IT im Unternehmen: Leistungssteigerung bei sinkenden Budgets Erfolgsbeispiele aus der Praxis PDF
Preview IT im Unternehmen: Leistungssteigerung bei sinkenden Budgets Erfolgsbeispiele aus der Praxis
Springer-Verlag Berlin Heidelberg GmbH Die Reihe Xpert.press des Springer-Verlags vermittelt Professionals in den Bereichen Soft- wareentwicklung, Internettechnologie und IT- Management aktuell und kompetent relevantes Fachwissen über Technologien und Produkte zur Entwicklung und Anwendung moderner Informa- tionstechnologien. Lothar Dietrich Wolfgang Schirra (Herausgeber) IT im Unternehmen Leistungssteigerung bei sinkenden Budgets Erfolgsbeispiele aus der Praxis Mit 160 Abbildungen und 9 Tabellen 123 Dr. Lothar Dietrich Auf der Aue 73 40882 Ratingen [email protected] Dr. Wolfgang Schirra Booz Allen Hamilton Zollhof 8 40225 Düsseldorf [email protected] ISSN 1439-5428 ISBN 978-3-642-62238-0 ISBN 978-3-642-18674-5 (eBook) DOI 10.1007/978-3-642-18674-5 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbeson- dere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildun- gen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich ver- gütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheber- rechtsgesetzes. springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004 Softcover reprint of the hardcover 1st edition 2004 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka, Heidelberg Datenaufbereitung: LE-Tex, Leipzig Gedruckt auf säurefreiem Papier 33/3142 GF 543210 Inhaltsverzeichnis Einleitung.....................................................................................................1 Dr. Lothar Dietrich, Geschäftsführer Manß & Partner GmbH Dr. Wolfgang Schirra, Senior Partner Booz Allen Hamilton Entsprechung und Beweglichkeit als Programm wertorientierter IT-Strategie................................................................................................13 Dr. Michael Shipton, Mitglied der Geschäftsleitung Swisscom AG Adrian Turtschi, Leiter des strategischen IT Managements Swisscom AG Die ersten 100 Tage des CIO – „Quick Wins“ und Weichenstellung.......45 Dr. Lothar Dietrich, Geschäftsführer Manß & Partner GmbH Wertorientiertes IT-Kostenmanagement....................................................83 Klaus Rausch, Leiter IT/Organisation Landesbank Baden-Württemberg Dr. Andreas Rothe, Senior-Berater Landesbank Baden-Württemberg Infrastruktur-Management als Erfolgsfaktor...........................................103 Dr. Wilhelm Pletschen, Senior Director Operations Vodafone D2 GmbH Franz-Josef Böckmann, IT Infrastructure Manager Vodafone D2 GmbH Kostensenkung in der dezentralen IT-Infrastruktur.................................139 Marc A. Dierichsweiler, Leiter IT/TK-Infrastruktur Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH Konsolidierung von IT-Plattformen ........................................................157 Christoph Ganswindt, Senior Vice President/CIO Lufthansa Passage Airline, Lufthansa AG Realisierung von IT-Synergien in einem paneuropäischen Konzern.......173 Dr. Andreas Groth IT-Konsolidierung im Rahmen einer Post-Merger-Integration...............201 Dr. Stefan Keese, Sprecher der Geschäftsführung Vattenfall Europe Information Services GmbH Heike Wehner, Referentin der Geschäftsführung Vattenfall Europe Information Services GmbH VI Inhaltsverzeichnis Gezieltes und strukturiertes Outsourcing von IT.....................................235 Dr. Michael Gorriz, Leiter IT Business Systems DaimlerChrysler AG Tim Habermann, Associate Booz Allen Hamilton IT-Sourcing..............................................................................................261 Joerg Decker-Conradi, Leiter Procurement Bayer Business Services GmbH Dr. Isabella Erb-Herrmann, Senior Associate Booz Allen Hamilton Stärkung der Geschäfts- und Prozesskompetenz.....................................277 Jürgen Maidl, Leiter Zentrale IT BMW AG Daniel Lange, Strategie, Planung und Steuerung Group-IT BMW AG E-Business als Treiber von Innovation ... … und Renovation von Geschäftsprozessen...........................................303 Dr. Markus Irmscher, Leiter eBusiness Nestlé Deutschland GmbH Verbesserte Steuerung durch IT-Controlling...........................................325 Jürgen Schröder, CIO Schering AG Dr. Germar Schröder, Associate Booz Allen Hamilton Andreas Späne, Senior Associate Booz Allen Hamilton Erneuerung des Geschäftsmodells in der Versicherungsbranche – Die Rolle der IT.......................................................................................345 Dr. Walter Klein, Vorstand Information & Services Deutscher Ring AG Professionalisierung von Führung und Personalmanagement.................361 Thomas Engel, CIO Kühne + Nagel International AG Dr. Alexander Köppen, Senior Associate Booz Allen Hamilton Die Entwicklung der IT zur Business-Funktion......................................379 Paul Schwefer, Group-CIO Continental AG Ausblick...................................................................................................399 Thomas Ganswindt, Mitglied des Vorstands Siemens AG und Vorsitzender des Bereichsvorstands Siemens Information and Communication Networks Autorenverzeichnis..................................................................................403 Erweitertes Booz Allen Hamilton-Buchteam..........................................417 Booz Allen Hamilton-Buchkernteam......................................................421 Einleitung Dr. Lothar Dietrich, Geschäftsführer Manß & Partner GmbH Dr. Wolfgang Schirra, Senior Partner Booz Allen Hamilton Dr. Lothar Dietrich, Dr. Wolfgang Schirra Die achtziger Jahre markieren einen bedeutenden Paradigmenwechsel in der Managementtheorie und Praxis: Der alte Glaubenssatz „mehr kostet mehr” wurde ersetzt durch „bessere Leistung zu niedrigeren Kosten”. Zu- erst und eindrucksvoll damals in der Praxis durch die japanische Autoin- dustrie umgesetzt haben sich schrittweise weltweit viele Branchen diese Lehre zueigen gemacht. Dieser Paradigmenwechsel hat bis vor kurzer Zeit die IT in Unterneh- men nicht erreicht. Im Gegenteil, es war die Rede von Themen wie „von der Daten- zur Informationsverarbeitung” oder „von der zentralen zur de- zentralen IT-Welt” oder „von der administrativen Hilfsfunktion zur strate- gischen Waffe”. Dies alles klang nach „mehr” und, wie die über lange Zeit überproportional wachsenden IT-Budgets zeigen, es „kostete auch mehr” und trotzdem blieb es beim bekannten „Anwendungsstau”, d. h., trotz stei- gender Budgets blieben die Nutzerwünsche zumindest teilweise unerfüllt. Der ökonomische Schock in den Jahren 2000 bis 2003 hat die IT- Budgets zum ersten Mal seit langer Zeit sinken lassen. Neben dem wirt- schaftlichen Druck haben dazu auch andere Faktoren beigetragen: Zum ei- nen waren es Vorstände oder Geschäftsführungen leid, sich – wie jahr- zehntelang geschehen – mithilfe einer IT-Fachsprache, gespickt mit unver- ständlichen Fachbegriffen und Abkürzungen, immer höhere Budgets abrin- gen zu lassen, ohne dass für sie erkennbar damit ein entsprechender Wert- beitrag geschaffen wurde („Die Glaubwürdigkeitslücke”). Zum anderen war und ist da die Verlockung der Fremdvergabe bzw. des Outsourcings mit entsprechenden Kosteneinsparungen gegenüber der In-House-Funk- tion. Und siehe da – unter Druck der Realität kam das Paradigma „Bessere Leistung zu niedrigeren Kosten” auch bei der Unternehmens-IT an, besser gesagt zunächst noch nicht flächendeckend aber immerhin bei genügend vie- len Pionieren in den verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen. Mit anderen Worten: Die IT ist erwachsen geworden. Natürlich bleibt sie eine Quelle von faszinierendem Fortschritt und – richtig genutzt – von kreativer Wertsteigerung für Unternehmen. Aber sie ist nicht länger die Jugendliche unter den Unternehmensfunktionen, die eine Sonderbehand- lung für sich beanspruchen kann. Sie erschließt sich den „normalen” Ma- nagementprinzipien, wie sie für alle Bereiche wirtschaftlichen Handelns gelten. 2 Dr. Lothar Dietrich, Dr. Wolfgang Schirra Damit sind wir bei der Motivation für dieses Buch: Wir wollen zeigen, dass es geht und wie es geht, Leistungssteigerung und sinkende Budgets bei der Unternehmens-IT unter einen Hut zu bringen. Dies ist kein Theo- riebuch, sondern Pioniere aus den verschiedenen Branchen kommen zu Wort und berichten über ihre Erfolgsbeispiele und wie sie erreicht wurden. Und wir wollen ermutigen: diejenigen Vorstände und CIOs, die noch zwei- feln. Nutzen die Unternehmen das Potenzial der IT aus, wird es abhängig vom IT-Entwicklungsstand in Unternehmen auch wieder steigende Bud- gets geben; Voraussetzung ist jedoch Leistungssteigerung und überpropor- tionale Wertbeiträge der IT. Es ist trotz aller vergangenen Frustrationen wert, sich der Aufgabe von neuem zu stellen, den möglichen Wertbeitrag der IT „zu heben”. Wir wollen in keiner Weise in Abrede stellen, dass in der Vergangenheit viel versucht wurde und vieles Gutes geschehen ist. Aber ein durchgehen- des Erfolgsmodell kristallisiert sich erst jetzt heraus. Wenn es noch eines Argumentes bedarf, dass es bisher nicht gefunden wurde: Warum wohl ist die CIO-Zunft die einzige, die seit Jahrzehnten auf ihren Konferenzen ihre Rolle, d. h. die „Rolle des CIO” debattiert? Zumindest sind uns keine Kon- ferenzen bekannt, auf denen etwa „die Rolle des Produktions-Chefs” oder „die Rolle des Vertriebs-Chefs” debattiert werden. Die spannende Erkenntnis dieses Buchprojekts war, dass es ein Er- folgsmodell gibt. Es zieht sich wie ein roter Faden durch die Beiträge der einzelnen Autoren. Das heißt nicht, dass für alle Unternehmen die gleichen Antworten für alle Aspekte dieses Modells gelten. Auf der Ebene des „was” jedoch, d. h., was muss angepackt werden, gibt es branchen- und unternehmensübergreifend eine hohe Übereinstim- mung. Das „wie”, also wie regelt man gewisse Dinge im Detail, kann und muss bei der Lösung auf das Einzelunternehmen zugeschnitten werden. Dementsprechend ist dieses Buch ein Leitfaden für den Praktiker. Es kann die Richtung aufzeigen und pragmatische Hinweise geben, es ist aber kein Kochbuch, das nur mechanisch angewendet werden muss, damit sich der Erfolg quasi von alleine einstellt. Kurz gesagt, geht es bei der Umsetzung dieses Erfolgsmodells darum, die IT von einer Unternehmensfunktion wei- ter zu entwickeln zu einem „Unternehmen im Unternehmen“ und dieses so auszurichten und aufzustellen, wie es sich bei eigenständigen IT-Providern am Markt als erfolgreich herausgestellt hat. Dabei sind acht Handlungsfelder zu bearbeiten, von denen das erste die Steuerung der IT durch das Unternehmen betrifft, die restlichen sieben hingegen die interne Ausrichtung und Aufstellung des IT-Providers (ehe- mals „IT-Funktion“), unabhängig davon, ob der Provider intern oder ex- tern angesiedelt ist. Auch eine interne IT-Abteilung muss sich wie ein (ex- terner) Serviceprovider verhalten. Einleitung 3 HHaannddlluunnggssffeellddeerr KKuurrzz--BBeesscchhrreeiibbuunngg RReeggeelluunngg ddeerr BBeetteeiilliiggtteenn bbzzww.. GGrreemmiieenn uunndd EEiinnhheeiitteenn 11 IITT--GGoovveerrnnaannccee ssoowwiiee iihhrreerr RRoolllleenn uunndd VVeerraannttwwoorrttlliicchhkkeeiitteenn zzuurr SStteeuueerruunngg uunndd BBeerreeiittsstteelllluunngg vvoonn IITT--LLeeiissttuunnggeenn AAuussrriicchhttuunngg ddeerr LLeeiissttuunnggeenn ddeess IITT--PPrroovviiddeerrss aann PPrroodduukktt-- 22 kkuunnddeennoorriieennttiieerrtt ddeeffiinniieerrtteenn,, bbeenncchhmmaarrkkffäähhiiggeennuunndd oorriieennttiieerruunngg mmiitt SSLLAAsshhiinntteerrlleeggtteenn PPrroodduukktteenn HHeerrsstteelllluunngg vvoonn TTrraannssppaarreennzz uunndd SStteeuueerrbbaarrkkeeiitt ddeess IITT-- 33 CCoonnttrroolllliinngg PPrroovviiddeerrss dduurrcchh KKuunnddeenn uunndd iinntteerrnn EEnnttwwiicckklluunngg eeiinneerr kkuunnddeennoorriieennttiieerrtteenn SSttrraatteeggiiee ddeess IITT-- 44 SSttrraatteeggiiee PPrroovviiddeerrss uunndd AAuussrriicchhttuunngg ddeess iinn--hhoouussee LLeeiissttuunnggssppoorrttffoolliiooss aauuff WWeettttbbeewweerrbbssffäähhiiggkkeeiitt KKllaarree TTrreennnnuunngg iinn PPrroojjeekktt--,, BBeettrriieebbss--uunndd SSeerrvviiccee-- 55 OOrrggaanniissaattiioonn ggeesscchhääfftt,, EErrggäännzzuunngg uumm uunntteerrnneehhmmeennssttyyppiisscchhee EElleemmeennttee wwiiee VVeerrttrriieebb,, PPrroodduukkttmmaannaaggeemmeenntt eettcc.. GGeesscchhääffttsspprroo-- 66 AAuuffbbaauu // SSttäärrkkuunngg vvoonn PPrroozzeessss--BBeerraattuunnggss--KKoommppeetteennzz zzeessssoorriieennttiieerruunngg 77 EEffffiizziieennzz EErrrreeiicchhuunngg eeiinneerr wweettttbbeewweerrbbssffäähhiiggeenn KKoosstteennppoossiittiioonn PPeerrssoonnaall-- EEiinnffüühhrruunngg IITT--MMaarrkktt--üübblliicchheerr FFüühhrruunnggss--,, 88 mmaannaaggeemmeenntt PPeerrssoonnaalleennttwwiicckklluunnggss--uunndd EEnnttlloohhnnuunnggssssyysstteemmee QQuueellllee:: BBoooozz AAlllleenn HHaammiillttoonn IITT GGrroouupp Abb. 1. Acht Handlungsfelder für den Erfolg in der IT 1. IT-Governance Hier geht es im Kern darum, das Zusammenspiel von drei Gruppen von „Playern“ zu orchestrieren: die Business-Seite, die CIO-Community und den oder die internen IT-Dienstleister. Wie das im Einzelnen organisiert wird, hängt sehr stark von dem jeweiligen Unternehmen ab. Unterneh- mensstruktur und Führungsphilosophie spielen dabei eine wesentliche Rol- le. In einem multinationalen Großkonzern etwa ist die Vielfalt der zu be- teiligenden Spieler wesentlich größer als in einem Unternehmen, dass im Wesentlichen in einem Land/einer Gesellschaft konzentriert ist und ggf. noch Vertriebsgesellschaften für den Export hat. Ebenso spielt es eine gro- ße Rolle, ob die Führung eher dezentral – ggf. sogar in verschiedenen Rechtsgesellschaften – oder konzentriert auf einen kleinen Führungszirkel geschieht. Einige einfache Prinzipien haben sich aber als Erfolgsmuster herausge- stellt. Die Entscheidung, wie viel für IT ausgegeben werden soll (Budget), gehört auf die Business-Seite – natürlich fachkundig beraten durch die CIO-Seite. Ebenso gehört die Entscheidung über diejenigen IT-Kompo- 4 Dr. Lothar Dietrich, Dr. Wolfgang Schirra nenten, mit denen die Business-Seite in Berührung kommt, d. h. Anwen- dungen und Computer-Arbeitsplätze, auch auf die Business-Seite. Aber Vorsicht: Hier wird keiner Allein-Entscheidung der Business-Seite – schon gar nicht einzelner Fachbereiche – das Wort geredet. Vielmehr ist eine starke Beratung durch die CIO-Community angesagt. Denn zum einen geht es um zielorientierte und effiziente Ende-zu-Ende-Geschäftsprozesse und nicht um Fachbereichs-Optima, die in Summe suboptimal sind. Und die Gesamtprozesse überschaut die IT-Seite besser als die Business-Seite. Auf der Endgeräte-Seite stellen Standardisierung und gut verhandelter Einkauf die wesentlichen Kostenhebel dar. Da in der heutigen Zeit kaum ein Unternehmen auf deren Nutzung verzichten wird, kommt auch hier der IT-Seite eine starke Rolle zu. Genau diesen Bedarf der Business-Seite zu orchestrieren, d. h. zur Ent- scheidung zu führen, zu bündeln und umzusetzen, ist die eine Hauptaufga- be des CIO oder der CIO-Community. „Wirkung durch Einfluss, nicht durch Macht“ heißt das Zauberwort dieser „Community-Orchestrierung“. Dazu gehört die Fähigkeit, überzeugende Argumentationen für die Busi- ness-Seite aufzubauen, durch Business Cases abzusichern und die Rücken- deckung durch die Unternehmensleitung zu erhalten. Hier alleine wird schon deutlich, dass der CIO in der neuen Welt nicht der EDV-Leiter klassischer Prägung ist. Zwei weitere Hauptaufgaben hat die CIO-Seite: Die eigenverantwortliche Optimierung der businessunab- hängigen IT, d. h. Rechenzentren, Netze und ihre Beschaffung sowie die Aufsichtsfunktion für interne und externe IT-Provider. Aber Vorsicht, auch dabei ist der CIO nicht König im eigenen Reich: Bei Fragen etwa der RZ-Konsolidierung oder der Auswahl des richtigen IT-Providers gilt es oft, erhebliche Überzeugungsarbeit bei der Business-Seite zu leisten. Weiterhin geht es auch hier um die Ausrichtung von IT-Leistungen auf den wirklichen Bedarf der Fachbereiche. Beispielsweise sind Systeme mit einer Hochverfügbarkeit sehr gut, aber unter Kostengesichtspunkten muss man sich fragen, ob dies auch wirklich zwingend notwendig ist. Hier geht es um die Abstimmung von IT-Leistungen hinsichtlich der strategischen Ausrichtung des Unternehmens auf seine Kunden und Märkte. Der oder die internen IT-Provider haben die Aufgabe, sich von der Mut- ter Aufträge zu sichern, diese in wettbewerbsfähiger Art und Weise zu er- füllen und sich so aufzustellen und auszurichten, dass sie dies wirtschaft- lich tun können. Ob sie auch am Drittmarkt tätig werden können und sollen, ist ebenfalls eine wichtige Frage, die im Rahmen der IT-Go- vernance festzulegen ist. Da gibt es keine eindeutigen Antworten. Auf je- den Fall sollte gelten: Je mehr die internen IT-Provider im Verhältnis zur Mutter dem externen Wettbewerb ausgesetzt werden, desto freier sollten sie auch am Drittmarkt sein – alleine schon zur Vermeidung unnötiger Re- strukturierungskosten.
The list of books you might like
