar siempre los
nuevos acontecimientos que surjan”, señala Wilton.
“Yo recomiendo que el plan se revise personas, es la idea dentro del líder o de un pequeño grupo,
pero que también es discutida y cuestionada entre todos, por-
por lo menos una vez por año y a que en ocasiones son precisamente las personas que conocen
la realidad quienes pueden decir “esto no va a funcionar”.
veces con mayor frecuencia, sobre
El procedimiento correcto
todo en el principio, para que uno
Ese plan normalmente está planteado en término de plazos
pueda evaluar siempre los nuevos de tiempo, de metas o tal vez un plan de acción. El primer
año de ese plan debe convertirse en el plan operativo y
acontecimientos que surjan”
en un proceso de dar arranque, eso debe incluir la fijación
de metas a mediano y corto plazo y el establecimiento de
La globalización obliga a las empresas a tener un plan es- indicadores para toda la gente y a través de un proceso (pla-
tratégico, puesto que implica nuevos mercados que tal vez neamiento por objetivos o cuadro de mando integral, ins-
antes estaban cerrados y al mismo tiempo son nuevas ame- trumentos), medir el progreso, y si progresa bien, podemos
nazas de posibles competidores que antes no había. Sin elevar las metas. La fijación de responsabilidades es muy
embargo, hay que tener mucho cuidado de no dejar que importante para la rendición de cuentas a corto plazo. Con
cosas como el Internet o las nuevas tecnologías nos hagan un buen plan operativo, con objetivos específicos, medibles,
cambiar los fundamentos de nuestra estrategia. Las estra- con responsabilidad individual y compartida (porque pue-
tegias robustas no se cambian cada vez que hay un nuevo de haber equipos de trabajo responsables para ciertos pro-
descubrimiento, sino que tienen elementos que son firmes ductos del plan, pero también debe haber responsabilidad
y sólidos y que solamente varían cuando se evidencia que es individual) y evaluación del desempeño.
necesario. Pero la estrategia tiene una parte duradera que
es el propósito fundamental, el posicionamiento estratégico Un punto importante a considerar, según Wilton, es la cali-
frente a los competidores y esto no tiende a cambiar con dad de la evaluación que se hace del entorno. Las empresas
tanta frecuencia. que hacen un buen trabajo de evaluación del entorno, usan
instrumentos un poco más sofisticados, por ejemplo, el
planeamiento por escenarios, tratan de imaginar distintos
¿Cómo diseñar un buen plan estratégico?
futuros que pudieran ocurrir tomando en cuenta todas las
Un buen punto de partida es una visión del futuro, eso nos posibles tendencias en el entorno político, social, socioeco-
da una idea de donde queremos llegar y que es lo que qui- nómico y tratan de ver no sólo el impacto de esas tenden-
siéramos que esta empresa logre en los próximos 5 ó 10 cias en la empresa, sino también cuan ciertas o inciertas son
años; una visión de cómo será el mundo si nosotros logra- esas tendencias; entonces, mediante la construcción de un
mos lo que pretendemos con nuestro propósito estratégico. tipo de matriz de impacto y de incertidumbre, pueden ver
Pero otra alternativa, que también es debatida es el hacer las que pueden influir en su futuro, para que así la estrate-
una introspección muy cuidadosa de la capacidad interna gia tome en cuenta esas posibilidades.
de la empresa, sus fortalezas y debilidades. Pero, principal- Wilton agrega, “Yo creo que más importante que el pla-
mente, lo que necesita un buen proceso es el analizar cómo neamiento estratégico, se necesita pensamiento estratégi-
llenar la brecha entre donde estamos actualmente y dónde co, que no sea un plan inflexible que uno hace por hacer,
queremos llegar. Es un proceso interactivo de hacia dónde porque eso puede restringir la creatividad. Mientras más
queremos llegar y dónde estamos, y lo importante es que detallados los planes, mientras más números tiene, mi ex-
nuestro diagnóstico organizacional interno sea bastante ri- periencia es que menos se utiliza, y es que no tiene pasión.
guroso, que realmente entendamos cuáles son nuestras li- El plan no tiene que ser largo, pero sí debe ser muy claro, y
mitaciones y que seamos realistas. El problema que muchas todo el mundo debe entender cuál es la estrategia, eso es lo
empresas han tenido es que les ha faltado el realismo en sus importante”.
planes, pero es igualmente importante imaginar distintos
futuros para la empresa qué queremos, porque eso es lo que
da el aliciente, el entusiasmo, la motivación a toda la orga-
“Se necesita pensamiento estratégico
nización. Una vez que se tiene eso claro, el próximo paso
es determinar cuáles son las distintas opciones para llegar
para no restringir la creatividad. Un
desde donde estamos hacia donde queremos ir. “Normal-
mente los problemas que he visto es que las empresas no plan debe estar lleno de pasión; muy
toman suficiente tiempo para imaginar todas las posibles
alternativas que tienen y ese proceso, normalmente se hace claro, y sobretodo, que todo el mundo
a través de talleres de lluvias de ideas en la cual ninguna es
rechazada inmediatamente, pero nos permite estar seguros pueda entender cuál es la estrategia”.
de haber planteado toda la gama de opciones que tenemos,
antes de comenzar a evaluarlas rigurosamente, aplicando
los criterios que vienen de nuestros objetivos, de nuestros
valores.
Peter Wilton es Director Académico de programas internacionales
Este proceso de lluvia de ideas, idealmente debe ser am-
de negocio en Haas School of Business, UC Berkeley, donde dicta cur-
pliamente participativo, que surja desde abajo hacia arriba, sos de estrategias de negocio y management internacional. Ha sido
igualmente como desde arriba hacia abajo, porque los pla- profesor en las universidades de Purdue, Duke, Michigan, Chicago y
nes creativos no necesariamente se generan con muchísimas en Melbourne en Australia.