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Cómo crear una
cultura de innovación
que funcione
Juan Prego
Socio director de Actitud Creativa. Autor del libro Cómo crear organizaciones aptas para genios
Las empresas, que buscan estandarizar procesos y medir resultados, se enfrentan a la
necesidad de crear, al mismo tiempo, entornos que permitan la expresión única del talento
creativo de cada individuo. ¿Cómo deben afrontar este reto?
E
l pensamiento de un genio es una combina- iguales en todo el universo –cada uno tiene un con-
ción del talento natural heredado y de una junto único de propiedades cuánticas–, y, de la mis-
alta dosis de habilidad adquirida con la ma forma, este principio ayuda a explicar por qué la
práctica. La creatividad es la habilidad co- materia es sólida a pesar de ser principalmente vacío,
mún de todos estos genios. Una habilidad que puede la singularidad de la expresión creativa nos ayuda a
ser desarrollada de una manera específica, para apli- entender por qué algo tan aparentemente intangible
carse a un campo determinado, pero que nunca se tiene consecuencias tan contundentes en nuestro
manifiesta de igual forma en dos individuos. Es decir, día a día.
cada persona es creativa a su propio modo. Así como Esta expresión original y única de nuestro genio
el Premio Nobel y genio de la mecánica cuántica Wol- creativo plantea una interesante contradicción para
fang Pauli descubrió en 1925 que no hay dos electrones los líderes de las organizaciones actuales. En ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ 2009, IBM realizó una encuesta a 1.500 direc- dando clases en Singapur. Black acumulaba las deu-
tivos de empresas líderes en 33 países, preguntándo- das de sus estudios y buscaba formas de poder pagar-
les sobre las competencias más importantes para las. Pero, en 1956, su vida dio un gran giro, al ser con-
tener éxito en los negocios. El 60% eligió la creatividad tratado por la compañía ICI Farmacéutica. Allí, Black
como la competencia más importante1. Pero si la crea- desarrollaría uno de los grandes descubrimientos de
tividad es una expresión única y distinta en cada per- su carrera: el Propranolol. Aclamado como uno de los
sona, ¿cómo pueden las organizaciones, que buscan descubrimientos más importantes en el tratamiento
estandarizar sus procesos y reproducir sus resultados de las enfermedades del corazón, se convirtió rápida-
de forma medible y predecible, crear entornos que, al mente en la droga más vendida del planeta.
mismo tiempo, permitan la expresión única del talen- El éxito comercial del fármaco alejó a Black de la
to creativo de cada individuo? investigación durante un tiempo para dedicarse a
Antes de adentrarnos en la respuesta de este inte- promocionar y explicar los efectos de este nuevo com-
rrogante, tal vez sea interesante explorar un ejemplo puesto. Sin embargo, Black estaba más interesado en
de la importancia que tiene para las organizaciones seguir con sus investigaciones que en realizar estas
crear espacios donde puedan manifestarse las capa- tareas, y en 1964 renunciaría a ICI para unirse a Smith,
cidades creativas de sus equipos y el enorme impacto Kline and French, donde trabajaría nueve años. Du-
que esto puede tener en sus resultados. rante esos años, la compañía farmacéutica crearía un
clima propicio para Black, que pudo dar rienda suelta
a su capacidad creativa.
De tener el foco en solo un producto y en la promo-
ción, Black volvía a estar en un ambiente donde podía
explorar sin un rumbo marcado y realizar investiga-
ciones sobre otros temas que también le apasionaban,
aunque no fueran, a primera vista, inmediatamente
rentables. Nuevamente podía seguir con esa curiosi-
dad que lo acompañaba desde niño y alinear sus ener-
gías con sus pasiones.
A pesar de que la lógica tradicional nos indica que
Black debía seguir con las investigaciones que lo lle-
varon al éxito –“si funciona, no lo cambies”, reza la
máxima–, él hizo todo lo opuesto, investigando en
otras áreas que le resultaban interesantes sin pensar,
en un primer momento, en la rentabilidad de las in-
vestigaciones que realizaba.
Pero ¿tiene esto sentido para una organización?
¿Cuantas empresas –siendo honestos– realmente
permitirían que el capitán del “barco” más rentable
de la compañía se ocupase de “otros proyectos” que
JAMES BLACK Y LA LIBERTAD CREATIVA le resultaran más interesantes? El excesivo enfoque
James Black (1924-2010) fue el cuarto hijo de una hu- en resultados coarta la capacidad de los profesiona-
milde familia escocesa. Durante sus primeros años les más creativos e innovadores. Sin embargo, un
se dedicó a la música y a las matemáticas, pero el es- cambio en el entorno y en el enfoque vuelve a apro-
tudio no le apasionaba, y, según sus propias palabras, vechar todo el talento que estos pueden brindar.
se pasaba los días “soñando despierto”. De hecho, da- Pero no hay que malinterpretar. No centrarse en los
das las limitaciones monetarias de su familia –su resultados no significa no obtenerlos, significa tomar
padre era ingeniero de minas– y su poca afección por las decisiones desde una posición más estratégica y
los estudios, tal vez nunca hubiésemos sabido de Black global que aquella que solo mira el Excel de resulta-
de no ser por una de sus profesoras de secundaria, la dos de los próximos meses.
Dra. Waterson, quien casi obligaría al por entonces En el caso de James Black, el cambio de un entorno
muchacho a realizar los exámenes de entrada a la excesivamente centrado en los resultados a un entor-
Universidad St. Andrews, donde posteriormente ga- no enfocado en la creatividad e innovación tuvo un
naría una beca en Medicina. Más tarde se dedicaría impacto brutal. Durante los años siguientes desarro-
a enseñar e investigar, e incluso pasaría un tiempo lló varios productos que superaron los mil millones
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de dólares de facturación; entre ellos, la Cimetidina, Tal vez, en este punto es bueno reflexionar: ¿a cuá-
un fármaco llamado comercialmente Tagament, que les de estas áreas estamos dando más importancia?
superaría en ventas al Propranolol y se convirtió en Estudios realizados con decenas de organizaciones
la droga más vendida del planeta. muestran que, en el 95% de los casos, las compañías
ponen un excesivo foco en los resultados, lo ➤ ➤ ➤
APTO PARA GENIOS
El talento natural puede y debería ser nutrido y ali-
mentado, por lo que, al estudiar la vida de los genios, CUADRO 1
Las cuatro
encontramos siempre más transpiración –esfuerzo,
dedicación, paciencia, perseverancia y coraje– que dimensiones de La creatividad
inspiración, el mágico momento “eureka” que apare-
ce a veces sin ser llamado.
Pero ¿qué sucede cuando una persona que comien-
AMBIENTE PERSONAS
za a pensar como un genio, de forma disruptiva, atre-
vida, desafiante y hasta alocada, desarrolla sus tareas
en una organización que no está preparada para ese
tipo de pensamiento? (lo cual, de manera realista,
puede referirse al 99% de las grandes organizaciones
que existen en el planeta). Pueden ocurrir dos cosas:
o la persona empequeñece su pensamiento, lo hace
más mundano, más rutinario, menos arriesgado, o
sale de la organización, ya sea expulsado o huyendo.
En cualquier caso, se da una relación en la que ambas
PROCESOS RESULTADOS
partes pierden. El potencial genio pierde un espacio
donde desarrollar su talento y habilidades, y la orga-
nización pierde un recurso precioso y escaso, e incu-
rre en grandes costos para reemplazarlo.
El análisis de Mel Rhodes (1961) organiza la investigación
No es casual que el engagement y la “retención/ y definición de creatividad en cuatro áreas útiles para
atracción del talento” sean algunos de los temas más entender y gestionar las dinámicas y la complejidad
implicadas en el desarrollo de la creatividad en las
tratados hoy día en los foros de recursos humanos.
organizaciones:
Por lo que es cada vez más urgente crear organizacio-
nes “aptas para genios”, y, para ello, quizá haya que
AMBIENTE
entender antes cómo crear organizaciones donde los
El entorno social, cultural y de contexto en el que
genios no solo estén a gusto, sino que sean un lugar la creatividad florece o se extingue
donde puedan desarrollar todo su talento y contagiar
a toda la organización.
PERSONAS
CULTURA INNOVADORA
Los aspectos de la personalidad y cognitivos, la
Esta tarea no puede hacerse sin explorar en profun- historia de vida y los factores de motivación que
didad cuál es el significado de una organización crea- influyen en la creatividad individual
tiva e innovadora. En 1974, el catedrático Mel Rhodes
comenzó una investigación con la misma exploración
en mente. El Dr. Rhodes encontró hasta 56 definicio- PROCESOS
nes diferentes de creatividad. Al analizarlas en pro- Los métodos y las aproximaciones que impulsan
fundidad, observó que todas las definiciones tenían la creatividad en grupos e individuos
en común cuatro componentes básicos, que se con-
vertirían en los pilares necesarios para crear una cul-
RESULTADOS
tura organizativa creativa e innovadora:
Aquellos nuevos “productos” nacidos de la
originalidad y la imaginación
▶ Ambientes.

▶ Personas.

▶ Procesos.

▶ Resultados.
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➤ ➤ ➤ cual es normal y natural, ya que de ellos viven Después se les preguntaba a los participantes sobre
las empresas de cualquier tipo. Tras los resultados, o cuál creían que era el segmento más largo. Primero
cuando estos empiezan a fallar, las organizaciones respondían los cuatro actores y luego el participante
ponen un alto foco en los procesos: la forma en la que real. Los cuatro actores estaban adiestrados para dar
se hacen las cosas, los procedimientos internos, las una respuesta errónea. Por ejemplo, en este caso, se-
certificaciones de calidad, la optimización de los re- leccionar la varilla C en lugar de la B, cuando clara-
cursos, etc. mente la más larga era la B.
Y cuando estos dejan de funcionar es cuando los Al principio, el sujeto de estudio elegía sin dudar la
directivos empiezan a preguntarse qué sucede con respuesta correcta, pero a medida que avanzaba el
las personas, realizan formaciones para desarrollar experimento se podía percibir cómo comenzaba a
habilidades, reemplazan o reestructuran equipos, etc. dudar de sus propios comportamientos y a “adaptar-
Y cuando los cambios de persona no dan resultados se” a la forma de actuar del grupo, respondiendo lo
es cuando, tal vez, solo algunas de las empresas co- mismo que los actores, aun cuando la respuesta co-
mienzan a poner algo de foco en el ambiente, el clima, rrecta era evidente. El experimento de Asch mostró
la cultura, las reglas “no escritas” de la organización, unos números escalofriantes hacia el “conformismo
la vivencia del día a día de las personas que habitan con la presión del grupo”: un 75% de los participantes
en ella, los espacios físicos y el bienestar emocional. dio al menos una respuesta equivocada. Eso significa
Esta suele ser la última de las prioridades organizati- que, en un 75% de los casos, la presión del “cómo se
vas, y suele verse como algo alejado de los resultados, suelen hacer las cosas aquí” tendrá mayor importan-
lo suficiente como para no poner muchas energías cia y efecto que los comportamientos que una mente
(tiempo, esfuerzo y dinero) en ello. brillante pretenda desarrollar dentro de la organiza-
A lo largo de sus investigaciones sobre el pen- ción. Teniendo en cuenta que este experimento solo
samiento creativo, la solución de problemas y duraba unos minutos y entre personas desconocidas
la innovación en las organizaciones, Alex Osborn entre sí, es impactante imaginar la presión que puede
y Sidney Parnes nos demuestran que el orden debería ejercer un colectivo mayor, al que se está expuesto
ser totalmente inverso, que lo primero en lo que de- ocho horas al día durante años. El ambiente y las re-
beríamos centrarnos para conseguir resultados es en glas “no escritas” se convierten en un factor esencial
el ambiente, el clima y la cultura, determinantes en de una organización como “potenciadores” o “frenos”
las organizaciones de éxito duraderas. Aun cuando de aquellos comportamientos que tendrán un impac-
una empresa contrata a las mejores personas, con to directo en los resultados.
los mejores procesos y con un track record de resul-
tados sostenidos, un ambiente “tóxico” puede conver- CAMBIAR EL AMBIENTE
tir a dichas “estrellas” en “perdedores”. La cultura se Ahora bien, ¿cómo se puede cambiar un ambiente o
come planificaciones, planes estratégicos y procesos, una cultura? Richard Barrett, experto en valores y
y eso solo durante el desayuno. fundador de Barrett Values Centre, menciona la máxi-
Aunque este punto pueda parecer discutible, o con- ma: “Las organizaciones no cambian, cambian las
trovertido, no lo es. Es un hecho, además, probado por personas”. Por eso, las personas deberían ser el segun-
diversos experimentos científicos. La presión de gru- do factor de máxima importancia en una organiza-
po establece reglas “no escritas” que logran vencer, ción que quiera dar un fuerte impulso a sus resultados.
en ocasiones, la lógica individual más evidente. En Se pueden tener los mejores procesos, pero son las
resumen, una persona creativa, innovadora, eficaz y personas las que hacen funcionar esos procesos; sin
colaboradora puede cambiar radicalmente su com- personas comprometidas y preparadas, será difícil
portamiento si se encuentra en una organización que esos procesos funcionen. Sin embargo, personas
donde esos valores no se expresan y los comporta- motivadas y con talento pueden triunfar aun en am-
mientos son totalmente diferentes. bientes caóticos y con falta de procesos, como suelen
demostrar muchas de las mejores startups de Silicon
LA PRESIÓN DEL GRUPO Valley, que han nacido en un gran ambiente, entre
Uno de los experimentos más interesantes en este amigos talentosos que compartían un sueño, y que
sentido, tal vez sea el realizado por Solomon Asch en –de manera más o menos caótica– fueron dándoles
los años 50. El experimento se realizaba con cinco forma a sus sueños hasta crear organizaciones mi-
sujetos, cuatro de los cuales eran actores, y solo uno llonarias.
era el sujeto de estudio. Se les mostraban las barras Empresas como Apple, Google o Pixar se han con-
A, B y C que se pueden ver en el cuadro 2. vertido en referencias en el mundo sobre cómo hacer
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CUADRO 2
Formas de acceso a Los mercados
a B c
que las personas se sientan cómodas, exploren y ten-
gan confianza entre ellas y con la organización. Los
La presión de grupo establece reglas 'no escritas'
procesos entonces comienzan a cobrar importancia,
justo cuando los dos pasos anteriores se han cumpli-
que logran vencer, en muchas ocasiones, la lógica
do. Los procesos hacen a los equipos más eficientes y
productivos. En definitiva, los resultados vendrán
individual más evidente
solo y cuando tengamos el ambiente, las personas y
los procesos preparados:
Para simplificar las tareas que tiene que llevar ade-
lante una organización para activar estos cuatro cua-
resuLtados drantes hemos organizado las tareas en solo 12 pasos.
Y 12 pasos no son 12 tareas. Cada organización, cada
amBiente + Personas plan de acción, será diferente, y cada empresa deberá
diseñar acciones específicas adaptadas a su situación.
+ Procesos
Copiar modelos de innovación ajenos parece sensato
sobre el papel, pero es impracticable en la vida real,
ya que siempre hay particularidades de las empresas
que no pueden ser obviadas.
Cuando se tiene un buen ambiente, personas pre-
paradas y procesos, es más sencillo que se den los ESFUERZOS INNOVADORES
resultados esperados. Así, para crear una organiza- Afrontémoslo: cuando la mayoría de las organiza-
ción innovadora se necesita: ciones o emprendedores se plantean dejar de innovar
con espasmos y a trompicones, y planean profesio-
•
Tener desarrollados los cuatro ámbitos. nalizar sus esfuerzos innovadores, la gran mayoría
•
Conocer la prioridad e importancia que tiene ca- no tiene ni idea de por dónde empezar. ¿Comenzamos
da uno de ellos. con la cultura y los valores o con proyectos ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ enfocados a los resultados? ¿Formamos a iniciativas, que, además, no encuentran una respues-
nuestros equipos o contratamos facilitadores exter- ta unánime en los profesionales o las empresas de
nos? ¿Montamos un comité o dejamos un líder para referencia a las que consultan, y, por ende, terminan
cada negocio? ¿Compramos un sistema o desarro- decantándose por aquella más afín a su manera de
llamos uno propio? Y una larga lista de etcéteras. pensar actual.
Muchas organizaciones quedan atrapadas en estos Con los 12 pasos buscamos contar con un instru-
dilemas indefinidamente, en una enorme parálisis mento que permita a las organizaciones trazar una
que, además, divide a la organización y frustra a los hoja de ruta en sus esfuerzos hacia la innovación, así
involucrados, que se sumaron al proyecto para “in- como –en el caso de aquellas que ya están innovan-
novar”, y no para estar empantanados entre buro- do– encontrar esos puntos negros en su estrategia
cracia y discusiones interminables. de innovación, de los cuales, tal vez, no eran cons-
Esto no se debe a la mala intención de los directivos cientes. Por tanto, dos organizaciones con esta mis-
a cargo, todo lo contrario, es una intención positiva ma guía pueden tomar caminos muy diferentes, y
de hacer las cosas correctamente. Nos han enseñado eso está bien.
a minimizar el riesgo y tomar decisiones después de La experiencia muestra que los esfuerzos innova-
pensarlas muy cuidadosamente, y, además, a utilizar dores de las empresas tropiezan con dos errores ini-
aquellas soluciones que ya han sido probadas en el ciales:
mercado. En el caso de la innovación, esta intención
de minimizar el riesgo se traduce muchas veces en A. Dedican energía a un evento o acción aislada
una pregunta: ¿cómo lo hace el de al lado? sin continuidad en el tiempo.
Esta aproximación dista de producir los resultados B. Quieren abarcar todos los cambios demasiado
que la organización desea. No hay dos empresas o dos rápido o al mismo tiempo.
emprendedores que innoven de la misma forma o con
la misma fórmula. Intentar copiar un modelo foráneo Las cuatro razones que explican por qué fracasan
resultaría como introducir un “virus” en el organismo los esfuerzos encaminados a la innovación en las
organizacional. Todos los sistemas de defensa se ac- organizaciones son:
tivarían para defender el “bienestar” o “statu quo” de
1. El ambiente no es el propicio.
2. Las personas no tienen la capacidad o la dispo-
sición.
3. Los procesos no existen o no funcionan.
Cada organización necesita encontrar su propia y única
4. Los resultados no se miden correctamente.
forma de innovar, basándose en el conocimiento, pero
Es decir, hay organizaciones en las cuales un clima
tóxico o, simplemente, una falta de “ecosistema” in-
adaptándolo a las particularidades de las personas
novador hace que muchas buenas ideas e iniciativas
vayan directamente a la basura. En otras, son las
personas las que frenan estos esfuerzos. A veces son
la organización, aun cuando ese bienestar sea relati- los directivos los que quieren hacer las cosas como
vo y volátil, y, tras una larga batalla, todo seguiría más siempre se hicieron, como ellos saben, o simplemen-
o menos igual que antes. te no están dispuestos a realizar los cambios perso-
Cada organización y profesional necesita encon- nales y profesionales que requiere un área de inno-
trar su propia y única forma de innovar, basándose vación. A veces son los equipos disfuncionales o
en el conocimiento, por supuesto, pero adaptándolo tradicionales los que no están preparados para la
a las particularidades de las personas y a las circuns- tarea que se les ha puesto delante.
tancias internas y externas en el momento de reali- También hay organizaciones que no tienen claro
zar el esfuerzo innovador. Por si esto fuera poco, un cuál es el proceso del insight a la “idea”, a la “solución”,
proceso de innovación requiere constantes ajustes a la “innovación”. Diferentes ideas toman diferentes
y mejoras a medida que las situaciones de mercado caminos de forma arbitraria, y no existe una expli-
cambian, para adaptarse y adelantarse a los cambios cación de por qué mueren las ideas que mueren y
en el ambiente. funcionan las que funcionan.
Todo esto genera una gran incertidumbre en los Y, por último, hay organizaciones que no miden
directivos que están a cargo de llevar adelante estas correctamente los resultados de la innovación, es-
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sí ha funcionado. En otras ocasiones, los resultados
Los 12 pasos para crear
se miden de manera excesivamente optimista, lo cual
una cultura de innovación que funcione es una bomba de relojería que estalla cuando estos
resultados no concuerdan con los resultados globa-
les de la compañía, y también hay organizaciones
1. C rear una visión inspiradora. que no saben qué o cómo medir sus esfuerzos de
Diseñar un futuro que todos deseamos y en el que trabaja- innovación.
mos juntos para construirlo. Lo realmente importante es si esa propuesta está
2. I nvolucrar a todos. alineada con la “hoja de ruta” y con aquellos aspectos
Terminar con la visión endogámica de la generación de en los que la organización necesita ahora centrar sus
innovación e ideas. esfuerzos innovadores. Esta lista de complejos ele-
3. C larificar los comportamientos del líder. mentos puede agruparse en 12 factores que requie-
Definir claramente los nuevos roles y responsabilidades de ren una constante atención y revisión. La innovación
cada líder. no es algo que se “instala” en una organización y
luego sucede sin más. La innovación es como el mo-
4. C rear tiempo y espacio para explorar.
La creatividad no sucede en el “vacío”, y no debería ser una tor de un avión, tan potente –capaz de impulsar
actividad para “el tiempo libre o sobrante”. nuestro negocio a velocidades de vértigo– como de-
licado, y, por tanto, necesita una revisión constante
5. E stimular la responsabilidad personal.
de cada instrumento y cada mecanismo antes del
Dejar de entender la creatividad como un “hobby” e incluirla
en la lista de tareas como cualquier otra. próximo vuelo. Después de todo, la vida –o la muer-
te– de nuestra organización o emprendimiento
6. D esarrollar la habilidad para crear e innovar.
puede depender de que ese motor esté listo para
Dotar al talento de herramientas que le permitan expresar
■
funcionar cuando lo necesitemos.
todo su potencial.
7. M edir la innovación.
Establecer métricas realistas y útiles para seguir el progreso
y evolución de los esfuerzos de innovación. “Cómo crear una cultura de innovación que funcione”.
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
8. A provechar las nuevas tecnologías.
Reemplazar el “buzón de ideas” y los “concursos de innova-
ción” por herramientas más sofisticadas y rentables.
9. C rear una red de facilitadores.
Contar con una red de apoyo para las iniciativas innovadoras
dentro de la organización.
10. F omentar las conexiones.
Eliminar compartimentos estancos y contribuir a la “polini-
zación cruzada” entre áreas y departamentos.
11. A signar presupuestos y recursos.
De acuerdo a las prioridades de nuestra empresa, evitando
los “comités” y la inversión clásica de I+D+i y eligiendo
nuevas fórmulas de asignación de presupuesto y recursos.
12. C rear un clima libre de miedo.
El miedo es a la creatividad lo que la kriptonita es a Super-
man. Una organización con miedo nunca tendrá superpode-
res creativos.
peran que un proyecto innovador produzca dema-
siado y demasiado pronto. O no saben explotar los Referencias
bi-products, o resultados secundarios de los proyec-
tos innovadores, sean business insights, market po- 1. [CEO´s] identify 'creativity' as the zing on Complexity: Insights from the
sitioning. O tal vez, simplemente, estos proyectos que single most important leadership Global Chief Executive Officer Study.
competency for enterprises seeking a
“no funcionan” han sido el germen del siguiente que path through this complexity. Capitali-